陈军：打造高绩效团队与员工执行力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 19446

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适用对象

中高层管理者、高潜人才

课程介绍

课程背景：

“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。

管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位要能因情、因景、因人、因事不同来切换自己的角色，同时还要考虑如何带动部门实现有效的协同、跨部门之间实现有效的联动，如何能够抓住关键时刻给与员工有效的激励等团队的综合运营管理工作。

本课程，将重点解决管理者如何带领团队开展有效的团队协作，打造具有高效执行力的组织；针对不同类型的员工，该如何处理和对待以提升其绩效表现力，最终为公司交付一支强劲的团队；面对不同类型的员工，如何开展有效的激励，以及自己在团队建设中所扮演的多样的角色等。

课程模型：

课程收益：

收益维度	收益内容
角色定位	学员能够掌握常用的角色定位方法和技巧，了解作为管理者的多重身份与特征，确保自己的定位与组织的不同阶段需求相吻合
组织建设	学员能够对团队进行定义以及掌握高效能团队建设的四大维度与诊断内容
目标管理	学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理，让团队把时间、精力聚焦在团队整体目标上。
角色分工	学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性。通过角色分工与角色介绍，拉通团队成员之间的认知，从整体来把握目标的可行性。
流程建设	学员能够借用5W2H进行工作的安排，并能够掌握“先事-后人-再行动”的逻辑
人际发展	学员能够掌握人际关系是决定任务是否能够有效落地与执行的关键，同时能够了解如何建立好的人际关系技巧，并通过人际关系的发展让团队更有向心力和凝聚力。
情境领导	学员能够充分理解情境领导的特点与内涵，并能够结合前部分学习的“目标管理”、 “角色分工”、 “流程建设”、 “人际发展”等知识进行综合运用，提高自己的领导效力
反馈辅导	学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈，帮助员工持续得到能力的提升
有效激励	学员可以掌握激励的方式以及如何借用不同的方式来激发下属活力，提升下属的存在感、获得感、认同感
共创项目	团队的价值主张共创、管理者画像共创、激励工具箱共创

课程时间：2天

课程对象：中高层管理者、高潜人才

课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟

课程大纲

课前分组与学员问题收集

第一讲：重新定义“团队”与“管理者”

视频赏析：F1团队

头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别

概念导入：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）

案例分析：关于“团队”的特征辨析

概念导入：团队发展的四大阶段及其对管理者的要求

团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析

概念导入：团队协作的五大障碍解读

概念导入：影响信任的四大核心要素

团队共创：团队协作价值主张共创

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）

概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）

概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）

小组讨论：什么时候需要调整自身定位？

概念导入：管理者的8大角色定位与要求

测一测：你的沟通和管理风格（DISC）

第二讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果

概念导入：高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）

团队测评：团队协作质量调查

一、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标

头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别

案例分析：“目标”与“目的”的转化

概念导入：“目标”编写的SMART原则与编写案例分享

案例分析：巧用SMART 检查表

案例测试：“目标”SMART符合度的编写

小组演练：《团队聪明的目标》

二、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI

案例分享：《三个和尚》

案例分享：《所有人、某个人、任何人、没有人》的故事

概念导入：角色的四种类别（A—负责人、R—执行者、C—被咨询者、I- 需要知会者）

案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）

小组挑战：基于某项目的ARCI 角色分解与澄清

三、流程：让流程发挥作用的5W2H

概念导入：企业管理的“纵横管理”之说

概念导入：协作流程的5W2H的内容与内在逻辑（事-人-策）

案例分析：利用5W2H进行流程设计

小组挑战：《七巧板》

四、人际关系：任务和目标达成的关键制约

概念导入：人际关系决定成事的质量

概念导入：人际关系的定义

概念导入：四种常见影响人际关系的因素

案例分享：五种常见的人际关系处理方式

案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动

案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧

第三讲：知人善任，提升员工执行力的情境教练管理

案例分析：《纸上谈兵》

头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？

概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里

概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）

测一测：常见的领导风格及其特点分析

概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度

概念导入：情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度

案例分析：情景领导类型判断与辨析

概念导入：情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度

案例分析：员工状态类型判断与辨析

视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用

一、知事—事情的交办策略（SMART）

概念导入：交办任务的前提与四个判断条件

案例分析：工作交办分析表

概念导入：四件不宜交给下属做的事

案例分析：交办的任务要符合SMART

案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题

概念导入：双收益矩阵，排定任务的优先顺序

二、知人—知人善任、明确预期

头脑风暴：如何选择交办对象？

概念导入：目标委派对象选择的四个思考

案例分析：计划交办的任务与人选分析表

案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）

案例分析：明确任务预期的十大维度

三、知时—提供反馈、推进执行

头脑风暴：为什么要反馈？

概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考

概念导入：反馈前的七个准备

概念导入：反馈的五大步骤

情景模拟：如何给出正面的反馈

情景模拟：如何给出负面的反馈

概念导入：反馈的SBIE 原则

四、促情—有效赞美、情感升华

头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇

概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）

概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）

概念讲解：成为赞美高手的十个原则

概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己

概念讲解：发现他人有点，给与赞美

概念讲解：发掘对方想被赞美的内容

第四讲：带人带心，有效激励下属

视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始

头脑风暴：为什么要激励？

概念导入：激励的四大意义

头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？

概念导入：激励的定义与内涵

概念导入：四种常见的激励类型

概念导入：主管需要了解的心理学10大激励理论

测评诊断：12个问题，测评你是在让员工“打拼”？还是让员工“打混”？

案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？

概念导入：荣誉感比金钱更长效的原因

案例分享：常见的五种错误激励

概念导入：有效激励他人的四个工具（意义感、自主感、胜任感、进度感）

案例分析：常用的激励他人的案例集

概念导入：激励的三“不”曲

案例分享：激励员工的工具箱

课程回顾与行动计划

附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单

工具名称	工具价值
商业画布	帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位
六个盒子	帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
5问法	帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值
马斯洛需求层级理论	帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。
双因素激励	帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。
反馈沟通	帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。
情景领导	帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。
NSA	帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

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• 陈军：卓越领导者的八大核心技能: 课程背景：成为一名卓越的领导者，这是每一个有追求、有想法的管理者势必会日思夜想的事情。何谓卓越的领导者？每一个人心中都会有一个答案，而且这个答案会因人而异，各有不同，甚至有些时候是相互矛盾的。领导者是否卓越，绝对不是领导者自己说了算，而是由其身边的人经过持续的观察而给出的稳定、可靠、可信的一种价值认同。所以，卓越的领导者都能够根据不同的人群、不同的场景、不同的任务来调整自己的角色与领导风格，施展个人魅力和影响力，提高管理的效力。本课分为两个部分，第一部分重点讲解管理者如何做好自我定位，借由定位的过程，帮助学员思考管理者与领导者的核心区别，进而为第二部分做好铺垫。第二部分将从8大维度帮助管理者成为卓越的领导者，分别是“组织定位能力”、“目标管理能力”、“角色分工能力”、“信任建设能力”、“有效沟通能力”、“冲突管理能力”、“激活个体能力”、“激励他人能力”，基于管理者的日常工作情景出发，为管理者迈向卓越领导者精准赋能。课程收益：学员能够掌握如何进行个人角色的清晰定位，以及基于不同的场景进行个人角色的调整学员能够掌握卓越领导者的工作重点与工具表单，借助工作内容和表单提升个人领导力课程亮点：聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。课程对象：管理者授课方式：概念讲解+头脑风暴+团队共创+案例分析+视频赏析等课程时间：1-2天课程工具：《商业画布》《黄金圈法则》《SMART原则》《DOAMD原则》《ARCI模型》《5W2H》《托马斯-吉尔曼冲突模型》《沟通的梯子法则》《情境领导力》《非物质有效激励他人的4个工具》等课程大纲第一节、角色定位--重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别（1）人的不同（2）事的不同（3）组织的不同二、管理者的3维定位法（1）个人定位（2）部门定位（3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”（1）4看法（2）2心法（3）7眼法小组讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创五、领导者与管理者的核心区别在于主动引领还是被动执行第二节、提升领导力，带出高质量团队的8大能力一、组织定位能力：团队为什么而存在？头脑风暴：为什么要做组织定位？组织如何定位？（1）组织定位，先从“搭班子“开始（2）“搭班子“的4大步骤（定标准、照镜子、定组合、促成长）（3）“定战略”（团队愿景、责任担当、目标价值、价值主张）案例分析：知名企业的顶层设计视频赏析：《士兵突击》片段—价值主张团队共创：基于企业文化的团队价值主张共创二、目标管理能力：如何证明团队是有价值的？头脑风暴：什么是“目标”？什么是“目的”？（1）目的是一种主张，回答的是Why（2）目标是一种量化成果，回答的What（3）目标要符合SMART原则小组演练：写出符合SMART的目标工具分享：SMART自检表头脑风暴：目标从哪里来？有什么特点？（1）目标源自于战略（2）目标要符合DOAMD法则（方向、目标、行动、衡量、讨论）三、角色分工能力：为了实现价值，如何与大家相处？故事分享：《三个和尚》对团队成员要求的思考（1）团队协作分工的ARCI角色定位工具（2）团队协作的流程管理5W2H方法案例分享：ARCI模型在团队协作中的应用案例分享：5W2H方法在流程建设中的应用四、信任建设能力：为了实现价值，如何获取信任？头脑风暴：什么样的领导值得员工信服？（1）对待下属：公正客观，一视同仁（2）对待变化：打消猜疑，主动澄清（3）对待任务：阐明价值，明确目标（4）对待过程：倾听为主，关注诉求（5）对待结果：激励为主，鞭策为辅（6）对待谈话：引导为主，关注行动头脑风暴：管理者如何构建团队成员之间的信任关系？五、有效沟通能力：如何广开言路、精准表达？头脑风暴：如何提高聆听力？如何有效表达肯定和否定的观点？（1）提高聆听力的梯子法则（注视对方、发问、不打断和不转移话题、关注对方情绪并给与反应）（2）有效表达肯定，明确肯定的具体内容，说明影响和价值（3）有效表达否定（1）从“泼冷水”到“有温度”（4）有效表达否定（2）从“批评”到“建议”（5）有效表达否定（3）从“拒绝”到“请教”（6）领导者需要保持自己获得意见/观点的多样性六、冲突管理能力：如何利用冲突，提高个人影响力？头脑风暴：面对冲突，人们常有哪些举措？化解冲突有哪些妙招？（1）托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现（竞争、回避、服从、合作、妥协）（2）面对冲突时需要懂得的5个基本策略（目标导向、原则为上、努力为本、整体最优、最佳人选）（3）共情力能够提升解决冲突的能力（接受对方观点、不评论、试着看出对方情绪、尝试与其交流）七、激活个体能力：为了打造团队，如何发展员工？视频赏析：《买土豆的故事》引发的培养下属的思考—从“整体”到“个体”（1）常见的人才培养模式与特点说明（如：师带徒、专项历练、轮岗等）（2）人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集（3）常见的4类员工的培养方式（依据工作能力与工作意愿划分）八、激励他人能力：带人带心，如何有效激励他人？头脑风暴：什么是激励？为什么你认为的激励总是起不到激励？（1）激励的视角要从被激励者的需求出发（2）四种常见的激励类型（物质激励与精神激励、正激励与负激励、内激励与外激励、体验式激励）（3）有效激励他人的四个工具（赋予工作意义感、加强工作自主感、增进员工胜任感、促进工作进度感）（4）激励的三“不”曲（不论：不以暂时成败论英雄、不比：不让员工与他人相比、不弃：不因表现不佳而放弃）案例分享：激励员工的工具箱课程总结/知识点回顾/行动学习

• 陈军：组织领导能力提升与目标实现力打造: 课程背景：什么是组织领导力？组织领导力是对管理者而言如何运营一支高绩效团队的能力，需要分别从组织定位、目标管理、人际关系管理、团队信任管理、员工个体精准管理等多方面着手，重点在于打造一支会思考、有潜力的高效能的队伍，从中体现出管理者的综合领导效能。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展、自动实现。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。管理者要引导员工积极地参与到目标的设定中来，确保每个人的行动都能够对齐公司发展的要求，通过掌握设定目标的工具和方法让上下级之间拥有统一的工作语言，提升沟通质量…这一切都是为最终的结果能够得以实现的保障。管理者需要通过绩效管理提升个人的领导力与影响力，同时为全员树立科学的绩效管理文化、明确价值导向，并在具体的绩效实施过程中扮演好“绩效伙伴”的角色，帮助员工在实现目标的过程中得到精准的赋能和持续的成长，为企业打造人才优势。课程收益：【全面管理】掌握组织领导核心能力的体现内容—即对组织负责和运营处一支高绩效、有文化、有主张、会思考的团队【明确意义】掌握绩效管理的内涵、管理者在绩效管理中的角色定位与价值影响，了解推动绩效有效落地的关键影响要素等内容【目标分解】掌握目标分解的DOAMD工具、编写目标的SMART工具、目标管理的FAST工具，了解平衡记分卡与战略地图绘制的常识【制定计划】掌握目标与计划的两种关系、探寻目标与计划因果关系的方法和策略，掌握计划编写的技巧，提升计划编制能力【面谈辅导】掌握不同阶段绩效面谈辅导和反馈的要点和注意事项、技巧方法【培养人才】掌握人才培养对企业的重要性以及常见的形式、方法、步骤及其特点等课程特点：互动教学：通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：2天课程对象：团队管理者课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+概念讲解课程大纲第一节：领导韬略与艺术：组织领导核心能力提升视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功4）团队的价值主张：要什么、摒弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观2）对待变化，打消猜疑3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主5）对待结果，激励为主6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：如何提升团队成员对自己的信任度？五、激活个体：知人善任，有效领导1）员工的4种状态没意愿、没能力没意愿、有能力有意愿、没能力有意愿、有能力2）领导者的4种领导风格没意愿、没能力—指示与密切监督没意愿、有能力—交换意见并辅导有意愿、没能力—辅助并及时反馈有意愿、有能力—交出决策和执行权视频赏析：《卖土豆的故事》主人翁角色分析与领导模式搭配研讨第二节：绩效管理的基本常识研讨：企业为什么要推行绩效管理？绩效管理包含哪些内容？一、企业推行绩效管理的4大要因1）目的：一切管理都是为了优化和持续提升绩效2）方向：绩效管理是为了做正确的事且能正确的做事3）路径：绩效考核是对过程与结果关系的检视与论证4）执行：员工不会做没有“检视与考核”的工作二、绩效管理不是绩效考核，绩效考核仅是绩效管理中的一个环节—绩效管理的4大内容1）设定绩效目标：公司级à部门级à岗位级à个人2）制订与执行绩效计划：围绕目标设定计划并执行3）绩效过程检验：阶段性评估效果并优化举措4）绩效结果评估与应用：结果评估与分析，优化与改进研讨：管理者在绩效管理中所扮演的角色有哪些？三、管理者在企业绩效管理中常见的8种角色1）执行者—承担绩效目标2）榜样者—交付具体成果3）问题解决者—解决绩效难题4）教练员—教导他人工具5）规划者—绩效规划与资源统筹6）领导者—带领他人完成组织绩效7）监督/控制者—过程管理与协调8）绩效伙伴—帮助他人完成绩效研讨：哪些因素会影响到绩效管理的效果？员工为何会抵触绩效管理？四、制约绩效管理效果的4个关键因素1）领导者的决心—是否把绩效管理真正的当成一回事来做？2）管理者的担心—是否有全貌且有足够的耐心、耐力、专业来完成？3）设计者的虚心—是否能够让团队成员参与到团队目标的管理中来？4）坚持不懈的恒心—是否有持之以恒、坚持不懈的毅力？五、员工反对绩效管理的4大原因1）无法实现：目标高要求、高标准2）不切实际：形式主义、脱离现实3）缺乏激励：没有激励、只有考核4）不给支持：只给压力，不给动力六、企业绩效管理是企业价值主张的一种体现，需要系统且全面的精细化管理1）系统性即整体性，是自上而下的目标分解，自下而上的目标承接，做到“利出一孔”2）全面性即完整性，包含了管理过程的完整性，目标分解与承接的完整性3）精细化即严谨性，从战略分析到员工执行要层层分解、细致入微、防患于未然第三节：【设定目标】SMART让管理者为团队成员设定“聪明”的绩效目标研讨：什么是目标？目标从哪里来？一、目标与目的的区别1）目的是意义和价值主张2）目标是衡量目的是否达成的量化指标3）目标与目的共同之处是围绕最终的结果二、目标的来源与分解过程管理工具（DOAMD）1）Direction方向：目标的方向要指向于战略任务2）Objective目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据3）Action行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措4）Measure衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计5）Discuss讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流6）上级的行动计划就是下一级的行动方向7）上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标8）目标要符合SMART原则4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人研讨：如何将战略分解为战略任务？有哪些工具、方法、技巧？三、战略地图—连接“战略”与“战略任务”的桥梁的4大维度的内容与内在联系1）财务维度2）客户维度3）运营维度4）学习与成长四、绘制战略地图，明确战略任务的注意事项1）澄清与梳理公司的顶层设计，明确战略定位与阶段性的战略目标2）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略3）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项关键任务为宜4）战略到战略任务是完全有效分解5）战略任务对战略的承接是有效且完整承接6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑示例：常见的绩效指标名称案例：某企业年度绩效目标设计与分解关键流程（组织澄清-目标澄清-任务澄清-举措澄清）团队共创：公司战略分解的改善点与具体举措研讨：如何设计出一个清晰明了易懂的目标？目标编写完后，还需要注意什么？五、设计目标要遵循“S.M.A.R.T“原则1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例：“目的“与”目标“的转化编写技巧工具：目标编写的S.M.A.R.T检查表演练：我的“聪明“目标六、目标制定后不易直接下达，还需与执行者充分沟通—目标设定后的6大沟通问题1）价值影响—说明目标实现会带来什么效果/礼仪2）阻碍识别—澄清实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—了解需要哪些资源能够帮助目标实现？4）误差管理—确认允许的最大误差/差异？5）过程检查—明确双方什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—确认执行者需要提供哪些培训或知识？七、目标管理要敏捷（FAST原则）（1）F：频繁讨论，让目标经常出现在眼前（2）A：目标远大，做难事必有所得（3）S：关键节点，让目标更可达成（4）T：目标透明，协同补位更有效综合练习：设计目标阶段的沟通流程与内容设计第四节：【制定计划】确定实现目标的关键达成路径—明确行动计划与衡量标准研讨：计划与目标的关系是怎样的？如何找到实现目标的计划？有哪些技巧或方法一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础，围绕目标而设计2）计划对目标的作用是完整的支撑目标的实现3）计划是以“最小的投入换来最大的收益（目标）”的设计过程4）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹5）计划对目标的有效承接以3-5项为范围，利于聚焦和管理二、计划与目标的2种关系—因果关系与相关关系1）计划与目标的关系是因果关系不是相关关系2）因果关系—完成所有计划必然实现目标（解释性）3）相关关系—完成所有计划可能会实现目标（可能性）演练：列举生活中常见的因果关系与相关关系示例三、3种常用的因果关系探寻法1）策略分析法（公式法、销售漏斗法）2）维度方法（对比法/功能法）3）任务方法（时间与里程碑法）四、因果关系探寻法的4种日常训练方法1）保持好奇心—遇到问题常问why2）遵循MECE原则—利用逻辑树进行分析，借助他人的智慧补充完善3）借用典型的工具和模型进行分析4）利用信息科技手段（AI）来完善研讨：计划有怎样的分类？制订计划要遵循怎样的步骤？需要注意哪些事项？五、计划的4种类型1）按涉及广度划分2）按时间周期划分3）按目标明确度划分4）按项目属性划分六、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升七、制定计划的5大要点1）任务名称要准确2）目标清晰要可数3）工作责任要到人4）完成时间要到天5）措施举措要得力八、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析九、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人2）R:执行人3）C:被咨询人4）I:被告知者案例分析：ARCI角色分工与流程管理研讨：如何为计划设定衡量标准？量化的类型有哪些？十、计划量化的4个要点—QQTC1）数量—产出2）质量—可靠度3）时间—进度/效率4）成本—投入产出十一、常见的计划指标量化类型1）比率型2）数量型3）里程碑型4）主观型（不建议）案例分享：引导团队共创，设计团队共认的实现举措团队共创：如何引导员工思考并探寻实现目标的关键计划以及制定出对应的衡量标准？第五节：【全程沟通】--保持沟通的及时性与有效性，促进目标达成与人员能力持续提升研讨：什么时候要做绩效的面谈和辅导？面谈辅导的痛点是怎么造成的？一、绩效管理中的3个关键面谈辅导时间点与内容1）设定绩效目标时—说明目标的来源和意义，确保下属正确理解并提供有效举措2）过程发现绩效不如预期时—说明差距和影响，与下属分析过程，找到改善差距的机会3）工作完成后/结束时—反馈任务的完成情况与影响，带领下属复盘、提升下属能力二、绩效面谈的三种形式1）定期面谈2）随时随地面谈3）绩效会议三、管理者在绩效面谈辅导中的5种错误角色1）审判官2）一言堂的长辈3）老好人4）挑战者5）报复者四、管理者开展绩效面谈难谈的5大根源1）技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具2）错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益3）缺少文化—做绩效，不做文化，让绩效管理效果大打折扣4）目标太高—目标太高无法实现，让员工索性不干5）只要结果—只要结果，不问过程，往往导致结果空白研讨：面谈辅导需要注意哪些？不同的阶段有什么特别之处？五、确定目标时的面谈辅导内容1）组织澄清：介绍公司发展方向与团队期待，帮助下属正确理解经营概况2）培训赋能：培训辅导员工掌握目标编写的方法和技巧，以及掌握制定计划的能力3）检验效果：与员工共同分析目标和计划的有效性，识别潜在风险，设计干预举措4）达成承诺：与员工约定最终交付的成果、关键里程碑事件和反馈的时间周期等详情六、过程面谈辅导前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？七、过程面谈辅导前的7个准备1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？八、过程面谈辅导的5个步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励九、绩效结果面谈反馈和辅导的9大步骤1）事先通知员工2）准备一个开场白3）认真倾听下属的自我评估4）向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”5）与下属商讨不同意的地方6）与下属商讨绩效改进与发展计划7）与下属商讨下次沟通的时间和内容8）再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心9）利用复盘，总结得失并形成文档研讨：如何通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导？绩效面谈现场要注意哪些？十、通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导的5个关键点1）说明目的2）明确时间3）明确地点4）明确员工需要准备的资料5）通过邮件正式通知演练：写一封正式的绩效面谈通知邮件十一、绩效面谈开场的3点要求1）现场要严肃2）重申绩效面谈的作用和意义3）说明绩效面谈的目的和流程模拟：绩效面谈开场白十二、常见的4类员工类型特点分析1）成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见2）忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法4）赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头演练：如何面对不同的员工类型进行绩效面谈（四选一，抽签）研讨：如何设计员工自我评估的环节？主管向下属反馈评估结果，又该注意什么？十三、主管倾听下属自我评估的5点要求1）约定自我评估表述的时间2）约定自我评估的内容和要点3）及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）4）适当的给与反馈和眼神交流5）不要打断对方说话十四、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点1）表达简明扼要2）表述要清晰，不可模棱两可3）定性与定量并重4）不要做过多的解释和说明5）充分利用设定的目标与评价标准演练：某员工的绩效评价反馈研讨：与下属遇到意见不一该怎么处理？与下属商讨改进计划需要注意哪些？十五、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项1）先从看法相同之处着手，找相同点2）再从分歧不大的地方着手，慢慢适应3）关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流4）沟通过程，避免使用极端化的语言5）对事情要冷酷，对人要有温度6）如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间十六、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求1）由下属先说，主管补充2）明确改进方向，分清主次和重点3）记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限十七、与下属商讨下次沟通的时间和内容1）沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划2）明确沟通交流的具体详情和流程内容十八、再次肯定员工的贡献，重新对齐期望和信心1）肯定贡献要有理有据2）表达期望要具体明确3）请员工对沟通的满意和不满意进行反馈演练：某员工的绩效改进与发展计划课程总结与知识点回顾

陈军：打造高绩效团队与员工执行力

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