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陈军:会学习才能成长——翻转课堂学习工作坊

陈军老师陈军 注册讲师 13查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 19378

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适用对象

职场全体员工

课程介绍

课程背景

传统的课堂教学方式已经无法满足当代的学习方式,越来越多的人要求自己要参与到教学中。课堂要被彻底颠倒过来,翻转课堂是让学生先通过视频、阅读等方式学习课程内容,然后在课堂上进行互动、讨论和实践。这种方式可以让学员更加深入地理解课程内容,提高学习效率和积极性,同时也可以让教师更好地了解学生的学习情况和需求,有针对性地进行教学
课程收益:
1)提高学员学习效率、激发兴趣、培养自主学习

2) 加强学员之间的团队合作、提高思维和创新能力
学员对象:职场全体员工
培训时长:1天
课程方式:翻转课堂+案例解析+老师点评
课程亮点:

1) 互动教学:以体验式学习为核心思想,通过任务挑战促进学员思考和沉淀与主题相关的知识,让学员化身为学习场景的主角

2)聚焦产出:基于主题学习,团队共创,产出基于未来工作场景的所需要的主题知识
第一节:认识翻转课堂

头脑风暴:怎样的学习方式收获最佳?
一、学习形式的分类与学习转化效率
1)教授给他人90%

2)实践75%

3)讨论50%

4)演示40%

5)视听30%

6)阅读20%

7)听讲10%

二、翻转课堂是以学员为中心的最佳的学习方式

1)学习决策权: 以学员为主,讲师为辅

2)学习形式:由讲师讲,转为学员讲

3)学习内容:学员主创内容,讲师补充提升

4)学习模式:从听讲式学习到混合式学习

5)教学产出:从固有的知识传授到知识创新

三、翻转课堂的简易学习流程

1) 设计任务——确定翻转课堂的主题和产出要求

2)提供资源——提供与主题相关的资料和获取资料的渠道

3)课堂辅导——解答学员疑惑

4)成果分享——各小组分享学习成果,接受点评

5)持续优化——各小组根据反馈持续优化学习知识

第二节:翻转课堂工作坊(对上管理)

1)学习背景介绍与分组领取任务

2)提供相关阅读材料和视频素材包

3)分小组开展任务,讲师答疑

4)各小组进行学习成果汇报(案例—知识点—总结—场景应用)

5)小组互评,讲师点评

6)小组优化分享内容,提交平台

课程总结

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• 陈军:翻转课堂--管理者角色认知
课程背景:“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论:“在各种组织中,员工总是被提拔到不称职的职位,因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此,“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而,很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功,但多数还是那些不幸者,他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能,这就涉及到管理者的自身定位管理问题,定位对了,一切就都对了。除了自身定位,管理者还要放眼全局,从商业模式的角度思考组织的定位、团队的定位、岗位的定位等一系列的问题。本课程,将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计,通过共创的形式帮助学员梳理企业的管理者画像,提升管理者的组织设计与岗位设计能力。课程模型 关键词:角色认知--架构设计—岗位设计课程收益:收益维度收益内容角色定位学员能够掌握角色定位的方法和技巧,确保自己的定位与组织的需求相吻合组织定位学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题,结合商业价值模型进行组织的价值梳理,提升自己的经营意识与全局意识架构设计学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构,利用团队共创的形式达成共识,提高组织设计与后续运作的有效性工作设计学员可以结构化的设计出某一岗位的职位说明书,并利用职位说明书的内容为岗位从业人员做好职业发展规划共创项目管理者画像、组织定位图、岗位说明书课程时间:1天课程对象:从专业晋升到部门管理岗的人员课程方式:头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节、角色定位--重新认识“管理者”头脑风暴:什么是管理者?管理者的首要任务是什么?1、管理者与非管理者的三大区别(人、事、组织)2、管理者的三维定位法(个人、部门、市场)3、管理者定位技巧--“连连看”(四看、两心、七眼)小组讨论:什么时候需要调整自身定位?4、管理者的8大角色定位与要求情景演练:管理者不同角色的场景识别与分享团队共创:基于某公司的管理者画像共创第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑案例分享:某公司部门、团队各自为政,CEO和团队负责人该如何改善?观点分享:组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生,就是要提升其整体经营意识1、每个团队成员都要能够回答的三个问题(1)价值创造—“我是谁”?(2)价值传递—“我从哪里来”?(3)价值获取—“要到哪里去”?案例分享:“全员一盘棋”,用审判的角度来看价值创造,规避“闭门造车”观点分享:团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理,而非某一个/些人的事小组共创:利用商业画布,基于某部门的价值分析共创2、韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联(1)使命/目的—为谁创造什么价值(2)组织/结构—组织是否能够支撑业务成功(3)关系/流程—合作关系的协作如何,流程畅通与否(4)奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何(5)支持/工具—我们有恰当的协作机制吗(6)领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡3、韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容工具自测:ODQ组织诊断自测与数据分析4、一页纸团队定位法团队共创:各团队的“使命与目的”共创第三节、组织定位—组织架构设计1、组织架构是为了承载关键任务和业务流程(1)业务战略和关键任务决定了组织架构(2)战略和关键任务的调整,在组织架构上应该有所体现(3)业务流程的高效与否和组织架构的设计有关案例分析:组织架构从垂直管理向水平管理演变,最后演变成了散点式2、六种常见的不同类型组织结构特点(1)直线型组织结构(2)职能型组织结构(3)流程型组织结构(4)职能型-直线型组织结构(5)职能型-矩阵型组织结构(6)网络型组织结构概念导入:组织架构设计的基本要素(1)定名称:部门/团队名称(2)定价值:使命/目的(3)定产出:价值衡量参考标准(4)定结构:采用的组织结构类型(5)定岗位:涉及哪些岗位与职能(6)定编制:需要多少人力(7)定流程:核心业务流程与节点团队共创:基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创第四节、岗位定位—聚焦价值贡献案例分析:为何“三个和尚”没水喝?1、岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则(1)定名称:岗位名称(2)定价值:岗位设立的目的(3)定产出:如何评价岗位的价值(4)定位置:上下级关系(5)定发展:未来的职业发展通路(6)定流程:关键流程与工作节点动作(7)定等级:同一岗位不同等级的任务分配/能力要求2、常见的岗位说明书编写要点分享团队共创:基于个人所在岗位的岗位说明书共创附:课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容,能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理,目标、角色、流程、人际关系。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份,避免在执行中推诿卸责,提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等,与SMART、ARCI结合细化行动,更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质,并基于对问题本质的掌握,真正的了解事情/工作任务的价值 
• 陈军:《从专业走向管理》
课程背景:威廉·姆翁肯提出的一个有趣的理论—“猴子理论”。他所说的“猴子”指的是“下一个动作”,意指管理者和下属在处理问题时的态度。职场上,每个人的身上都会有一只猴子,但是,作为管理者,如果你总是帮助下属去照看猴子,那就意味着你还得花更多的时间和精力来照顾另一只猴子。如果一只猴子,你还能勉强应付,但如果你肩上的猴子越来越多,每个下属都来找你帮忙,你还照看得过来吗?最后只有可能身心疲惫,自己身上的猴子也没有办法照看了。本课程重点讲解团队管理者如何交办/授权工作给到下属,启发学员时间管理的意识并帮助学员能够把时间和精力放在重要且紧急、重要不紧急的事情上,同时把紧急但不重要的工作进行授权管理。通过授权来提高学员与团队成员的信任关系建立、通过授权来提高团队协作的效能、通过授权来提升团队成员的整体意识和解决问题的能力。结合PDCA的原则,充分做好授权事项、任务目标、过程管理、事后反馈等工作,确保授权事项的有效落地、被授权对象对授权的认同,提升被授权对象的在企业经营中的参与感和价值感。课程收益:●学员能够了解作为管理者掌握时间管理技巧与授权对其工作的意义;●学员能够通过时间管理四象限进行自己工作要项的列举和分类;●学员能够借助SMART工具进行所需交办任务目标的明确和界定;●学员能够利用双收益矩阵进行工作任务的优先排序;●学员能够从四个维度(任务、技能、人选、适配度)来分析和判断最佳的授权对象;●学员能够掌握沟通反馈前的思考维度以及反馈的技巧。课程时间:1天课程对象:新晋升管理者课程方式:头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲第一讲:重新认识“管理者”头脑风暴:什么是管理者?管理者的首要任务是什么?1、管理者与非管理者的三大区别(人、事、组织)2、管理者的三维定位法(个人、部门、市场)3、管理者定位技巧--“连连看”(四看、两心、七眼)小组讨论:什么时候需要调整自身定位?4、管理者的8大角色定位与要求第二讲:授权是让管理者做到“要事第一”一、授权的定义与内涵头脑风暴:为什么要授权?1、授权的五大意义3、授权的六大特点4、“权”的五大来源5、授“权”的三大方向6、常见的四种授权方法头脑风暴:我们可以授的“权”从哪里来?二、授权是让管理者提高时间利用效率1、授权与管理者的时间管理头脑风暴:时间真的可以被管理吗?2、时间管理的四个象限与“20/80”原则3、从领导阶梯看不同管理者的时间分配与要项参考维度案例分析:常见的CEO时间管理方法头脑风暴:如何授权?第三讲:授权的第一要项“定任务、定目标”头脑风暴:什么时候该授权?1、授权的前提与四个判断条件案例分析:授权分析表2、四件不宜交给下属做的事案例分析:授权的任务要符合SMART案例分析:提高授权后目标成功概率的六大问题3、双收益矩阵,排定目标的优先顺序第四讲:授权的第二要项“知人善任、明确预期”头脑风暴:如何选择授权对象?1、目标委派对象选择的四个思考案例分析:计划授权任务与人选分析表案例分析:提高授权可控度的两张清单(授权工作清单+ARCI分配矩阵)案例分析:明确任务预期的十大维度第五讲:授权的第三要项“提供反馈,推进执行”头脑风暴:为什么要反馈?1、反馈的意义与反馈前的三个思考2、反馈前的七个准备3、反馈的五大步骤情景模拟:如何给出正面的反馈情景模拟:如何给出负面的反馈4、反馈的SBIE原则第六讲:授权的第四要项“知行合一,勇于实践”1、管理者授权他人的两种担忧2、七个小秘籍,跨出授权第一步案例分析:授权行动计划表概念导入:利用复盘,提升个人授权力第七讲:会沟通,才会管理头脑风暴:什么是沟通?1、沟通的定义与内涵2、沟通过程的八大要素和两大关键3、沟通前需要做的六个思考(5W1H)案例分析:结论先行?对上沟通的心态和策略案例分析:掌握“NSA”-让自己沟通更加给力关键知识点回顾附:课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知,使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标,让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份,避免在执行中推诿卸责,提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等,与SMART、ARCI结合细化行动,更有利于执行。时间管理的四个象限帮助使用者做好时间的规划以及任务的分列,提高其时间效率和效能。双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质,并基于对问题本质的掌握,真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系,并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具,帮助使用者了解在实现目标的过程中,有哪些是自己完全可控(加强)、哪些是不可控(干预),哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度,实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考,并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型,以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论,科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”,通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。 
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课程背景:现代企业环境日新月异,管理者面临着越来越复杂的挑战。为了适应这种变化,管理者需要不断发展和提升自己的管理思维,以更好地引领团队,实现组织的目标。本课程旨在帮助管理者掌握关键的管理思维,使他们能够更有效地应对不断变化的业务环境,提升领导力,提高团队绩效。课程收益:学员能够掌握管理思维的定义、内涵,以及提升个人管理思维的必要性学员能够掌握“转变思维”(思想即方向)、“成绩单思维”(价值即成果)、“践行思维”(行动即当责)的具体内容与内在关联学员能够掌握三个核心思维提升的具体方式、方法与相关的工具课程特点:互动教学:以小组研讨、案例分析为主要授课方式,提高学员参与互动团队共创:聚焦学员工作场景,萃取优秀经验,共创管理思维提升内容实践学习:通过课后作业,让学员主动思考与之相关的内容,持续提升管理思维课程时间:1-2天课程对象:管理者课程方式:案例分析+团队共创+小组讨论+概念讲解课程工具:《PDCA》《SMART》《ARCI》《5W2H》《三叶草理论》《商业画布》《定位理论》课程大纲导入:管理思维的本质与内涵:1)管理思维是一种系统思维,是基于目标达成的PDCA闭环思维2)管理思维是一种协同思维,强调管理者与他人合作,以实现目标3)管理思维是一种交办思维,强调管理者通过管理他人,以实现目标第一节:管理者必备的第1个思维:“转变思维”概述:在这一部分,我们将深入探讨管理者必备的第一个思维,即“转变思维”。我们将详细讨论管理者如何从自我管理逐步转变为管理他人,包括招聘、培养、提升和激励人才。研究管理者如何从个人任务导向转变为团队任务导向,包括计划统筹、组织实施、控制调整和反馈提升。研究从下达命令到有效指挥协同:包括当责、规划、执行和驱动。案例分析:“身先士卒、冲在一线、加班最多”的王经理为何经常被老板说“要提升管理思维”?一、“转变思维”的角度和内容1)对人的转变:从自我管理到管理他人2)对事的转变:从做好自己的事情到带领大家做好事情3)对组织的转变:从下达命令到有效指挥协同二、从自我管理到管理他人的4个基本体现1)选:引进人才—敢于招聘比自己能力强的人2)育:培养人才—敢于把下属培养成自己的领导3)用:提能人才—敢于用比自己强的人,能够把“人材”打造成“人财”4)留:激励人才—敢于提拔人才、推荐人才、为公司留住人才三、从做好自己的事情到带领大家做好事情的4个基本体现1)计划统筹:确保团队的行进方向是正确的2)组织实施:确保大家在用正确的方式做正确的事3)控制调整:确保过程服务于目标4)反馈提升:确保每个人在实现目标的过程中得到能力的提升四、从下达命令到有效指挥协同1)当责:为公司整体业绩目标的达成要有当责力2)规划:为团队长期稳定发展要有规划力3)执行:为目标的实现要有执行力4)驱动:为组织动能的提升要有驱动力团队共创:基于企业特点的管理团队的“转变思维”内容自查与主张共创第二节:管理者必备的第2个思维:“成绩单思维”概述:在这一节,我们将重点讨论管理者的“成绩单思维”。课程内容包含了“考评官来源”包括上司、员工、平级和自己;不同考评官的评价维度和标准;考卷维度与评价内容等,以帮助管理者提高自身绩效。头脑风暴:管理者的“成绩单”应该长成什么样?一、“成绩单”的4个考评官来源1)上司2)员工3)平级4)自己头脑风暴:不同的考评官的评价维度和标准是什么?二、上司的考卷维度与评价内容1)绩效达成—是否按时交付任务,达成目标2)领导能力—是否有效领导团队,提升效能3)沟通技巧—是否保持良好沟通,互动交流4)问题解决—是否迅速解决问题,主动担当5)团队发展—是否发展成员能力,打造梯队三、员工的考卷维度与评价内容1)领导风格—领导风格是否稳定且多元,激励员工、提升士气2)反馈支持—是否提供有益的反馈和支持,提升员工绩效表现3)公平平等—是否能够公平的对待所有人,没有偏袒4)目标设定—是否能够共同制定目标,而非单向沟通5)职业发展—是否能够帮助员工提升技能,制定职业发展规划四、平级的考卷与评级内容1)合作能力—是否能够与评级有效合作,共同解决问题2)资源分配—是否能够公平的分配资源,做到不偏不袒3)协作精神—是否主动促进团队合作,协调多方对话,解决问题4)信息共享—是否共享重要信息,与评级保持信息透明,实现科学决策五、自我的考卷与评级内容1)自我认知:管理者是否能够客观评估自己的能力和不足,找到差距,自我精进2)自我改进:管理者是否能够提出有效的改进计划,积极学习和发展自我3)目标达成:管理者是否能够实现自己设定的目标和计划,成为团队的榜样4)自我反思:管理者是否能够反思自己的决策和行为,寻找改进的机会,提升决策质量团队共创:基于投资者/股东的考卷与评级内容共创第三节:管理者必备的第3个思维:“践行思维”概述:在这一节,我们将探讨管理者必备的第三个思维,即“践行思维”。课程内容包括了:践行的定义与内涵;影响个人践行的三大因素:意愿、能力和价值,对应的解决策略;探讨如何通过业务领先来聚焦在做正确的事情上,包括客户识别、价值创造、价值传递等方面。最后介绍践行的三个层级,提高管理者对自己行为等级的设定,提高行动质量。头脑风暴:为什么“积极践行”是企业经久不衰的话题?一、践行的定义与内涵(1)方向:“做正确的事”(2)行动:“正确的做事”(3)结果:“交出预期的成果”二、影响个人践行的3大因素(1)意愿:愿不愿意(2)能力:能不能(3)价值:是否有激励性(精神、物质)三、解决影响个人践行3大要素的3把钥匙(1)意愿问题:5个为什么,找到影响个人意愿的根基(2)能力问题:列出能力项,利用牛眼模型进行有效管理(3)价值问题:链接未来,从未来视角看待当前价值的应用,自我激励四、“业务领先”,一张商业画布让你聚焦在做正确的事情上(1)客户识别:公司的客户是谁?我的客户是谁?(2)价值创造:公司为客户提供了什么价值?我为此在做什么?(3)价值传递:公司通过什么渠道把价值传递给客户?我为此在做什么?(4)关系维护:公司如何维系与客户关系的?我为此在做什么?(5)财务视角:公司因此有哪些收益?我为此在做什么?(6)核心资源:公司有哪些核心资源(资金、人才等)?我为此在做什么?(7)核心活动:公司有哪些催生价值的核心活动?我为此在做什么?(8)重要合作:公司外部的合作关系、合作伙伴都是谁?我为此在做什么?(9)成本结构:公司在付出哪些成本?我为此在做什么?五、“践行”是要明确目标、清晰身份、结构过程(1)明确的目标是有效执行的基础,目标设定要符合SMART原则(2)界定身份是防止推诿卸责的关键,角色界定的ARCI法则(3)执行过程要明确,5W2H工具让执行过程更容易量化六、“践行”的三个层级(1)做了—强调动作(2)做对—强调结果(3)做好—强调影响团队共创:基于践行效果的3个行为层级的描述知识点回顾课后作业:学员列举3个基于企业特点的管理思维标签、定义

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