陈军：时间管理与执行力提升工具箱

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 时间管理

课程编号 : 19469

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适用对象

全员

课程介绍

背景介绍：

在日本丰田公司，有一些经典的语句广为流传。其中有一句是关于如何对待时间的语录：“时间是动作的影子”。为什么说，时间是动作的影子？因为，你做了什么动作，时间就会跟着变化成什么样貌。比如你做了一些无谓的行动，这个时候诞生的是无谓的时间；如果你减少无谓的行动，从事有价值、有意义的工作，那么诞生的则是有价值的时间。

我们经常能够在市面上看到一些关于时间管理、管理时间的工具书和课程，当我们冷静下来想一想，时间真的可以被管理吗？它会因为我们的管理和不管理就会变长或者变短吗？答案是显而易见的，时间并非因为我们管理与否而变得或长或短。但是，我们可以换一种视角“与其说管理自己的时间，倒不如说管理好自己的行为”。通过聚焦清晰的目标、设计有效计划并为此采取积极的行动，管理好自己的行为，其实就是管理好了自己人生效率和质量。

课程收益：

●掌握时间管理的内涵与特点，了解时间浪费产生的原因与解决对策

●掌握时间管理的5大原则—目标导向性、计划统筹性、优先分类性、合理规划性、原则明确性，并能够掌握相应的工具、方法

●掌握提升时间管理质量与工作计划编写技巧、执行计划要点、检查计划要点等内容

●掌握影响个人执行力的3个基本要素与破解之法，学会用故事力提升个人执行力，掌握自我管理、自我引导的技巧

课程特点：

互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感
聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识
工具丰富：大量的时间管理与执行力提升的工具，帮助学员拿走就能用

课程时间：1天

课程对象：全员

课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解

课程工具：《SMART》《丰田5问法》《5W2H》《艾森豪威尔时间管理》《丰田报酬决策矩阵》《QQTC》《三叶草理论》等

课程大纲

第一讲、时间管理的概念与常见的时间管理问题

头脑风暴：时间是什么？时间有怎样的特征？

一、时间的内涵与特征

1）时间是行动的影子

2）时间具有四个特征：无弹性、无蓄积性、无取代性、无复得性

头脑风暴：什么是“时间管理”？常用的时间管理工具有哪些？

二、时间管理的2大内涵

1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具

2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”

三、时间管理的4个特征

1）预先性—凡事预则立

2）参照性—有借鉴的途径

3）目的性—围绕目标而定

4）过程性—强调闭环管理

四、时间管理的基本原理是“要事第一、利益最大化、不浪费‘生命’”

1）效能即方向—做正确的事情

2）效率即执行—正确的做事

3）勤恳即主动—充分利用时间，不浪费

五、时间管理的5大问题

1）工作缺乏计划

2）组织工作不当

3）时间控制不够

4）整理整顿不足

5）进取意识不强

案例分析：《小王经理的上午》

第二讲、时间管理的五个基本原则

时间管理的第一个原则：时间管理是要明确目标

头脑风暴：什么是目标？为什么要做目标？

一、目的与目标的关联和区别

1）目的是一种主张，一种意图

2）目标是实现目的的途径，是一种评估的尺度

3）目的与目标有着共同的结果

二、选择目标的2大考虑

1）目标要符合自己的价值观

2）目标要结合自己目前的情况

三、目标制定的5个要素

1）具体的（Specific）

2）可衡量的（Measurable）

3）可达到的（Attainable）

4）相关的（Relevant）

5）基于时间的（Time-based）

情景模拟：写出SMART“聪明的“目标”

时间管理的第二个原则：时间管理是要有计划、有组织的进行工作

四、有计划开展工作的6个步骤

1）确立目标

2）探寻完成目标的各种途径

3）选定最佳的完成方式

4）将最佳途径转化成月/周/日的工作事项

5）编排月/周/日的工作次序并加以执行

6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性

五、目标与计划的两种关系

1）因果关系—具有规律性且具有解释作用

2）相关关系—不具有解释作用仅是偶发性

六、目标与计划因果关系的3种因果关系探寻

1）方法论/逻辑推演

2）对比/功能法

3）时间法

七、计划表的7大构成

1）Why—目的与价值

2）What—任务和目标

3）Where—着手处

4）When—开始与结束

5）Who—负责人

6）How—如何做

7）How much—成本与程度

时间管理的第三个原则：时间管理要能分清工作的轻重缓急

测一测：你的做事风格

八、时间管理的两大维度（重要与紧急）及其构成的四个象限

1）重要且紧急的事情

2）重要不紧急的事情

3）紧急不重要的事情

4）不紧急不重要的事情

案例分析：常见的第二象限内容

九、经营意识下的时间管理的收益矩阵表

1）收益大，实现容易，立即做

2）收益大，实现困难，规划做

3）收益小，实现容易，留着做

4）收益小，实现困难，不要做

头脑风暴：如何让自己聚焦在“重要且紧急”、“重要不紧急”、“收益大”的事情上？

十、聚焦在重要、收益大事情上的定位技巧

1）三维定位法：个人定位、部门定位、企业定位

2）连连看定位法：“四看需求”、“两心看状态”、“七眼睛洞察”

头脑风暴：今天环境的变化，对企业的影响洞察

时间管理的第四个原则：时间管理要合理安排时间

十一、帕累托定律的启示“20/80”原则

1）避免把时间花在琐碎的多数问题上

2）应该将时间花在重要的少数问题上

3）把最有效率的时间段用来做最重要的事情

十二、常见的时间管理分析方法--时间记录表与成果分析表

案例分析：隐藏在我们身边的9大事件杀手

十三、影响时间管理的3大因素

1）人为因素

2）环境因素

3）管理利因素

时间管理的第五个原则：时间管理要有明确的规则和自律的准则

十四、规矩就是自己的价值主张，制定规则的三个核心

1）紧盯何时截止

2）明确何时完成的目标

3）异常情况及时反馈

案例分析：时间使用清单—周统计表、日统计表

工具分享：提升自我时间管理的七个问题

第三讲、计划的制定与工具

头脑风暴：目标与计划是什么关系？

一、计划的内涵

1）目标是计划的基础，计划是时间管理的基础

2）计划是基于要达成的目标，对人、事、时、资源等统筹管理

3）计划的目的是以最小的投入换取最大的回报的设计过程

二、计划分列的3类标准与常见类型

1）广度—战略性计划、操作性计划

2）时间—短期计划、中期计划、长期计划

3）明确—指导性计划、具体性计划

三、制定计划的技巧

1）事先先了解，明确多方需求

2）计划遵循5W2H原则，有效陈述计划

3）设置时间控制点，防止遗忘

案例分析：编写计划的小技巧

四、计划的执行要点—沟通与反馈的3个关键时刻

1）布置任务要反馈

2）遇到阻力要反馈

3）工作完成要反馈

五、计划检查的要点4大内容(QQTC)

1）Quantity

2）Quality

3）Time

4）Cost

六、计划的持续改善—复盘

1）回顾目标

2）评估结果

3）分析过程

4）推演规律

5）持续精进

第四讲、自我驱动，高效执行

测一测：拖延商数测验

一、影响个人执行力的三叶草理论

1）不想做

2）不能做

3）没机会做

二、提升个人执行力的4个秘诀

1）赋予工作意义感

2）加强工作自主感

3）增强个人胜任感

4）促进工作进度感

三、《故事力》提升个人执行力--《亡羊补牢》的心法

小组演练：“我的执行力故事”分享会

工具分享：32个方法教你如何提高工作效率

案例分享：全球知名CEO的时间管理法

课程总结、知识点回顾，学习实践计划

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• 陈军：高效执行与有效沟通: 课程背景：没有执行力，就无法交付出企业所需要的成果！强调执行力，不仅是要积极践行，还要确保方向的一致性、结果的一致性、过程的有效和精细化管理。企业在强调员工执行力的时候，首先要能够明确的说明何谓“执行力”，以及影响执行力的因素有哪些？作为个体遇到这些障碍的时候，该如何解决和化解？本课程结合高效执行、员工动力学等理论、工具、方法，旨在提高个体的执行力与个人影响。通过澄清执行力的定义与内涵，帮助学员通透理解执行力的要义，以及掌握提升个人执行力的方法和策略。通过沟通来保障执行的方向、措施的有效，以及扩大人际的可信度、好感度，最终实现个人整体效能的提升与个人影响力的提升。课程收益：学员能够掌握执行力的公式、内涵，了解影响个人执行力的元素以及解决之道，为提升个人执行力奠定基础学员能够掌握如何把握执行的方向、如何确保自己的行动有效，以及对交付成果进行界定，提高个人的交付成果的影响力学员能够掌握对上沟通是确保执行效果的关键，掌握识别上司的期望以及不同风格类型的上司相处之道，掌握对上沟通的心态、立场、表达的技巧等工具和方法，在交付成果的时候，扩大人际好感度课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；翻转课堂：通过调动学员的积极性，让学员成为现场知识的贡献者，提高其参与度的同时，深化学员对主题内容的掌握经验萃取：通过话题引导，挖掘学员的成功案例，提高学员的参与度以及学员对知识转化的信心课程时间：1天课程对象：全员人数要求：30人课程方式：概念讲解+小组讨论+团队共创+头脑风暴+视频赏析课程大纲课前分组与问题收集、课程框架与教学形式介绍第一节：重新定义“执行力”，提高个人交付力研讨：为什么“执行力”是企业经久不衰的话题？什么是“执行力”？一、“执行力”与成果金字塔原理1）企业需要成果，而成果来自于有效的行动2）信念会影响行动，故此需要强调主张，强化信念3）经验会影响信念，人们需要通过不断的实现目标，强化行动与目标力二、执行力的定义与内涵1）方向：“做正确的事”2）行动：“正确的做事”3）结果：“交出预期的成果”视频赏析：《买土豆的故事》与影响员工执行力的因素分析三、影响个人执行力的3大因素1）意愿：愿不愿意2）能力：能不能3）价值：是否有激励性（精神、物质）四、解决影响个人执行力3大要素的3把钥匙1）意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基2）能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理3）价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励情景模拟：通过5个为什么，强化个人意愿研讨：如何让自己聚焦在“做正确的事情上”？五、“执”是以“业务领先”，一张商业画布让你聚焦在做正确的事情上1）客户识别：公司的客户是谁？我的客户是谁？2）价值创造：公司为客户提供了什么价值？我为此在做什么？3）价值传递：公司通过什么渠道把价值传递给客户？我为此在做什么？4）关系维护：公司如何维系与客户关系的？我为此在做什么？5）财务视角：公司因此有哪些收益？我为此在做什么？6）核心资源：公司有哪些核心资源（资金、人才等）？我为此在做什么？7）核心活动：公司有哪些催生价值的核心活动？我为此在做什么？8）重要合作：公司外部的合作关系、合作伙伴都是谁？我为此在做什么？9）成本结构：公司在付出哪些成本？我为此在做什么？六、把握做事方向的“DOAMD”工具1)Direction（方向）个人的行动方向来自于上级的行动计划2）Objective（目标）个人的行动目标来自于上级行动计划的衡量标准3）Action（行动）个人的行动计划来自于个人的行动目标4）Measure（衡量）个人的行动计划的衡量标准是围绕个人的行动计划5）Discuss（讨论）工具固然重要，沟通是保障七、“执行力”的表现就是“全营一杆枪，力出一孔”八、“行”是“正确的做事”，要明确目标、清晰身份、结构过程1）明确的目标是有效执行的基础，目标设定要符合SMART原则2）界定身份是防止推诿卸责的关键，角色界定的ARCI法则3）执行过程要明确，5W2H工具让执行过程更容易量化共创：写出一个符合SMART的目标案例分析：一张表告诉你，面对模糊不清的指令，如何明确任务预期？九、“力”—回顾目标、交出成果、呈现价值十、执行力的3个层级1）做了—强调动作2）做对—强调结果3）做好—强调影响共创：基于执行力的3个层级的描述第二节：对上沟通，保障交付，提升影响研讨：什么是“向上沟通”？为什么要“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上2）过程：沟通与交流；3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任4）掌握组织动态，调整工作方向研讨：常见的“向上沟通”的工作场景有哪些？什么会影响人们“对上沟通”？三、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示；2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标；3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果；4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项；5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍（1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围（2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息；未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪（3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考研讨：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）研讨：除了SDS表达之外，还有哪些方法了解上司的沟通特点？该以怎样的心态来对上沟通？六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、面对上级的3种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标研讨：“向上沟通”要依据怎样的流程？还有哪些需要注意的事项呢？八、与上级沟通的流程1）确定目的和目标2）收集和整理信息3）确定合适的时间和地点；4）准备清晰而有重点的表达5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问7）准备解决方案和备选方案8）练习并接受反馈九、对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈课程小结，知识点回顾

• 陈军：打造团队卓越执行力的工具课: 课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，面对形形色色、能力各异、价值主张不同的个体，管理者不仅需要灵活调整自己的管理风格开展有效的工作交办，更需要从全局、全面去了解组织和个体之间的关系，并借助科学的管理工具来帮助自己提升管理效率。本课程是基于团队目标管理与有效执行的工具(GRPI)为基础，帮助学员了解影响团队协作、有效执行的四大因素（目标、角色、流程、人际关系），并由此延伸出作为管理者如何设定团队及个人目标（SMART）、如何进行团队协作过程的角色分工（ARCI）、如何进行团队分工后的工作流程管理（5W2H）、以及通过对团队发展的四大阶段（形成期、风暴期、规范期、绩效期）特点的了解来洞察团队成员的人际关系。利用情景领导管理工具，针对四大典型员工进行有效的工作安排和过程管理，激活个体，提升组织整体效能。利用反馈工具，提升员工与管理者之间的信任，增强员工执行力。课程将利用头脑风暴、团队共创、引导教学的形式进行授课，帮助学员学以致用。课程收益：● 掌握“执行力”定义，能区分“有执行力”与“没有执行力”团队的区别；● 了解商业画布的基本构成，能够从商业化的角度思考部门、岗位的价值，从价值出发，强化执行力；● 掌握高效能团队协作与执行的工具（GRPI），并能够编写符合SMART的目标，利用ARCI 工具进行团队角色分配和协同分工的诊断，能够利用5W2H进行工作流程的梳理，并结合团队成员的特质（意愿-能力-价值）进行工作分配和指导（情景领导）；● 掌握团队发展的四大阶段及其特征，并能分析当前组织所处的阶段与解决办法；● 掌握反馈的定义，并能够有效使用正面反馈、负面反馈进行员工的有效反馈与激励。课程时间：1天，６小时/天课程对象：中高层管理者、部门负责人、项目负责人课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴课程大纲课前分组与问题收集第一讲、执行力的定义与三大构成要素视频赏析：向F4车队学习执行力头脑风暴：什么是执行力？一、重新定义“执行力”概念导入：“执”-明确需求与方向，做正确的事情概念导入：“行”-选择最佳途径，正确的做事概念导入：“力”-意义与效能的呈现，交出成果二、“执”：做正确的事情案例研讨：《农夫的一天》概念导入：聚焦关键、有效规划，是执行力的基础保障工具讲解：一张商业画布图，轻松搞懂如何让团队聚焦在正确的事情上工具讲解： “森豪威尔决策矩阵”时间管理法，让团队都能聚焦在关键任务上三、“行”：正确的做事案例研讨：《蜀之鄙有二僧》概念导入：知行合一、积极行动，才能保障预期的达成四、“力”：交出成果案例分析：案例研讨--小王的困扰概念导入：“力”的三个视角（员工视角、管理者视角、组织视角）拓展案例：提高员工动力的六个问题小组共创：“有执行力”VS“没有执行力”的团队成员行为特征分析第二讲、提升团队执行力的六大工具一、工具一：影响团队执行力的四大要素（GRPI） 1. Goal 目标2. Role 角色3. Process 流程4. Interpersonal ship 人际关系二、工具二（GRPI之G）目标设定的5大要素（S.M.A.R.T） 1. 目标设定要具体2. 目标设定要可量化、行为化3. 目标设定要有挑战性4. 目标设定要与岗位、员工的未来有关联性5. 目标设定要有时间点小组研讨：写出基于SMART的目标三、工具三（GRPI之R）责任分明、权力清晰（A.R.C.I）1. 负责人/当责者2. 执行者3. 事先咨询者4. 事后被知会者小组研讨：基于某一流程的ARCI角色矩阵分析四、工具四（GRPI之P）流程清晰、节点明确（5W2H）1. What 所为何事2. Why 所为何因3. When 起始时间4. Who 参与人员5. Where 何处执行6. How to do 如何达成7. How much 成本几何小组研讨：团队优秀案例萃取五、工具五（GRPI之I）实时诊断，促进协作团队人际关系诊断的4大阶段（形成期、风暴期、规范期、绩效期）1. 形成期的人际关系特点与解决策略2. 风暴期的人际关系特点与解决策略3. 规范期的人际关系特点与解决策略4. 绩效期的人际关系特点与解决策略六、工具六：情境领导矩阵影响个人执行力的三叶草理论（意愿-能力-价值）领导风格与被领导者准备度水平匹配矩阵1. 有能力、有意愿，给与授权，关注结果2. 有能力、没意愿，强调价值、跟踪细节3. 没能力、有意愿，细化过程，精准辅导4. 没能力、没意愿，详悉指导，提升信心情景模拟：根据四种不用的人员特征进行分组训练第三讲、如何通过反馈来提高团队执行力头脑风暴：什么是反馈？为什么要反馈概念导入：反馈公式=教学+教练概念导入：反馈的五个步骤案例分析：如何进行正面反馈案例分析：如何进行负面反馈课程总结与知识点回顾附：课程中所讲授的工具清单工具名称工具价值商业画布帮助学员能够聚焦业务，以业务发展为导向，并从中找到（团队、个人）价值，有利于团队价值的呈现与员工价值的澄清艾森豪威尔决策矩阵时间管理四象限，帮助学员做好自己的时间和精力的分配，能够聚焦在重要且紧急、重要不紧急的事情上，并能够把紧急不重要的工作交办给到团队成员GRPI 团队协作与执行从团队有效协作与执行的流程来看，帮助学员人知道人们因为价值而在一起，价值就是体现在对目标的达成上。当有了目标，就需要有清晰的角色分工以及流程来推进。但是，也不可忽视团队氛围和人际关系的质量管理SMART目标管理工具利用经典的SMART目标管理工具，帮助学员掌握如何制定目标ARCI帮助学员了解和掌握，在团队协作分工中的四类主要角色，重点是要有一个负责人—即有人为此事当责5W2H组织管理也有纵横，纵向是组织结构、等级关系；横向是跨部门协作、流程管理。在团队协作的过程中，一定会涉及到跨岗位、跨团队的管理，这里就需要根据角色的分工来约定相应的流程，并提高大家的成本意识、提高决策质量团队发展的四个阶段帮助学员了解团队的发展所经历的阶段以及不同阶段时期团队成员之间的关系是如何的，并能够进行有效的调整和控制三叶草理论帮助学员了解影响个体执行力的三个要素，意愿、能力、价值情境领导根据能力、意愿设计的四个象限，进行精准的工作安排和跟进协同反馈管理（教学+教练）帮助学员了解反馈的内涵—既有教学部分，也有教练部分，并明白反馈的目的是为了提高员工的能力、提升整体的工作效率。学员能够利用五步法来开展正面、负面反馈，提高管理者与员工的信任度以及对未来团队协作产生良好的人际关系管理。

• 陈军：组织能力建设与员工满意度提升: 课程背景绝大多数的高管都认为，与企业战略相比，组织能力的高低，更能决定企业是否能够获得持续性地成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要企业的高层领导参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的共同投入才会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取得成功至关重要的一件大事。根据“杨三角”组织能力建设模型的三大内容“员工能力、员工思维、员工治理”来看，若要提高组织能力最终落地的抓手还是在“人”的身上。如果人的能动性无法得到充分的调动和施展，提升组织能力可能就会变为一句“空话”。通过有效的提升员工的满意度可以有效的提升员工的能动性，也能进一步提升组织效能。课程收益掌握组织能力建设的3大内容以及相应的工具、方法、模型、技巧掌握改善员工满意度的策略、流程、内容、步骤等，持续提高员工满意度，夯实组织能力建设基础课程特色互动教学：以头脑风暴、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；输出方案：学员共创输出关键成果，助力企业输出关键价值主张；行动学习-结合行动学习法，引导学员思考，把课堂上把学习的知识进行实战转化。课程对象：管理者课程时长：1天课程工具：《杨三角组织能力模型》《能力提升的5B 工具》《提高人才命中率的 4S 原则》《人才赋能的“721”法则》《韦斯伯德”6个盒子》《盖洛普Q12》《GROW 模型》等课程大纲第一节：重新定义“组织能力”视频赏析：《F1方程式赛车》分析影响组织能力的元素头脑风暴：什么是“组织能力”？如何给“组织能力”下一个定义？如何评估“组织能力”？一、组织能力的定义与内涵1）体现：在与竞争对手投入相同的情况下，具有更高的生产效率或更高质量2）实质：各种要素投入转化为产品或服务的能力二、从军队看组织能力的本质1）组织能力不是个人能力，不会因为个人的离开而丧失2）组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是根植于组织内部，可持续且独特的3）组织能力是团队/组织的竞争力的DNA，是明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力三、企业组织能力的4大特点1）商业性：为客户创造价值2）独特性：深植于组织内部，具有组织特性3）整体性：不依赖个人且具有可持续性4）战略性：必须超越竞争对手案例分享：某上市企业组织能力阐释与组织能力建设管理分组研讨：基于企业组织能力阐释的构想四、“杨三角”组织能力建设模型的3大内容1）员工能力—会不会做出与组织能力相匹配的决策和行为2）员工思维—愿不愿意将精力投入到组织所需要的能力建设上3）员工治理—允不允许个人发挥所长，有效执行公司战略测一测：企业的组织能力自测第二节：组织能力的打造—员工能力管理一、能力厘清--构建胜任力模型的关键流程1）开展行为事件面谈2）编写公司能力词典3）确定能力4）编写正面和负面行为案例5）应用工具6）定期复盘和优化案例分享：胜任能力词典的结构与内容团队共创：基于某项胜任能力的定义、正反面行为要求编写二、能力厘清--构建能力模型的4点注意1）未来发展导向2）高层接受度3）聚焦关键4）注重落实三、能力厘清--落实能力模型的4个关键成功因素1）要有具体的指标做指引2）需要高管做出执行承诺3）要和人力资源管理体系紧密结合4）定期复盘和总结回顾持续改善四、能力审核—审核规划流程1）现有能力调查（数量+质量）2）能力与未来需求差距比较（数量+质量）3）弥补能力差距的战略（实现举措和责任人）五、能力审核—避免审核误判的公开评议1）部门说明需求2）部门负责举证3）部门负责落实六、能力提升--5B方式1）外购（buy）--从外部招聘合适的人才2）内建（build）--内部培养现有人才3）留才（bind）--保留关键人才4）解雇（bounce）--淘汰不胜任的人才5）外借（borrow）--借用不属于自己公司的外部人才七、能力提升—外购人才的2个关键时机1）战略转型2）高速增长八、能力提升—提高外购人才命中率的4S秘诀1）Standards建标准：明确需要什么样的人2）sourcing 建渠道：人才在哪里？怎么触达他们3）screening 筛人才：人岗匹配度分析4）securing 保入职：确保人才接受聘任案例分析：如何提高目标人群的入职概率九、能力提升—企业内建人才培养的4大误区1）误区一、人才培养等于培训2）误区二、人才培养等于做中学3）误区三、人才培养是人力资源部的事4）误区四、人才培养过度依靠个别主管的判断和方法十、能力提升—高质量企业内建人才培养的举措“702010”1）“70”：岗位轮换、项目+工作坊、专题培训+行动学习等2）“20”：配备专业导师（管理类+专业类）、360评估和反馈、自我反思等3）“10”：内训+外训+行动学习案例分享：某互联网公司的行动学习管理案例分享：通用汽车—高潜人才开发“合作实验室”模式十一、能力提升—留才的4大关键分析因素1）对现有工作的满意度2）对未来发展空间的考量3）离开公司的代价4）竞争对手提供的待遇十二、能力提升—淘汰人员的原则和注意事项1）原则：公平公正、一视同仁、对事不对人2）注意事项：合法合规有标准有流程、公开透明且给与了员工改善的机会案例分享：员工离职成本一览表第三节：组织能力的打造—员工思维模式与员工治理分组研讨：为什么要关注员工的思维模式？如何开展员工治理？一、重塑员工思维模式的步骤和工具1）确定理想员工的思维模式2）审核现存的员工思维模式3）制定思维模式的变革战略二、确定理想员工的思维模式的方法1）通过共创讨论出员工的行事准则和做事依据2）提炼出对企业成败有实质性影响的价值观，并与员工沟通3）明确价值观内涵，取得上下一致的认同三、审核现存员工思维模式的方法1）360员工问卷调查2）高管一对一访谈3）对中下层员工和主管进行焦点小组访谈4）对客户进行焦点小组访谈四、制定思维模式的变革战略的方法1）自上而下，高管要以身作则、言行一致2）由外而内，依靠外部客户和竞争对手的力量3）由下而上，依靠基层员工的参与和推动案例分享：某公司的价值重塑推动案例分享五、员工治理方式的2个方向1）选择合适的组织架构2）改善组织边界六、组织架构设计的3个基本原则1）没有所谓最好的组织设计，只有最适合战略实现的组织形态2）组织架构是为了实现战略、提升组织能力而刻意设计3）组织架构的设计要从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力案例分析：常见的组织架构形态介绍与特点说明七、组织架构设计的5个步骤1）厘清公司制胜的组织能力2）确定各价值链环节中不同单元的角色3）分配部门/层级的职责和汇报关系4）制定绩效考核标准5）阶段性检核组织运作的效率头脑风暴：什么是组织边界？无边界组织有什么特点？八、组织边界即内外人员无法顺畅整合信息、想法、资源、工作的隔阂和障碍九、员工治理—组织边界的3种分类1）垂直边界—不同层级和等级间的边界2）水平边界—横向部门之间的边界3）外部边界—公司与外部利益相关者之间的边界十、改善组织边界的2个方面1）边界是否太多2）边界是否太厚案例分析：垂直边界、水平边界、外部边界的改善策略十一、组织诊断的“韦斯伯德”6个盒子1）使命/目的—为谁创造什么价值2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡十二、常见的“六个盒子”使用四大误区1）过于聚焦某一个盒子，而缺少整体观2）诊断仅是为了对答案评分，而忘记引导对方形成全面的认知模式3）诊断过程过于随意，忘记其中的逻辑和完整性4）一味地过度依赖模型，而忽略诊断的准确性和企业文化的适配度十三、部门职责设计中常见的4类问题1）职能缺失2）职能错位3）职能弱化4）职能交叉案例分享：职责编写的写作范式介绍第四节：提升员工满意度—夯实组织能力建设的主体互动交流：什么是员工满意度？为什么要做员工满意度调查？一、员工满意度的定义与内涵1）员工满意度是企业达成员工需求方面的实际结果2）满意度是一个相对概念二、员工满意度调查的意义1）收集员工反馈，量化全员对工作环境的满意度2）提供员工反馈路径，提升员工参与感3）为企业改善员工满意度提供精准的方向和依据互动交流：如何开展员工满意度调查？常见的误区有哪些？三、开展员工满意度调查的 8 大步骤1）明确调查目的2）量化调查目标3）设计调查问卷4）选择合适调查方式5）开展调查6）分析数据7）制定改进举措8）反馈与持续跟踪改进四、员工满意度调查常见误区1）目的不清，形式主义2）问卷设计不合理3）样本不全面4）数据分析不深入5）改进措施不具体6）缺乏跟踪反馈互动交流：员工满意度调查的维度和内容从哪里来？开展员工满意度调查的关键时刻有哪些？五、员工满意度调查的维度与内容的5大来源1）理论研究与实践经验2）公司政策与经营目标3）员工反馈与改善提议4）行业标准与最佳实践5）员工离职与流动数据六、企业自行设计员工满意度关注的6 大内容1）公司文化和价值观2）工作环境3）工作内容4）薪酬福利5）职业发展6）管理风格与领导力七、明尼苏达满意度量表的维度与内容案例分析：员工满意度调查工具与特点说明（以盖洛普Q12延伸为例）案例分析：某上市企业员工满意度调查的维度与内容来源八、开展员工满意度调查的 7个关键时刻1）新入职员工转正时期2）员工离职时期3）员工入职周年时期4）员工调岗晋升时期5）年末/年初时期6）员工离职后半年时期7）核心骨干/员工大会座谈时期九、利用GROW模型持续推进员工满意度提升1）G：设定目标2）R：实测数据3）O：改善机会4）W：行动举措知识点回顾、常见问题答疑、学习实践规划

陈军：时间管理与执行力提升工具箱

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适用对象

课程介绍

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