课程背景：
对很多企业的产品研发团队来说，在过去销售时代、营销时代、生产时代的研发管理技能已经难以跟上时代的脚步。在当下的产品时代、市场时、消费者时代很多研发团队经历着各种不同的痛：
周期之痛：产品研发周期长，不能按计划交付，错失市场良机
质量之痛：产品问题关闭不及时不彻底，质量问题多
成本之痛：产品成本高，资源利用率低，导致企业利润低
规范之痛：技术、管理没有积累，企业过程资产白白流失
组织之痛：培养、考评机制缺乏，人难召、人难育、人难留、没有梯队
协同之痛：职能化组织阻碍了跨部门的协作，项目经理有心无力
本课程从现代项目管理的5大过程组入手，从项目的启动到规划、执行、监控、收尾带领学员体验式学习，对每个过程组中所必须的技能通过理论+案例+练习的方式让学员听得懂、学得会、用得上。
课程收益：
通过“培”与“训”，用“研发管理”的方法与“工程技术”的工具相结合，为研发工程人员赋能，为企业打造一支“打胜仗”的研发工程团队。
● 准确识别项目目标。以终为始，确定以交付为核心的项目管理过程
● 学习并掌握识别干系人工具，用项目启动会把干系人凝聚在一起为实现项目最终目标而一起努力
● 按照项目范围、目标、资源做项目规划，避免范围失控、进度延期、成本超出、风险暴雷等问题发生
● 按照交付标准进行质量管理，防止质量不达标、范围蔓延、成本失控等问题
● 通过阶段项目汇报，及时发现内外部环境对项目的影响、项目范围和成本异常变动，把项目拉回正常轨道
● 管理并建设高绩效项目团队，及时化解团队冲突
● 坚持每个项目都做复盘，从中汲取经验教训，发现新的商机
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员
授课方式：大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，运用视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析等培训方式，辅以中设置工作实际问题研讨和点评环节。
课程模型：
课程大纲
第一讲：项目管理基础
一、项目与项目管理
1. 项目与项目的特征
2. 项目经理的角色与责任
3. 项目管理的5大过程组：启动——规划——执行——监控——收尾
4. 职能型、项目型、矩阵型组织架构
5. 项目经理在不同组织架构中的角色与职能
练习：苦恼的项目经理
二、项目的三重制约
1. 研发项目类型
1）全新类项目（从无到有）
2）增强类项目（做得更好）
3）维护类项目（正常运行）
2. 不同项目类型的三重约束，四选三：
1）时间（time） 2）质量 (Quality) 3）成本 (Cost) 4）范围（Scope）
3. 互联网时代的约束：更低的价格、更高的质量、更快的更新、更好的服务
讨论：质量最优的项目一定是成功的项目吗？
第二讲：项目启动
一、准确定义项目
1. 理解项目背景
2. 识别项目范围
1）传统投资方确定项目范围
2）互联网时代顾客参与产品设计
3. 确定项目目标
1）SMART原则和项目三重约束关系
2）互联网时代产品目标：专注、极致、口碑、快
讨论：smart原则哪里用错了？
4. 厘清项目资源
5. 发布项目章程
二、组建项目团队
1. 第一步：规划项目活动
2. 第二步：申请人力资源
3. 第三步：组建项目团队
4. 第四步：建立沟通渠道
5. 第五步：召开项目启动会
1）会前沟通 2）会上宣告 3）会后跟踪
4）项目启动会内外有别，甲方、乙方分别召开
练习：如何召开一次甲方项目启动会
三、识别项目干系人
1. 启动阶段快速识别项目干系人：专家判断法
2. 持续识别干系人并形成干系人登记册
3. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力
4. 根据权力、影响力、利益、期望矩阵确定干系人管理策略
第三讲：项目规划
一、项目实施的计划
1. 立项阶段的项目范围分解：Wbs分解，估算时间、资源投入
2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划
计划是项目经理的唯一产出。
练习：下个季度工作计划制定
3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹
4. 完美计划不存在，存在的只是最优选择
练习：下个季度工作计划修订
二、范围是项目管理的基础
1. 项目管理的基础：范围管理。
练习：如何避免范围管理陷入失控状态
2. 把项目范围分解为wbs
练习：简单wbs分解练习
3. 分解WBS的维度：空间维度、时间维度、重要性维度
4. WBS的表示方法：树形结构、表格。
练习：分解本企业某项目的WBS
5. 分解WBS的MECE原则，保证分清分尽
6. 渐进明细的项目范围和不断调整的项目计划
三、项目进度规划
1. 项目时间估算常用方法
1）速度最快：专家判断法
2）留有余量：自下而上法
3）相对准确；参数计算法
4）类比参考：历史资料法
2. 估算项目时间常规流程：定义活动——活动排序——估算时间
3. 定义里程碑，防止项目进度出现偏差
4. 定义里程碑的节点选择：
1）检查点
2）决策点
3）重要活动
4）可交付成果
5）重大事件
4. 里程碑帮助项目经理做取舍：舍弃次要元素保证里程碑实现
练习：混乱的项目时间计划
5. 制定里程碑的4大原则
1）达成共识 2）责任明确 3）计划合理 4）清晰明白
练习：牵手女朋友的里程碑
6. 项目进度计划常用工具
1）PERT法 2）CPM关键链法
练习：时间估算CPM
四、项目经理要有成本意识
1. 成本管理流程
1) 资源计划
2) 成本估算
3) 成本预算
4) 成本控制
2. 成本估算的4种常用方法
1）专家估算法
2）类比估算法
3）参数计算法
4）工料清单法
讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？
3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。
4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
5. 人力成本是项目中最大的成本。
案例练习：制定人力资源计划
第四讲：项目执行与监控
一、质量管理——用计划保证质量
视频分享：中美火箭升空失败的原因
讨论：工作中常用的质量管理方法
1. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：两个人为什么不能种树
2. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理
1）结果驱动
2）计划到位
3）责任到位
4）监督到位
5）激励到位
3. 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同
4. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划
案例练习：糟糕的质量管理
二、监控项目进度、成本
1. 进度监控关键点
1）里程碑相关任务
2）高风险任务
2. 加快项目进度常用方法
1）增加资源投入
2）串行任务并行处理
3. 设置成本管理里程碑，避免成本无序管理
三、管理项目范围变更
1. 识别项目蔓延和渐进明细
2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制
3. 变更管理流程
1）第一步：提出变更
2）第二步：分析影响
3）第三步：评审变更
4）第四步：实施变更
4. 第五步：范围变更必然引起进度、成本变更
练习：如何处理范围失控的项目
四、项目状态沟通
重要认知：带着项目目标定期召开项目进展会，查看和目标的距离、偏差
1. 对内沟通项目
1）强调共同目标
2）消除项目中的障碍
3）制定共同的行动计划
4）用金字塔模型组织沟通材料
2. 给上级汇报项目
1）给项目全局
2）给领导信心
3）有困难出选择题并准备答案
练习：把你的项目现状给领导汇报
3. 跨部门沟通项目
1）主动沟通项目情况
2）体谅职能部门难处
3）寻找共同目标
4）分享项目绩效
5）告知资源使用情况
6）协商项目后期资源计划
7）减少资源冲突
练习：跟财务部做一次跨部门的项目沟通
4. 跟客户沟通项目
1）寻找干系人共同利益点
2）认可目标差异
3）达成一致行动计划
4）减少利益冲突
练习：跟你的项目中甲方做一次项目沟通
第五讲：项目风险管理
重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了
一、风险识别——视而不见灰犀牛
1. 风险识别5个基本方法
1）专家访谈
2）问卷调查
3）历史资料
4）头脑风暴
5）基于WBS分析
2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈
案例练习：识别风险
3. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环
4. 风险识别常见病
1）风险失明症
2）认知混乱症
5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位
讨论：用准确的语言描述风险
二、风险应对——谨小慎微or追求极致
1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险
2. 风险应对最危险行为：风险失语症
1）打死也不说
2）说了也白说
3）白说不再说
4）白说就白说
3. 分析、管理领导、客户的风险期望
案例练习：风险信息需求表
4. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路
讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？
5. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错
案例练习：面对突变，项目走向何处？
6. 做好项目中期汇报
案例练习：项目中期评估汇报
第六讲：项目收尾
1. 项目评估和验收
2. 项目文件归档
3. 总结项目经验、教训
4. 从项目中寻找新的商机
5. 形成可推广的经验进入公司知识库
练习：A公司项目结束流程出了什么问题？
课后回顾
1. 后续落实措施：
1) 理解、识别您当前项目的目标
2) 制定当前工您的项目WBS结构分解
3) 制定一份您当前项目的里程碑
4) 给您的重要干系人汇报当前里程碑实现情况
5) 制定当前项目的沟通计划
2. 答疑解惑
课程内容可根据客户需求剪裁
张景涛