课程背景：
项目经理往往是从团队中选拔业务达人、技术达人进行培养。新上任的项目经理在主动学习项目管理知识后，发现项目并不是以教科书上的方式开展，在实际的项目管理中依然束手束脚，无法有效推动项目实施。
新任项目经理仍然停留在技术思维，如何建立有效的项目管理思维？
项目需要各个职能部门的配合，如何快速获取所需要的资源？
下属对于工作安排拈轻怕重该如何解决？
如何通过项目启动会、例会、汇报会等会议形成团队合力？
团队中冲突不断，如何协调好团队中间的冲突？
多个部门之间诉求不一致，如何实现跨部门协调？
项目执行出现偏差，如何及时发现并纠偏？
团队组织纪律性弱，如何解决频繁迟到现象？
团队成员不稳定，如何把核心员工留在团队里？
加薪、升职手段使尽，还无法激励下属，到底该怎么做？
再好的理论不和实战结合起来都是空洞的，本课程通过扭转思维模式、改变工作重点、实现高效沟通、转变工作方式、团队建设等递升式学习、演练帮助学员从一个初级项目经理、业务骨干成长为专业的项目管理者，形成项目经理特有的专业、精干、高效的职场形象，达到公司的目标高效完成，为自己和团队带来突破性的业绩。
本课程是针对具备一定项目管理基础知识的技术达人、业务骨干、转型中的项目经理、项目主管、职能经理等，帮助学员个人实现职场晋升，提高项目管理技能，业绩倍增的项目式的咨询培训课程。查找项目管理中的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势。
课程收益：
● 改变技术人员思维，建立起带团队、达成目标的管理思维
● 从只盯着自己目标、完成自己目标的工作方式转向协调资源、带领团队、协助团队成长
● 着眼于项目团队的健康、良性发展，促进团队沟通、化解团队冲突、提升团队效率
● 建立科学的激励-反馈机制，让项目经理及时、准确把握团队工作重点、工作方向，避免工作出现纰漏和偏差
● 利用团队的任务、人两大属性，建立有归属感团队实现绩效增加、竞争力提升
● 学习谈话技巧、心理契约，通过行为培养，形成团队重视结果的团队氛围
课程特色：
● 有料：课程系统架构清晰、知识体系完整
● 有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性
● 有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能
● 有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使用的工具方法
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业储备干部、技术达人、业务骨干、转型中的项目经理、项目主管、职能部门经理、管理干部培养项目负责人
授课方式：
通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。
课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。
课程模型：
课程大纲
第一讲：项目经理之思维转变
讨论：项目经理的工作重心是什么？
案例：累死的项目经理PK悠闲的项目经理
一、视角——从一隅到全局
1. 项目经理的角色认知：通过他人实现项目目标
2. 从职责、技能、控制、绩效四个方面，建立管理者思维架构
练习：劳而无功的管理者，究竟哪里做错了？
3. 从单一角色（业务达人）到多重角色的转变
1）协调者
2）沟通者
3）决策者
4）促进者
5）监督者
4. 善用项目经理的推力和拉力
1）推力：强制权力、奖惩权力
2）拉力：道德力、技术力
案例分析：识别项目经理的拉力和推力
5. 转型到项目经理需要遵循的5大原则
1）为企业谋利
2）抓项目目标
3）重协调沟通
4）做项目决策
5）定技术方案
案例分析：角色错位的项目经理
二、目标——明确项目管理就是紧盯并实现项目目标
1. 必须先确定项目管理的目标：项目目标必须来自上级和客户
2. 目标的本质是衡量工作是否完成的标准
实操训练：如何准确识别工作的目标
3. 解析项目目标
工具：smart原则
案例：SMART目标设置错在哪里？
练习：设定自己的SMART目标
4. 项目目标管理铁三角：在范围有效控制下，协调质量、进度、成本三者均衡
案例：1）只要质量好：打造行业标杆的项目
2）只要进度快：向XX节日献礼工程
3）只要成本省：限定投资的实验项目
5. 实现公司目标和让客户满意是项目经理的行为准绳
三、计划——从目标到计划
1. 计划的必要性：计划是实现项目目标的最佳路线图
2. 计划的作用：对标，及时找出偏差并达成最终目标
3. 计划的2大关键：全局思维、全局视角
4. 识别达成项目目标的工作范围
5. 计划=目标+资源+行动措施
1）分解任务
2）统筹优化
3）协调资源
实操训练：项目工作计划制定
第二讲：项目经理之工作重点
一、成本管理——向管理要效益
案例：XX项目成本管理过程分析
1. 成本估算的4种常用方法
1）专家估算法
2）类比估算法
3）参数计算法
4）工料清单法
练习：估算公司某项目的成本控制
2. 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵
3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
4. 人力成本是项目中最大的成本
二、风险管理——从项目开始那一刻起就管理风险
案例：XX项目风险识别
1. 发现、识别项目风险
工具使用：用鱼骨图来发现项目风险
2. 风险识别2个常见问题
1）过于自信、侥幸心理导致看不到风险
2）把问题也当做风险，浪费风险管理资源
3. 风险定性评估方法
1）风险概率
2）风险影响
4. 风险影响矩阵
1）学习风险影响矩阵
2）如何应用风险影响矩阵
练习：制定公司某个项目的风险影响矩阵
5. 风险登记册内容更新
三、项目质量管理
1. 质量依靠计划、设计、过程管理
视频学习：中美火箭升空失败的原因
讨论：我们在日常工作中用什么质量管理方法
2. 常用质量管理工具PDCA vs PDCI
讨论：我们自己企业是不是适合使用pdca？
3. 科学、合理的目标设定落实PDCI管理
第三讲：项目经理之高效沟通
一、沟通，让信息流动
1. 沟通的四个基本原则：讲理性、利他性、及时性、策略性
练习：沟通常见错误
2. 向上沟通：最重要的是给上级一个全局视角
3. 向下沟通：远期目标和近期目标一定要清晰、准确
练习：用创意圈来集思广益，把团队的目标拉倒一起。
4.平行沟通：平行沟通的基础是目标一致、利益均沾
5.对外沟通：求同存异，重点是理解和懂得
6.对内沟通：求同排异，重点是行动一致
练习：多种场景下的沟通训练
二、沟通，打造高效项目会议
1. 会议的一个中心：凡是会议必有主题
2. 会议的两个坚持：坚持会前准备、坚持会后跟踪
3. 会议的三个法则：严控会议时间、会上必有结果、记录会议纪要
4. 开好项目启动会，达成所有干系人的一致认识
讨论：如何组织一场项目启动会
5. 开好早会、例会：信息共享、任务分配、进度检视、问题跟进、风险跟进
6. 开会阶段评估会：汇报当前项目状态、明确当前需求、指明下一步工作方向
练习：做一场项目阶段评估会
第四讲：项目经理之工作方式
一、树立项目目标，及时纠正偏差
1. 管理团队工作方向，时刻注意有没有偏离项目目标
练习：如何找出团队的工作方向有没有偏差？
2. 传统工作登记表的弊端：登记越细越没有价值，导致工作周报沦为形式。
3. 跟踪下属的工作内容：重要事情及时反馈，抓大放小有的放矢
4. 让工作聚焦重点的工具：重要工作反馈表。
练习：重要工作登记表及其使用方法
5. 用重要工作反馈表推动团队时间沟通，为企业带来的效益：
1）动态更清晰：项目经理对下属工作动态了如指掌；
2）分工更合理：把握下属真实工作强度，合理分配工作任务
3）项目更安全：对工作进度和重点难点心中有数；
二、用结果导向管事与人，贯彻目标达成
1. 设定结果导向的绩效考核机制
1）可量化的业绩结果：设定清晰可测量的目标
2）不可量化的过程结果：转换为可量化的里程碑式结果
练习：项目研讨会通知如何转变为可量化的结果？
2. 拒绝烂尾楼，培养团队事事有交代的行为习惯
3. 大目标拆分为可执行的小人物，形成关键节点进行有效管控
4. 合适的人做合适的事，是最高效的执行力
练习：工作任务拆解法：空间维度、时间维度
第五讲：项目经理之团队建设
一、干系人管理
1. 识别项目内部、外部干系人
——干系人六方会谈：建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方
2. 5个维度管理干系人
1）权力 2）决策力 3）影响力 4）需求 5）能量
3. 团队有内外，目标有差异
1）对内：实现公司目标
2）对外：让客户满意
案例：如何走出项目经理的困境
4. 项目经理必须取得的三个支持
1）上级领导的支持
2）职能部门的资源
3）团队成员的信心
案例：XX公司系统建设干系人
演练：本公司某项目干系人识别
5. 根据干系人需求制定差异化沟通计划
练习：制定公司某项目的沟通计划
二、形成团队氛围
案例：新建团队该如何建设、激励？
1. 画圈使团队行为规范化，避免出现意外结果
1）第1个圈：工作目标
2）第2个圈：工作范围
3）第3个圈：团队规范
2. 画勾放大绿线，让优秀的行为重复出现
3. 画叉坚守红线，让不好的行为不再出现
4. 画饼唤起向往，让下属对未来充满激情
5. 知道为何而做才能够忍受任何困难
练习：如何带好没有执行力的团队
练习：用四画建设受欢迎的团队
课后回顾
1. 后续落实措施：
1) 制定1份当前工您的项目工作计划
2) 跟你的团队成员沟通并建立心理契约
3) 用重要事情登记表检查团队工作方向
4) 跟你的团队成员沟通，确定大家目标理解一致
2. 答疑解惑
课程内容可根据客户需求剪裁
张景涛