张景涛：科研项目管理全流程 ——项目管理核心技能与工具演练

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20066

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适用对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程介绍

课程背景：

科研项目通常涉及复杂的技术系统和业务流程，而项目管理提供了一套系统化的方法和工具，用于规划、组织、控制和监督项目的各个阶段。通过项目管理，可以有效管理项目的范围、时间、成本、质量和风险，确保项目按照预期目标和要求完成。项目管理还能够帮助项目团队建立良好的沟通和协作机制，提高团队成员的合作效率和工作效果。此外，项目管理可以帮助识别和解决项目中的问题和挑战，及时调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺利进行。

本项目管理课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的项目管理六门神技为基础，结合科研项目特点，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：通过14个工具模板的使用，掌握项目管理常用工具和技能

● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作、消除冲突，形成项目推动力

● 省：梳理风向防范意识，构建风险跟踪矩阵，时刻防范风险发生；培养项目总结汇报习惯，及时对外围环境的异响作出反应，使项目贴近需求、响应变化

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

授课方式：

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；通过学习实践8个工具模板现场输出成果，并在课后提供通过练习辅导帮助学员解决实际难题。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。
课程模型：

课程大纲：

第一讲：项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

2. 项目管理模式选择的stacey矩阵

1) 需求明确用传统项目管理

2) 需求模糊用敏捷项目管理

案例练习：识别项目

3. 项目经理3大角色

1）团队建设者

2）项目管理者

3）技术领头者

4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力

讨论：项目经理的权力识别

案例练习：角色错位的项目经理

第二讲：有的放矢——项目目标识别

一、目标——目标是利益相关方的粘合剂

1. 现代管理理论的基础：目标管理

工具使用：SMART原则进行目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 项目目标三角形与质量约束三角形

3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

案例：1、严格把控交付时间的项目

2、优先考虑成本管理的项目

3、打造标杆样板的项目

二、项目实施计划——实现项目目标的最佳路径

1. 立项阶段的项目范围分解：Wbs分解，估算时间、资源投入

2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划

计划是项目经理的唯一产出。

练习：下个季度工作计划制定

3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹

4. 计划的作用：

1) 统一意志

2) 分解目标

3) 最佳路径

4) 资源地图

5) 规避风险

5. 敏捷时代滚动式规划与计划

练习：下个季度工作计划修订

课堂输出物：本公司某项目目标设定

第三讲：和衷共济——干系人参与

一、干系人识别——满足项目利益相关方

1. 干系人管理：找出一切要团结的人

讨论：识别干系人

2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈

1）第一步：识别干系人

2）第二步：和干系人沟通

3）第三步：分析干系人

4）第四步：完成干系人登记册

案例练习：失败的干系人识别

3. 干系人管理的3种矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

4. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力

5. 利用相似性、一致性原则管理干系人

练习：选择本公司项目做干系人分析与干系人沟通管理

二、沟通与协调

1. 沟通的根本目的：达成期望目标

2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期

3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划

练习：制定公司某项目的沟通计划

4. 对外沟通项目

1）寻找共同利益点

2）认可目标差异

3）达成一致行动计划

4）减少利益冲突

练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通

课堂输出物：干系人识别与干系人沟通计划

第四讲：集思广益——项目规划

一、需求分析——第一用户思维

1. 客户获取:谁是我们的第一客户？（老板？消费者？同事？）

1) 客户需求获取（调查问卷、第一客户体验）

2) 目标客户筛选（价值、特征、匹配）

2. 影响客户需求的因素

1) 客户的痛点、痒点、兴奋点

2) 产品的卖点、买点

3) 产品的卖点和客户痛点的重合度

3. 客户需求挖掘

1) 需求分类卡诺模型（一般需求、强需求、弱需求、反向需求）

案例：美团外卖的卡诺模型分析

2) 需求优先级分析（Delphi法）

3) 客户痛点分析（场景细分挖掘）

案例：某产品痛点场景细分

4. 客户需求转化为项目目标

5．竞品分析工具：SWOT分析

案例：某产品竞品分析

6. 5why分析法及常见问题分析

案例练习：5WHY分析演练

二、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理

2. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：混乱的范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。

1）Project：项目

2）Part：功能分解

3）Package：功能包

4）Phases：阶段，任务

5）Person week：人周

练习：本公司某项目范围分解WBS

5. 分解WBS的5项守则：

1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性

6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”

案例练习：某省移动公司某项目的范围失控分析

课堂输出物：本公司某项目wbs分解

三、进度管理

案例练习：项目的时间计划

里程碑节点选择：
检查点
决策点
重要活动
可交付成果
重大事件

2. 制定里程碑的步骤：

1）定目标

2）找节点

3）调顺序

4）画逻辑

5）达共识

3. 敏捷项目管理之增量交付

讨论：选择本公司项目做里程碑选择与设定

4. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。

课堂练习：练习网络图计算项目时间

5. 抓住项目关键工作：CCPM关键链

课堂输出物：本公司某项目进度计划及里程碑设定

四、成本管理

1. 成本估算的4种常用方法

1）专家估算法

2）类比估算法

3）参数计算法

4）工料清单法

讨论：你的项目适合用那种方式估算成本？

2. 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵。

3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵

案例练习：某IT系统升级成本失控的原因分析

课堂输出物：本公司某项目成本估算WBS-CBS矩阵及成本控制

第五讲：责无旁贷——监控项目执行

一、质量管理

视频分享：中美火箭升空失败的原因

讨论：工作中常用的质量管理方法

项目经理质量管理职责
制定质量标准
监测质量情况
防范质量风险
处置质量问题

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论：是不是所有项目都适合用PDCA来管理质量？

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

案例练习：糟糕的质量管理

二、管理项目范围变更

1. 识别项目蔓延和渐进明细

2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制

3. 变更管理流程

1）第一步：提出变更

2）第二步：分析影响

3）第三步：评审变更

4）第四步：实施变更

4. 范围变更必然引起进度、成本变更

练习：如何处理范围失控的项目

课后作业：项目变更登记及管理

第六讲：日省月试——风险与汇报

重要认知：项目成功需要集齐所有的成功因素。项目失败只要犯一个错误就够了

一、风险识别——视而不见灰犀牛

案例：XX项目风险识别

1. 风险识别5个基本方法

1）专家访谈

2）问卷调查

3）历史资料

4）头脑风暴

5）基于WBS分析

2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈

演练：创意圈识别公司某项目中的风险

3. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环

4. 风险识别常见病

1）风险失明症

2）认知混乱症

5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位

演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险

二、风险应对

案例：1、XX项目失败原因分析

2、XX项目风险识别过程

1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险

2. 风险应对最危险行为：风险失语症

1）打死也不说

2）说了也白说

3）白说不再说

4）白说就白说

3. 分析、管理领导、客户的风险期望

案例练习：风险信息需求表

课堂输出物：选择本公司项目识别并生成风险跟踪矩阵

三、阶段评估、汇报

1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错

案例练习：面对突变，项目走向何处？

3. 做好项目中期汇报

案例练习：项目中期评估汇报

课堂输出物：本公司某项目阶段评估报告

第七讲：承前启后——项目收尾与复盘

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形

1）顺利完成

2）转为运营

3）意外终止

2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力

一实：项目范围全部履行

一虚：项目文档丰富、实用、适用

一承诺：确保后期维护，建立双方互信

3. 项目验收的关键是明确验收标准

4. 成本控制持续到项目结束最后一刻

案例练习：无休止的项目

二、项目过程复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升

2. 成功的经验要成为公司的组织资产

3. 失败的教训要成为公司的警钟

4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策

讨论：项目结束后都有哪些收获？

课后作业：选择公司某项目完成项目复盘

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解

2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划

3) 找出当前你的项目中干系人

4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划

5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁

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• 张景涛：结构性思维——高效沟通与表达: 课程背景：您或您的员工是否也存在这样的问题？思考问题，没头绪，抓不到关键点，头脑混乱写报告时，观点不明确，废话多，逻辑混乱，缺乏说服力说话不经思考，脱口而出，说完后后悔不迭沟通时没重点、想到哪说到哪、思路杂乱无章复杂事情说不清，关键问题说不到点儿上结构性思维可以帮您和您的员工思考时能快速理清头绪、抓住关键、找到根源，以更好地应对错综变化的情形、有条不紊地处理各种复杂事务！汇报、总结、方案、文章、讲话时，让听众有兴趣、记得住，给人留下重点突出、逻辑清晰、结构严谨的印象！对内对外有效沟通时，思考更清晰，表达更准确！对于个人和组织拥有多重收益：能力提升：让员工学会思考，善于思考，享受思考为工作带来的成就感。管理提升：使企业形成统一的思维、语言、交流和行文标准，提高企业效率。经验沉淀：促进企业隐性的、零散的经验梳理，让企业经验可传承、可复制。结构性思维的训练对职业人是最基础的管理、沟通技能训练，现已成为很多企业全员必备课程之一。是否具备结构性思维的差别类别具备结构性思维不具备结构性思维解决问题切中肯綮，紧张有序支离破碎，丢三落四决策突出重点、决策科学目无全牛，犹豫不决写作主体明确，结构严谨堆砌文字，不知所云汇报、沟通思路清晰、表达准确思路混乱，漫无目的辅导目标明确，有理有据目标模糊，无序难懂课程收益：参训学员能够在写作、表达中使自己的观点更明确，结构更严密，表达更清晰参训学员能够形成科学严谨的思维习惯，建立彼此交流时有共同的思维和语言平台参训学员能够在日常的口头和书面沟通中，保证效率和效果，能使他人更好的理解并记忆自己的观点课程时间：1天，6小时/天课程对象：全员必备课程方法：理论讲授（40%）+案例分析（10%）+小组研讨（10%）+实操练习（40%）课程大纲前言：为什么思维要结构化1. 提升员工思维严密性2. 提高员工之间的沟通效率3. 提升组织的工作效率第一讲：构建结构性思维1、构建结构性思维的两个前提：讲理性、利他性案例呈现：有没有结构的差别一、结构性思维表达的4个基本特点1. 四大特点1）结论先行，真的需要吗？案例：会议安排工作汇报(从繁冗复杂到简洁高效）2）分类清楚：案例：某公司广告语一字之差，效果大不同案例：“分类”为核心的行业3）排序逻辑案例：国内某IT企业管理层排序的讲究4）上下对应案例：X单位超级的上下对应2. 结构性思维标准图1）标准图2）3种子结构课堂练习：哪里不结构了？3. 结构性思维的应用：1）标题句就是主题句2）主题句霸占文档的头条案例：麦肯锡和国内某名企的应用企业应用标准：交付产品或服务时：这是我的报告，有时间你都看看；没时间只看……二、结构性思维接受信息的4个步骤文字演练：金字塔的神奇传说1. 识别——识别信息中事实与个人观点或判断2. 对应——找到事实与观点对应关系3. 结构——构建信息之间的关系图4. 表达——用一句话概括主题（表达有公式）视频练习：《金字塔有超自然力量的原因》5. 辩论中的结构性思维应用案例：中港之间的言语交锋。第二讲：纵向结构—搭框架一、从上到下提问/回答式1．纵向的疑问/回答式。问到多深？问到多宽？视频：雾霾的危害。案例：NOMO系统能够满足客户的全部要求2. 纵向疑问/回答式对话结构在商业写作中的应用3. 自上而下纵向结构应用——黄金三点法表达。二、自下而上聚沙成塔1. 行动性概括2. 描述性概括3. 由下至上概括总结式步骤1）收集信息——头脑风暴2）明确分类——寻找共性3）概括总结——明确要点4）合理排序——理性描述案例：针对IP网络的攻击的统计案例：电信公司语音业务的变化第三讲：横向结构—定逻辑一、演绎结构1. 标准式1）构成结构2）运用场景视频：欧莱雅广告的说服逻辑练习：分析毛主席的文章，画出结构图2. 常见式1）构成结构和运用练习：空气污染指数上升的解决方案二、归纳结构1. 归纳论证的种类2. 归纳论证三种子结构1）时间顺序2）结构顺序3）重要性顺序情景演练：营业厅礼貌递接物品行为规范3. 归纳结构分类标准：MECE原则练习：分析习大大的讲话稿，画出结构图三、演绎、归纳结构的转换1．演绎结构利弊2. 归纳结构利弊3．两种结构的转换练习：对民意河水污染进行治理第四讲：序言结构—选开场一、序言结构基本要素1. S背景2. C冲突3. Q疑问4. A解答二、常见的需要模式1. 标准式------------SCQA2. 开门见山式-------ASC3. 突出忧虑式-------CSQA4. 突出信心式-------QSCA三、金字塔的表达技巧1. 结论性的主题句2. 主题立场鲜明3. 结论打动人心4. 适当包装“卖点”演练任务：为你的框架撰写序言演练任务：制作PPT

• 张景涛：家电业项目管理——项目管理核心流程与技能: 课程背景：家电业的项目通常涉及复杂的流程和资源，需要有效的规划、组织和控制，以确保项目的顺利实施和交付。项目管理提供了一种系统化的方法和工具，帮助家电业企业更好地管理和执行项目，提高项目的成功率和交付的质量。家电业的市场竞争日益激烈，企业需要不断创新和提高效率，以保持竞争优势。项目管理可以帮助家电业企业进行创新和改进，通过项目的规划和实施，引入新技术、新产品和新工艺，提高产品质量和生产效率。项目管理还可以帮助企业优化资源配置，降低成本，并提升企业的灵活性和适应性。家电业项目通常涉及多个部门和团队的合作和协作。项目管理提供了一种跨部门和跨团队的协调和沟通机制，帮助不同团队之间建立良好的合作关系，共同努力实现项目目标。项目管理还可以帮助企业更好地管理项目风险和变更，及时应对问题和挑战，确保项目按时、按质量要求完成。家电业开展项目管理是为了有效管理和执行项目，提高企业的竞争力和适应能力。通过项目管理，家电业企业可以实现优化资源、降低成本、提高质量和效率的目标，从而取得持续的发展和成功。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：2-3天，6小时/天，可以根据实际需要对内容做调整课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7. 运营工作自我优化项目的运行案例练习：识别项目二、项目经理的角色1.项目经理的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理2. 项目经理3大角色1）团队建设者2）项目管理者5）技术领头者3. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理4、项目管理的5大过程10大知识领域第二讲：目标 — 有的放矢一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目课堂输出物：本公司某项目目标确定，该项目将贯穿整个课程，完成后面所有知识点的练习和输出二、项目实施的计划1. 立项阶段的项目范围分解：Wbs分解，估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 计划的作用： 1) 统一意志 2) 分解目标 3) 最佳路径 4) 资源地图 5) 规避风险5. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订第三讲：干系人 — 和衷共济一、识别、管理项目干系人1. 启动阶段快速识别项目干系人：专家判断法2. 持续识别干系人并形成干系人登记册3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力4. 根据权力、影响力、利益、期望管理、控制干系人参与案例练习：XX公司系统建设干系人演练：选择本公司项目干系人识别5. 根据干系人需求来制定沟通计划6. 干系人风险接受度分析，管理风险沟通实操练习：制定项目干系人沟通计划二、项目启动会1. 重中之重的项目启动会2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清课堂输出物：本公司某项目干系人识别与管理第四讲：规划 — 集思广益一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解练习：分解本企业某项目的WBS4. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 案例练习：新业务的WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 检查WBS分解的MECE原则课堂输出物：项目范围wbs分解二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：1) 检查点2) 决策点3) 重要活动4) 可交付成果5) 重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点课堂练习：制定本公司某项目里程碑节点4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策练习：制定自己项目的进度计划，估算自己项目的工作时间课堂输出物：项目进度计划三、项目经理要有成本意识案例：XX项目成本管理过程分析1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：制定本企业项目挣值分析图第五讲：责任 — 责无旁贷一、质量管理——用计划保证质量视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理如何改善二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程练习：绘制本公司项目跨职能协作界面2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课堂输出物：跨职能协作流程与分工三、沟通与协调1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划4. 对外沟通项目1）寻找共同利益点2）认可目标差异3）达成一致行动计划4）减少利益冲突练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通课堂输出物：干系人沟通计划第六讲：检查 — 日省月试重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛案例：XX项目风险识别1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈演练：创意圈识别公司某项目中的风险3. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见病1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险二、风险应对案例：1、XX项目失败原因分析 2、XX项目风险识别过程1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对最危险行为：风险失语症1）打死也不说2）说了也白说3）白说不再说4）白说就白说3. 分析、管理领导、客户的风险期望案例练习：风险信息需求表课堂输出物：风险跟踪矩阵三、项目阶段评估1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？3. 做好项目中期汇报课堂输出物：项目阶段评估汇报表第六讲：收尾 — 承前启后造价值一、项目验收交付案例：1、XX项目收尾流程 2、XX项目收尾管理不善导致的延期1. 越临近结束客户越紧张，不愿意验收讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑1）一实：项目范围全部履行2）一虚：项目文档丰富、实用、适用3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束案例练习：无休止的项目二、复盘，为了更好核心观点：复盘不是项目经理一个人的事1. 回顾项目目标。1）项目的目标和收益2）项目执行计划3）预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1）最初的目标和收益差距2）计划执行有何偏差3）预期风险、应对措施是否有效？4）发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论：项目结束后都有哪些收获？演练：选择本公司项目进行复盘6. 复盘中常见问题分析1) 目标迷失2) 结果不能量化3) 原因分析不聚焦4) 经验规律不能复制传播课堂输出物：项目复盘表课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：规范化项目管理——项目流程协调与团队建设: 课程背景：随着现代企业的发展和竞争加剧，项目管理和协作成为了每个企业都必须面对和解决的重要问题。在以生产和销售为主导的行业中，项目流程和协作更是不可或缺的关键因素。因此，本课程旨在帮助提高企业项目管理水平和团队协作能力，以实现更高效、更稳定的项目交付和更优质的产品质量。1、提高项目管理能力：通过学习项目流程和协作技巧，企业的管理人员将能够更好地规划、执行和监控项目进度和资源，从而提高项目交付的效率和质量。2、加强团队协作能力：企业的成功离不开良好的团队协作。课程注重培养团队成员之间的沟通、协调和合作能力。3、适应市场需求变化：行业市场需求不断变化，企业需要具备快速响应和适应新需求的能力。项目流程与协作课程的开展对于提升企业的项目管理能力、加强团队协作合作、提升产品质量和适应市场变化具有重要意义。通过学习本课程，企业将能够提高自身的竞争力，实现持续发展和成长。课程收益：● 从思维层面认识项目、理解项目管理，并建立起项目为企业战略服务的认知。● 制定明确的项目目标、突出项目计划，并及时做出决策和调整，以应对项目过程中的变化和挑战。● 识别、管理项目利益相关方，制定项目相关方沟通计划。建立起利益—目的—信息干系人管理思路。● 建设项目团队，梳理项目团队协作流程，强化项目分工协作，是团队更有效地合作并互相支持，以共同实现项目的成功。● 学习团队建设中的关键要素，如目标共识、冲突解决、团队激励等。降低团队内耗，鼓舞团队士气，增强团队工作效率课程时间：1天，6小时/天课程对象：总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、经营/运营负责人、研发骨干、测试、QA、研发工程师等授课方式：讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏课程特色：● 有料：课程系统架构清晰、知识体系完整● 有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性● 有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能● 有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使课程模型：课程大纲第一讲：项目管理基础案例导入：下面那些是项目？有什么差异？1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去长隆野生动物园游玩一、认识是项目1. 项目的三大要素、五项特点讨论：哪些是项目，哪些不是项目？2. 项目管理的思维构建3. 项目vs运营4. 用项目管理的思维做运营工作案例练习：识别项目练习练习：对工作生活中的项目进行识别5. 项目管理点线面1) 点：目标导向2) 线：5大过程组3) 面：10大知识领域第二讲：项目目标与计划一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目二、项目计划1. 项目计划四要素：1) 核心目标：项目是为了实现特定目标2) 设定期限：关键节点、里程碑计划3) 责任到人：人人头上有目标4) 保证措施：人财物支持2. 项目计划两个方向1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度2) 自下而上：逐级保证目标达成练习：下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 计划的作用： 1) 统一意志 2) 分解目标 3) 最佳路径 4) 资源地图 5) 规避风险5. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订第三讲：项目干系人管理一、干系人识别——满足项目利益相关方1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵4. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力5. 利用相似性、一致性原则管理干系人练习：选择本公司项目做干系人分析与干系人沟通管理二、明确干系人分工1. 重中之重的项目启动会2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清第四讲团队建设与协作一、建设项目团队明确团队管理的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现2. 项目经理的团队管理职责：1）确定工作范围、工作方向、工作纪律2）放大绿线，及时鼓励正能量3）放大红线，坚决杜绝负能量4）建设团队，激发团队战斗力3. 项目经理有3拍——拍的领导、同级、下属都满意1）向上级领导拍胸脯：我保证能2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成3）对下级成员拍巴掌：我看好你4. 消除、化解冲突的4种方法1）达成共识，双赢合作2）搁置争议，先满足共同利益3）各让一步，互惠互利4）一进一退，暂时满足一方利益案例练习：项目团队中出现冲突，如何管理5. 双因素、EGB等理论和马斯洛理论的差异6. 利用马斯洛理论评优，让团队激情满满7. 善用荣誉称号比发钱更有效果练习：奖金发了，团队散了，哪里做错了？8. 公平比内容更重要，下属缺的不是内容而是形式练习：用激励理论给女朋友送礼物二、团队协作流程梳理1. 多职能项目团队工作流梳理练习：挥着本项目跨职能部门协作流程图2. 跨职能协作中常见有以下几种症状1) 责任边界重叠2) 交付标准不一致3) 跨职能沟通不畅3. 跨职能沟通原则1) 多提选项，保持弹性2) 创造共同目标一起合作3) 尊重沟通对象的权利4) 确保沟通信息无误4. 明确团队责任分工-RASCI1) 谁负责(R = Responsible)2) 谁批准(A= Accountable)3) 谁支持(S= Suppot)4) 咨询谁(C= Consulted)5) 通知谁(I =Informed)练习：绘制本项目责任分工矩阵张景涛老师项目管理实战专家20+年项目管理实战经验工信部认证高级项目管理师美国项目管理协会PMP认证信息系统项目管理师（高级）曾任：中国电信广东广州公司（世界500强）|项目经理曾任：亚信集团（中国最大通信行业系统集成商）|项目管理总监曾任：广州立信企业集团 | 产品经理、技术总监现任：广州沃捷信息科技有限公司 | CTO、副总经理擅长领域：全流程管理、项目研发管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目团队建设等100+个项目的主导操盘手：为中国移动、中国联通、中国电信、中广传播、金税工程等企业承建100+个项目21年软件研发和工程实施项目服务提供者：通信行业客户管理系统、广电行业营业支持系统、河南省金税工程等10+年企业培训讲师：擅于项目管理、团队建设、问题分析与解决等课程，累计授课了100+期，并获得广东省“优秀培训师”荣誉。实战经验：张景涛老师曾在多家名企担任产品经理、项目经理、技术总监等职务，熟悉项目管理全流程，对于项目管理中的人员的统筹协调、风险控制等项目管理细节有一套独特的方法，为近百家企业的项目运作提供“硬件”支持：01-【通信行业-28个省、市客户管理系统建设项目】——曾承建三大运营商IBSS、CRM系统建设、割接、运维项目，为企业实现数据迁移、功能开发、业务上线。在茂名电信IBSS系统建设中，仅用40天完成项目建设，对比同类型同规模项目提前32天完成，为电信新业务517电信日的顺利开展提供技术保障。02-【广电行业-6个省级营业支持系统建设项目】——曾主导中广传播集团总部、上海公司、辽宁公司、云南公司、山东公司、四川公司等CMMB营业支持系统建设，从企业的全量数据收集、全网融合服务营销等维度入手，构建移动音视频权益生态圈，系统初验通过率超行业平均水平5%+，项目落地当年业务、效益双增长20%+。03-【金税工程-河南省多地市金税工程】——曾作为河南航天金穗公司产品研发经理，负责郑州、南阳、信阳、许昌等多个地市金税工程的实施、本地化开发，当年为公司实现超2亿的营收。部分返聘案例：——张景涛老师总结自己多年的项目管理经验，形成《实战式项目管理实》、《项目研发管理》等多门项目管理课程，先后为康佳集团、亚信集团、万邦集团等企业授课：→为亚信集团等企业授课《实战式项目管理》、《项目风险管理》等共计20+期→增城区中新镇党群服务中心授课《项目管理全流程》共计4期→为广东省项目管理学会学员分享《项目管理》共计4期→万邦集团、NTN株式会社等提供《项目管理全流程》、《研发项目管理》等课程共计5+期主讲课程：《研发项目管理——5大过程组管理研发项目》《项目威胁与机遇——项目风险管理与常见问题分析》《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》《项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程》《卓越项目领导力——项目管理中的团队管理》《从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路》《用沟通激活项目团队——研发人员高效沟通与冲突管理》授课风格：● 实操性：以PMP理论体系为道，以多年工作总结经验、工具为术。通过道与术相结合使学员既能学习项目管理的理论知识，又能掌握项目管理的实际技能、工具● 通透性：轻松、愉悦、互动性强，课程中配恰到好处的视频、图片、案例，使整个课程轻松愉悦，能快速的与学员产生共鸣● 互动性：思维独特，深入浅出，精炼时尚，内容丰富，讲解明晰，剖析准确透彻，授课方式轻松活泼，强调互动，让你在做中学，在学中做，帮助学员学有所获，学有所悟部分曾服务过的客户：国网数字科技控股有限公司、国网智能电网研究院有限公司、中国航发南方工业有限公司（331）、NTN株式会社（广州NTN）、康佳集团股份有限公司、亚信科技控股有限公司、富士高-中名（东莞）电子有限公司、中石化江汉是有管理局、东莞阳光雨党群服务中心、中信银行股份有限公司信用卡中心、广州奥吉网络技术有限公司、湖南万事利餐饮管理有限公司、大连爱斯米餐饮管理有限公司、河南益常青生物科技有限公司、华南农业大学、中新镇党委、广州天资教育集团、杭州万邦控股集团有限公司、广东德生科技股份有限公司、广东省项目管理协会、河南益常青生物科技有限公司、广东驿通高速公路服务区有限公司、广州沃捷科技有限公司、广州市广高五金有限公司等部分客户评价：老师案例翔实且通俗易懂、结构清晰、内容运用范围广；老师授课设置了积分制进行激励，提高大家的积极性；语言平实且平易近人，迅速拉近和学员的距离。感谢老师的认真讲解！——天资教育集团培训部总监董总监张老师，我们的学员都很兴奋、开心！参加您的两次培训，员工们都成长很大，对于今后的课程非常期待！——万邦集团-兰瑟公司商学院杨总监张老师授课诙谐幽默，课程逻辑性强，案例选择很贴近我们公司，作为项目管理人员，了解了如何管理团队，如何与不同相关方沟通，如何管理项目，非常受用！——德生科技公司人力资源叶总监头一次参加项目管理培训，感受到这是一个非常好的管理方法和思路，老师提供的工具都很适用，对今后工作有帮助！——大连爱思米餐饮管理有限公司副总李总张老师授课技巧比较细腻，案例练习较丰富，比较具有操作性，工具、方法落地性很强，课程受到学员一致好评。——广东驿通高速公路服务区有限公司古珊花副总研究领域：张老师致力于项目管理领域研究，对项目管理理论、工具、实践都有深厚的功底和丰富的经验，张老师在2021年把项目管理的关键知识点整理、总结为《项目管理99问》一书，并在2023年再版升级为《项目管理101问》。课程见证：部分

张景涛：科研项目管理全流程 ——项目管理核心技能与工具演练

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适用对象

课程介绍

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