朱跃进：《生产与运作管理》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 17621

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适用对象

全体员工

课程介绍

[课程目的]

通过本课程的学习，使学员熟悉现代企业生产运作的基本原则、要求与方法，树立生产系统优化控制的意识；掌握生产计划与控制的基本思想、方法和多种先进生产计划与控制的系统技术；了解生产计划与控制的一些前沿理论与方法。

通过本课程的学习，培养学员运用现代生产计划与控制的理论和方法解决生产管理中实际问题的能力，掌握现代企业生产管理岗位应具备的基本技能，使之具备运用系统的观点去组织和管理企业生产和服务等工作，从而达到系统性、创造性的思维能力，以适应现代企业对信息管理与信息系统的要求。

[课程内容]

第1章生产运作管理概述

1.1 企业的生产活动与价值创造过程

——企业生产活动

——提高企业价值增值水平的方法

——生产要素的组合与价值创造

1.2 生产类型与特征

——制造企业生产类型与特征

——服务类型及其运作特征

1.3 生产运作目标与内容

——生产运作的目标

——生产运作管理的内容

1.4 生产运作管理的发展与趋势

——生产运作管理的发展

——科学管理原理与福特生产方式的出现

——管理科学与计算机技术的应用

——丰田生产方式与日本式管理：

——其他先进生产管理模式的兴起

第２章企业竞争战略与生产率

2.1 企业竞争力要素

——企业竞争力

——运作竞争力要素

2.2 生产运作战略内容与决策

——总体竞争战略

——生产系统要素调整战略

2.3 生产率与改善策略

——生产率的含义

——生产率测定方法

——生产率改善措施

第３章需求管理

3.1 需求管理概述

——需求管理在生产运作管理中的作用与地位

——需求管理策略

——需求预测与生产计划的关系

3.2 需求预测的程序与方法

——需求预测的程序

——需求预测方法

3.3 需求预测误差与控制

——需求预测误差的度量

——需求预测误差控制

3.4 需求预测的趋势与新方法

——需求预测的趋势

——需求预测的新方法—CPFR

第４章流程设计与生产组织

4.1 流程设计与生产组织概述

4.1.1 生产过程组织的要求:

——生产过程的连续性

——生产过程的均衡性

——生产过程的比例性

——生产过程的适应性

4.1.2 流程绩效指标

——生产节拍

——通过时间与在制品库存

——生产效率

4.1.3 提高生产过程组织的有效性的途径

4.2 流水线设计

——流水线特征、类型与组织条件

——单一对象流水线设计

4.3 服务流程设计

——服务设计矩阵

——服务流程选择

——信息技术在服务流程设计中应用

第５章流程标准化管理

5.1 标准化管理与作业研究

5.2 工作方法分析与标准化

——工作方法分析的类型

——工作方法分析的技巧

——流程分析

——流程分析与设计的关键要点

——流程分析的表现形式

——操作分析

——动作分析

5.3 工时定额与工作测量

——工作测量的目的

——工作时间构成与工时定额

——工作测量的方法

第6章流程再造管理划

6.1 企业流程再造概述

——流程再造思想历史背景

——流程再造的基本内容

——实施流程再造的成功因素

6.2 流程再造方法论

——流程再造的基本原则

——流程再造的步骤

——流程再造方式的选择

——流程再造切入点的选择

6.3 流程再造的辅助工具

——确定流程优先权的工具（关键成功因子分析方法---流程优先矩阵、QFD）

——流程问题诊断工具（因果分析图、价值分析方法）

——流程建模工具

第7章精细化流程管理

7.1 丰田精细化模式

——丰田文化DNA与丰田模式

——丰田模式的方法论与精髓

7.2 丰田的精细化流程管理思想

——单元作业流程

——平准化计划

——看板与可视化管理

——快速切换

——现场改善

7.3 价值流图与流程精细化

——流程中的价值流分析的作用

——价值流分析的步骤：

第８章生产计划

8.1 生产计划概述

8.2综合生产计划编制

8.3 生产能力需求与规划

8.4 服务业的生产计划

第9章制造资源计划

9.1 物料需求计划的基本思想与原理

9.2 物料需求计划的系统结构

——MRP的基本输入

——MRP的主要输出

9.3 物料需求计划的处理逻辑

——物料需求计划的计算流程

——MRP运算逻辑实例

——MRP运行方式

9.4 物料需求计划的技术参数

——提前期

——批量

——安全库存

9.5 能力需求计划

9.6 从MRP到MRPII 与ERP的演变

——从MRP到MRPII的必然过程

——MRPII的功能与结构

——从MRPII到 ERP的演变与发展

第10章车间作业计划与控制

10.1 车间作业计划概述

——车间作业管理的内容

——车间作业管理的难度与复杂性

——车间作业管理的行为因素

10.2 作业计划编制的基础工作—期量标准

——生产周期

——生产批量

——在制品定额

10.3 作业排序理论

——单台设备作业排序

——流水生产线的作业排序

10.4 生产控制

——生产控制系统

——生产进度控制

——在制品控制

第11章库存管理

11.1 库存管理概述

——库存问题的分类

——库存成本

——库存补给系统

11.2 库存决策模型

——固定量库存补给系统的库存决策模型

（一）确定性经济订货批量模型

（二）经济生产批量模型

（三）随机需求条件下库存订货决策

——定期库存补给系统的库存决策模型

（一）订货间隔期决策

（二）订货量决策

11.3 库存分类管理

——ABC分类法

——不同类型物质的库存管理策略

第12章服务作业计划与控制

12.1 服务作业管理概述

——服务作业管理的特点

——服务作业管理的内容与关键点

12.2 服务排队管理

——排队模型

——排队规则

——提高顾客排队等待满意度的策略

12.3 服务工作轮班计划

——固定班组为单位的轮班计划

——无固定班组的轮班计划

12.4 服务作业控制与生产率改善

——服务进度与秩序控制

——服务应急管理与不确定性控制

——服务作业标准化与作业控制

——自动化与自助服务技术的应用

第13章项目网络计划方法

13.1 项目与项目管理概述

——项目管理的定义与内容

——项目经理与项目组织形式

13.2 网络计划方法

——网络图的绘制

——网络计划的时间参数计算

——网络计划的优化

第14章设备管理与生产维护

14.1 设备管理与生产率

——设备管理在企业生产管理中的地位

——工业生产设备发展对生产率与设备管理的影响

14.2 设备可靠性原理

——设备可靠性概念与度量

——零件磨损与设备故障规律

——失效模式分析方法在设备故障分析中的应用

14.3 设备维护决策

——维修组织形式的决策

——备件决策

——设备更新决策

14.4 设备维修计划

——设备维修工作内容

——修理计划的编制

14.5 维修制度的发展与全员生产维护

——维修制度的发展

——全员生产维护（TPM）

第15章统计质量管理

15.1 质量管理中的常用统计方法

——质量管理中的数据

——排列图

——因果图

——分层法

——直方图

15.2 控制图

15.3 工序能力分析

15.4 产品抽样检验

第16章质量改善

16.1全面质量管理与持续改善

——全面质量管理的概念与内涵

——全面质量管理的工作重点

——全面质量管理的工作方法

——质量管理小组活动

16.2 六西格玛质量改善

——六西格玛质量的含义

——六西格玛质量改善的工作方法

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• 朱跃进：《制造型企业现场主管五项修炼》: 【课程收益】21世纪，中国将成为世界的生产制造中心。今天乃至相当长的时期内，传统制造业都是中国经济的中流砥柱。驰骋商场的企业家们，凭着胆气，灵气所向披靡，开拓市场，占据了一方天地，但是，千辛万苦得道的订单却被生产拖住了后腿！注意了质量往往提高了成本！降低了成本又出现偷工减料！努力按期交货又出现安全事故！！本课学习是为企业培养“技术能力与管理能力合一”的基层现代化管理人才，增强企业竞争力。提升管理人员的技术素养和管理技能以及如何降低生产成本与确保交货期，使生产管理得到持续提高。【适用对象】企业生产人员车间主任、班组长、工段长、线长、拉长、储备干部、优秀员工等。[课程内容]第一章第一项修炼—— 提高品质（Q） 1、 ISO9000/QS9000 与质量管理的关系（为什么程序文件与实际工作有距离？）2、员工质量意识的再造（增加员工的自我检验意识，从要我做变为我要做的转变。产品是生产出来的而不是检验出来的）3、要求员工按作业指导书操作（要求技术部门提供工序操作规程，同时要求安排相应的培训）4、要求检验员按工艺、按图纸、按标准进行检验5、控制：进料控制、过程控制、产品控制6、允许出现新的质量问题，不允许出现重复性质量问题（找出造成质量不稳定的因素是什么，应该如何避免）7、在企业内形成“下道工序是上道工序的客户”的共识8、品质不仅仅是取决于“质量管理”第二章第二项修炼—— 降低成本（C）1、在标准工时内，避免浪费动作（IE），完成生产数量2、减少材料的在线库存量3、安全储量（只有适量的库存才能保证及时供货）4、避免仓库黑洞（如何进行仓库规划，如何进行收、管、发的管理）5、零库存管理6、供应链管理7、仓库“超市”的规划与建立（案例说明）8、供应商的管理（采购价格、采购数量、采购时间、采购质量等）9、 “库存是万恶之源”——仓库越小越好；没有更好第三章第三项修炼—— 确保交货期（D）1、生产计划与物料控制2、 MRP物料需球计划的制订3、合同评审（对特殊合同与常规合同的处理方式）4、编制《生产日程》作业进度管理（从销售订单到生产计划的制定5、生产主计划的制定6、推进式生产方式7、拉动式生产方式8、 TPM与设备维护第四章第四项修炼——确保人身安全（S）第一节班组现场混乱的根源1、仪容不整的工作人员2、机器设备放置不合理和保养不当3、原材料、在制品、成品、待修品、不良品随意摆放4、工装夹具、量具等杂乱摆放5、通道不明确或被占用6、工作场所脏污第二节现场混乱所产生的浪费1、资金浪费2、场地浪费3、人员浪费4、士气浪费5、形象浪费6、效率浪费7、品质浪费8、成本浪费 5S的由来与6S的管理第四节如何发现和预防安全隐患1、危险源识别2、危害控制方法——移去 / 替代法——工程控制法——行政控制法——PPE法3、事故报告流程4、案例展示第五章第五项修炼—— 提高员工士气（M）1、马斯洛的五大需求2、如何建立留人、育人、用人的人力资源体系3、如何建立好上下关系4、如何塑造员工的危机意识5、培养员工是与老板是合作伙伴的关系的概念6、企业的氛围的打造7、如何分类企业员工与管好员工8、如何打造企业精神与信仰9、如何对员工实行“刚性与柔性”制度才会有效。

• 朱跃进：《现场管理三把利剑》: 【课程背景】 ◆ 规模越做越大，投入越来越多，而效益却越来越差，制造成本居高不下； ◆ 制造现场定位不清，方向不明确，导致管理问题接踵而至； ◆ 面对少批量多品种、多批次的严格交付要求等问题，手足无措； ◆ 员工素质良莠不齐，各要素功能发挥无法达到现场要求，百般无奈； ◆ 现场管理人员没有制定有效的标准，找不到督导工作的根本点，不能有效实施； ◆ 想改变目前的局面，做过改善但效果不好，以致愈发千头万绪，无从下手； ◆无论使用何种激励方式，都无法让员工保持长期的工作激情；在企业经营中，企业管理者常有以上的困惑，这些问题的症结在哪里？如何真正使现场成为利润产生的源泉？如果建构最优化的现场运作模式，如何向现场精益化管理转型？本课程即由此展开！【课程目的】本课程以知名企业精益生产现场管理模式为蓝本，结合国内制造业现场管理面临的问题及需求，全面梳理并剖析了精益现场管理的方法、工具及技巧，并从精益现场管理核心出发引出精益管理的灵魂——持续改善，以构成基层管理的核心行为，谋求更优质、更有效率的现场管理与改善。【课程受益】 1. 明确现场如何定位及建立具有特色的现场管理 2. 充分理解和运用三项基本活动（标准化、目视化、看板化）推进现场管理 3. 革新观念，育成各级人员的精益观念及意识 4. 构建精益现场管理蓝图，提高制作现场管理的安定化和活性化 5. 调动系统管理思维，构建组织和精益管理系统，有序推进以达精益生产模式之目的 6. 准确制定有效的标准，找准督导工作的根本点7. 布局基础管理实践，灵活运用有效管理和改善技法【课程对象】总裁/董事长/总经理、副总裁/副总经理、精益推进办公室主任、六西格玛推进办公室主任、变革管理部长、厂长/营运总监、精益生产经理、计划经理、质量经理、仓储（内部物流）经理、设备经理、工艺经理、一线主管等制造业生产及运营系统各级管理人员等【课程大纲】第一部分：认识现场——何谓现场——走进现场——现场管理的核心要素——现场管理的方法 ——现场如何定位及建立具有特色的现场管理之屋——构建现场管理的3个要点第二部分：现场管理三把利剑第一章、现场管理利剑之一 :标准化第一节：总论——标准化的概念——标准化的四大目的——良好标准的制定要求——标准化的过程——工作的标准化的顺序——工作的标准化的内容第二节：标准化作业——标准化作业指导书——标准化操作的实施——标准化作业要素点——标准化操作文件结构图——工作要素表——标准化操作优点——标准化操作列表第四节：标准化的操作工培训——标准化的操作员培训的重要性——操作工培训四步法——培训记录——培训要求——培训灵活单第五节：设备管理四大标准的编制与应用一、维修技术标准 ——维修技术标准的编制依据：——维修技术标准的内容：二、点检标准——点检标准的作用——点检标准的编制依据——点检标准的分类——点检标准的主要内容三、给油脂标准——给油脂标准的编制依据：——给油脂标准的主要内容：四、维修作业标准：——维修作业标准编制依据：——编制维修作业标准的条件：——维修作业标准的主要内容——编制维修作业标准的难点和关键点二、现场管理利剑之二：目视化——什么是目视管理?——为什么要实行目视管理?——实行目视管理的优点有哪些?——如何开展目视管理的形式和来源目视管理的构成目视管理的标准——评审——个职能部门的实例展示三、现场管理利剑之三：看板化 ——看板是如何提升管理的精度——看板管理的含义与作用——看板管理的方法——看板管理的着眼点——看板管理的评价基准——颜色管理的运用——看板有哪些，如何确定？——围绕看板，构建目标管理运作平台——某集团看板管理实施纪实

• 朱跃进：《生产现场问题分析与解决实战》: [培训目标]在生产现场的管理过程中，常常会遇到各种各样、不同层面的问题。如果生产现场的这些问题没能得到及时、有效的解决，就会导致问题越积越多，百病缠身。另一方面，解决问题的过程就是进行现场改善的过程，所以，分析企业生产现场的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常惯用的方式，是生产现场管理的重要工具，也是企业现场主管进行管理的重要能力之一。问题是挑战，更是机遇。通过本课程，你可以：1、了解什么是问题，如何发现问题2、掌握3U-Memo，5WIH法等发现生产问题的基本方法 3、掌握解决问题的基本流程，形成分析问题、解决问题的科学思路4、掌握解决问题的各种实用手法并进行实战演练5、成为一名发现问题、分析和解决问题的现场改善专家[培训特点]1、介绍各种问题发现工具的实战应用方法2、详细介绍问题分析与解决的各种工具并融入到各步骤当中。3、课程中理论与实战案例、实战工具手法相结合，可实施性强。4、讲授与问答、讨论、练习相结合，互动性强。 [培训对象]企事业各层次的领导及管理人员，特别是生产副总、质量经理、生产经理、车间主任、班组长等。[课程内容]第一章：现场管理的基础——现场管理的六大目标——现场管理的者的三个习惯第二章：什么是问题：——什么是问题？——发现问题的误区——发现问题的正确态度——现场管理的金科玉律——生产现场有哪些问题？——寻找浪费的4M方法第三章：如何发现生产现场的问题——发现现场问题的关键：现场、现物、现实——问题意识：现场一定有问题——现场问题记录的方法：3U-Memo（不合理/不均衡/浪费）——问题描述的方法：5WIH法第六章解决问题八步法第一步：界定问题——界定问题三步法——明确问题范围——收集数据、信息等事实——确认问题并量化第二步;:原因分析——原因分析的方法——五个为什么——鱼骨图——4MIE（人机料法环）法——头脑风暴法第三步：确认要因——确认要因的方式方法第四步：制定对策——确定可行对策，制定具体措施，完成对策表第五步：实施计划——对策表的落实——对策落实的步骤第六步：检查效果——实际效果的检查——检查比较的几个方面-对策实施与记录，对策措施效果确认第七部：总结经验——问题解决了吗——落实标准化_进行过程控制，通过标准化等进行成果巩固第八步：遗留问题——问题分析与解决回顾总结

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