陈军：翻转课堂--管理者角色认知

课程背景：

“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。

管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。除了自身定位，管理者还要放眼全局，从商业模式的角度思考组织的定位、团队的定位、岗位的定位等一系列的问题。

本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计，通过共创的形式帮助学员梳理企业的管理者画像，提升管理者的组织设计与岗位设计能力。

课程模型

关键词：角色认知--架构设计—岗位设计

课程收益：

课程时间：1天

课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员

课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一节、角色定位--重新认识“管理者”

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

1、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）

2、管理者的三维定位法（个人、部门、市场）

3、管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）

小组讨论：什么时候需要调整自身定位？

4、管理者的8大角色定位与要求

情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享

团队共创：基于某公司的管理者画像共创

第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑

案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？

观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识

1、每个团队成员都要能够回答的三个问题

（1）价值创造—“我是谁”？

（2）价值传递—“我从哪里来”？

（3）价值获取—“要到哪里去”？

案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”

观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事

小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创

2、韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联

（1）使命/目的—为谁创造什么价值

（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功

（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否

（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何

（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗

（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡

3、韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容

工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析

4、一页纸团队定位法

团队共创：各团队的“使命与目的”共创

第三节、组织定位—组织架构设计

1、组织架构是为了承载关键任务和业务流程

（1）业务战略和关键任务决定了组织架构

（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现

（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关

案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式

2、六种常见的不同类型组织结构特点

（1）直线型组织结构

（2）职能型组织结构

（3）流程型组织结构

（4）职能型-直线型组织结构

（5）职能型-矩阵型组织结构

（6）网络型组织结构

概念导入：组织架构设计的基本要素

（1）定名称：部门/团队名称

（2）定价值：使命/目的

（3）定产出：价值衡量参考标准

（4）定结构：采用的组织结构类型

（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能

（6）定编制：需要多少人力

（7）定流程：核心业务流程与节点

团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创

第四节、岗位定位—聚焦价值贡献

案例分析：为何“三个和尚”没水喝？

1、岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则

（1）定名称：岗位名称

（2）定价值：岗位设立的目的

（3）定产出：如何评价岗位的价值

（4）定位置：上下级关系

（5）定发展：未来的职业发展通路

（6）定流程：关键流程与工作节点动作

（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求

2、常见的岗位说明书编写要点分享

团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创

附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单