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贺君宏:新生代员工管理与引导五项修炼

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 357

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适用对象

全体管理人员

课程介绍

课程背景

AI人工智能时代,当新生代员工(95/00)成为职场上的主力军时,管理者却发现遭遇到了前所未有的挑战,面临管理四大难:

制度执行难:说不得,骂不得,一批就跳,一骂就跑,漠视责任,超级自我

有效沟通难:凭心情工作,管理者苦口婆心换来的是“新生代”的烦心

员工培育难:“度娘”为师,知识性的培训枯燥,技能培训接受度低

员工激励难:总认为单位的激励体系跟不上形势发展,不符合当下……

“方向不对,努力白费”,治人者必先治己,治己必先治心;争天下者必先争人,争人者必先争心,如何与新生代员工共舞是本次课程的初衷。

 

课程目标:

● 认知新生代员的行为特质;

● 反思新生代员工价值追求;

● 复盘培育与沟通不足之处;

● 掌握激励与引导工具方法。

课程最终目标:和谐员工关系,降低员工离职率。

 

课程工具:

1. 新生代员工价值追求调查PPT

2. 新生代员工工作动机调查表

3. 新生代员工风格四象限分析表

4. 员工应知应会培训分析表

5. 新员工“6个1”情感关怀思考表

 

课程对象:全体管理人员

课程时间:2天,6天/小时

课程方式:理论讲解+案例分析+工具运用

 

课程大纲

第一项修炼:新生代认知重塑

1. 新生代员工职场上的现状

2. 溯本清源,现状背后的真相

3. 新生代认知的4个维度

工具表1:《新生代员工工作动机调查PPT》

 

第二项修炼:新生代价值追求

1. 新生代员工工作及价值追求

讨论:员工为什么满意?为什么不满意

2. 新生代员工工作价值调查对比表

工具表2:《新生代员工工作价值调查表》

结论观点:去标签化刻不容缓,“行有不得,反求诸己”

 

第三项修炼:培育辅导反思

一、员工入职教育现状反思

1. 要想让员工守规则

2. 如何给员工讲规则

3. 员工如何能遵守规则

二、培育的方向:知识、技能、意识

反思:除了以应知应会意外我们重点要在那个层面下功夫?

工具表3:《员工应知应会培训反思》

工具表4:《师带徒培训落实责任计划表》

 

第四项修炼:知人善任有效沟通(知识点需要提炼分点呈现)

——对管理者而言深谙人性,才能知人善任,人尽其才,须了解人的性格,才能做到优势互补,提升互信。

工具:自我性格测试

体验:课堂对四个代表性学员进行解读分析了解不不同风格的人行事风格,价值追求,沟通银子,激励因子,避免选择上的失误。

工具表4《性格测试表》

1. 情绪关注与沟通(《情绪定律》了解人格构成)

1)本我——遵循快乐原则

2)自我——遵循现实原则

3)超我——遵循至善原则

2. 沟通的五大原则

原则一:同流

原则二:交流

原则三:同频

原则四:交心

原则五:交易

 

第五项修炼:激励与引导的能力

一、非物质文化激励

1. 早会激励

2. 文化激励

3. 榜样激励

4. 感情激励

5. 表扬激励

6. 宽容激励

7. 目标激励

8. 荣誉激励

9. 兴趣激励

二、“6感”引导

第一感:仪式感

——行拜师礼,名师才能出高徒,反对不教而诛

——师出有名,师徒责任要划分,训练才能有型

第二感:认同感

——文化认同,学习企业文化,避免文化虚设

——学习规矩,要想让员工守规矩,首先懂规矩

第三感:目标感

——价值追求,关注企业的目标同时关注员工目标

——方向清晰,方能全力以赴,避免“如水浮萍”

第四感:亲切感

——同理共情,提高管理者的情商,避免“清光脸”

——情感关怀,感动才能赢得尊重,杜绝“假仁义”

第五感:娱乐感

——兴趣调查,以人为本的激励时正激励

——快乐工作,心情好了才能工作好

第六感:参与感

——满足自我,及时体验,实现自我,线上线下

——激励先行,尊重自我才能自我实现

案例分析:真诚关怀到永远,某著名企业“6个1”带来的思考

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• 贺君宏:高绩效团建设——用好人 带团队 创绩效
课程背景:高绩效团队对管理者言深谙人性,才能知人善任,人尽其才,须了解人的特质,才能做到优势互补,提升互信。1. 归纳知人这难原因,首先是客观障碍。(用好人)——人不能以科学方法分析试验,孔子曾说:"以貌取人,失人之羽;以言取人,失之宰予"——好恶爱憎源于个人心理偏见与成见,此即心理学上之晕轮疚,评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时,对所有品质都评价高,反之亦然。因此,憎者唯见其恶,爱者唯见其善。孟子说:"人莫知其子之恶,人莫知其苗之硕。"有时领导者本身缺乏鉴评他人之能力,或私心自用,忌直才、喜奴才,以求巩固其既得权益,亦因而埋没人才。——受资历、资格、现实问题等因素的限制,人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠误愚智,则必误人误已,败事有余。反之亦失其平。故欲求知人善任,必先祛除上述障蔽,方能奏其功效。2. 目标转化,结果对比,需求结合,绩效与价值挂钩(带团队)——团队长的素质是一种能够影响人们达成目标的能力,应具备“三头六必”让人愿干,让人会干、让人能干。——“六必”揭标能力、分解能力、教导能力、协调能力、激励能力、复盘能力——谈判达成交易,信任判断、承担责任,敢于负责、结果导向。3. 业绩成果,个人的成长,价值共享(高绩效)——目标自于自下而上,来自于自我承诺——结果对比成本,价值体现于挑战——复盘价值,赶超期望。如何让团队具有互补的技能?共同的目的和业绩目标?共同的工作方法?主题和认同感?热情和能量水平?个人责任感?业绩成果?……这是本次课程的初衷 课程特色:内容:基于工作实践的课程内容设计,以单位性质和行业特点,来组织案例,以学员岗位角度出发,整合课程模块,梳理内容要点,清晰逻辑关联。效果:知识点演绎,用生活和身边的常见实例论证,通俗易懂,恍然大悟的感觉,课堂气氛宽松愉悦,课堂互动,诙谐幽默的语言风格,古今中外的例证引用。收益:学员能够学到有成就感的知识,能够指导实际工作,完善知识结构,提升思维意识,提高管理技能,团队价值共有,掌握工作方法,开悟工作智慧。 课程对象:中高层、主管课程时间:2天,6小时/天课程方式:理论讲解+案例分析+工具运用+视频分析 课程大纲第一讲:用好人思维复盘——回归管理的基本面,反思用人行为背后的思维路径依赖和思维定式,习以为常的用人现象,其实是用人思维的标准误把本来当正确,用案例来引导用人的思维方法。案例分享:某著名单位用人一、用人“6原则”1. 须以品德为先(象限图)2. 合适的人放在合适的位子上工具:知人善任测试3. 扬长而避短,发挥人才的长处工具:职场从业者脸谱图4. 用人也要疑,疑人也可用——约束和监督机制5. 用人勿求全责备——尺有所长,寸有所短视频分享+反思:如何利用他人的优劣势6. 用人不论资级案例分析:贤者居上,能者居中,智者居侧,工者居下,给自己的团队人员画脸谱图(角色、定位、优劣势、)二、带团队的真谛——单位中,人最难管,又不得不管,如何通过事情来改变人,必须是基于行为的有效管理实践,诊断团队管理现状问题,反思团队管理策略,重塑团队。1. 经营团队的核心是经营梦想2. 与高层实现精神共同体3. 与中层实现荣誉共同体4. 与员工实现利益共同体5. 和员工一起完成一个伟大的事业6. 团队梦想就是用一伙人影响另一伙人复盘团队的疑难杂症:帮派,推诿,官本位,混日子,新老难容;团队管理复盘新工具:边界式授权,双轨式辅导,承诺式激励;管理行为复盘:做得与说得,组织根据责任来分配权力和资源;团队协作性复盘:新员工流失预防,导师制实施,协同度复盘;——齐心合力:无意识协作,需求和动机决定行为的自动自发;——各自为战:无意识不协作,运行混乱,漏点增多效率低下;——抵触对抗:有意识不协作,利益负相关,考核指标有冲突;——众志成城:有意识协作,构建系统,集中决策,分散运营;凝聚:喝粥的人谈物质,喝酒的人讲感情,喝茶的人同境界、谈理想;案例分析:重塑团队士气三、会授权 第二讲:认知授权的作用一、对上作用——提高效率化忙为闲1. 成功的管理者不是整天忙得团团转的人,而是一切尽在掌握之中又悠然自得的人2. 充分向下授权,降低决策层级,将决策点置于流程内部3. 通过授权提高单位的凝聚力,提高单位的创新能力4. 适时监控与追踪,正确的授权是相对的、有原则的二、对下作用——培育员工激发潜力1. 打断下属“依赖”神经链,训练下属分析问题、全面思考问题的能力2. 让下属产生信心与成就感,激发下属的行动力3. 通过授权让下属忙碌起来,使下属成为独当一面的人才4. 方便选拔单位后备关键人才 第三讲:选择授权的事务一、范围认定——目标明确责任清晰1. 授权是委托他人做某件事情,指派某人为另一人的代表,分派任务和权力2. 权包括三方面含义:人事权、财务权、业务权3. 授权是两方共同的事情,在授权时,管理者要清晰地阐明授权任务。,以简练、精确地语言来布置授权工作4. 如果不能对员工进行有效的控制,当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时,授权就变成了放纵5. 实行控制的方法有:审计、资源集中管理、单位文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等二、分别对待——有效区分因事授权1. 必须授权的工作:授权风险比较低,经常重复的工作2. 酌情授权的工作:可以由管理者来做,也可以授权让下属来做,授权给下属,主要是为了培养下属在工作当中的能力,有时碰到一些特殊的情况,不得不授权3. 不能授权的工作:由于组织结构是层级化的,总有一些工作是无法或不能授权给下属做的4. 逐步授权的工作:有风险,但可以控制的工作 第四讲:指定被授权人员一、权变有序——相互信任视能授权1. 相互信任是授权的前提:不能授而生疑,大事小事都干预,事无巨细勤过问,管得过多、过细会使下属无所适从,不知从何处入手2. 授权后允许下属具有一定的自主权:只要不违背大原则,大可不必过问,不要随意进行牵制和干预3. 授权过度会有很大的风险:授权不够,会影响被授权者主动性的发挥,授权者也会厌烦被授权者没完没了的请示汇报4. 把被授权者放在一个有框的空间中发展,不排除有效的监督二、避免反授——替他担责回绝做事——可以替下属承担责任,但是不可以替下属做事,权力永远不能脱离责任,因为责任一旦等于零,权力就会成为负数——必须使被授权者明确自己的责任,一是被授权的人在执行权力的过程中应该遵守什么要求,二是对工作的结果应该承担哪些责任1. 请示型反授权:向授权者请示汇报,求得授权者指示2. 问题型反授权:向授权者提出许多问题,请授权者给予解决,提出数个方案,请授权者做出选择3. 事实型反授权:想证明自己才能,不愿意请示汇报,导致工作中出现问题形成事实后不得不叫授权者解决4. 逃避型反授权:不愿意干,不愿意承担责任,工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法,把工作推给了授权者 第五讲:高绩效的五大准则准则1:聚焦目标1. 确定清晰的远景和使命2. 阐明你的增值角色3. 确定绩效目标和评价指标4. 阐明每位员工的角色案例分析:有效的使命宣言准则2:准备战斗,四种正确备战的方法1. 开发运用系统而即时的计划工作方法2. 按工作进程配备人员——将员工放在第一位3. 训练和培养员工,绩效定律4. 给员工配备完成任务所需的工具准则3:成为一个好教练,向员工提供即时的绩效反馈1. 给予指导——而非是仅仅提供反馈2. 现场诊断——您是一名真正的教练吗?3. 绩效=能力X动机X支持;激发员工的主人翁意识和目标责任感4. 四种类型员工的绩效辅导,清除绩效障碍准则4:架设通往成功之桥:培养人际关系案例分析:保持安静,他来了!1. 有效的360度工作关系2. 展现值得信赖的领导风格3. 进行全方位的有效沟通4. 培养团队合作精神5. 展现令人信赖的领导能力6. 建立开放、即时和有针对性的双向沟通7. 培养团队合作精神准则5:保持音调和谐:不断更新与发展1. 开发和改进工作流程2. 优化绩效评估方法3. 制订一个绩效改善计划4. 创造并维持工作与生活之间的平衡5. 五项准则“四个特点”特点一:无时不在的特点二:针对大量相互联系的取得高绩效所必需的需求特点三:都是可控的因素,能够为每一个经理人的行动和行为所影响特点四:实施必须是不间断的,并需要勤奋、责任和热情课程答疑课程回顾
• 贺君宏:知人善任与自我精进
课程背景:美国著名未来学家奈斯比特说:“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”作为管理者与骨干员工,不管是跟客户沟通还是工作管理,总能遇到以下问题:什么会有那么多的不满、埋怨和误会?有的人性子急,说活直接;有的人好表现,好恭喜大;有的人性缓慢,拖拖拉拉;有的人重细节,吹毛求疵。为什么“理解万岁”会让那么多的人产生共鸣……古人云:“欲知其内者,当以观乎外,诊于外者,斯以知其内,盖有诸内者形诸外”,一切都是与人际风格有关;知己知彼,百战百胜。不光知道别人是什么风格前,更需了解自己。鹰击长空,鱼翔浅底,万类霜天竞自由,职场上——百舸争流,奋楫者先!如何在公司的平台上脱颖而出,成为不可或缺的人?一是:效率观念;二是:时间观念;三是:目标执行;四是:沟通创新。成为一个能够做出贡献价值的人,是一件蛮辛苦的事情,这份辛苦来自于对自己要有足够的高要求,足够自律,更要时刻自我反省。不但要有很多要求,关于价值观的、心态的、能力的等等,还要每天精进自己。这是本次课程的初衷。 课程目标:● 学习知人善任工具,反思自我认知的不足;● 掌握人际风格原理,理解风格的交互作用;● 掌握自我管理工具,自己与团队工作高效。 课程对象:管理者、骨干员工课程时间:1天版:6小时课程方式:理论讲授+案例分析+应用比对+体验教学+工具应用课程特点:实用:150多家企业培训与咨询过程中活生生的案例,件件关联,;实效:感性讲解,身边事、寻常话、真性情,从不讲高深的理论;实战:近1200家企业管理培训与咨询案例启发参考即时应用。 课程大纲第一讲:知人善任一、心理学中关于知人善任的5种工具认知二、DISC在自我管理和团队管理中的6个应用范围1. 员工招聘2. 团队管理3. 职务调整4. 工作配对5. 沟通能力6. 人际关系三、DISC现场测试与解读1. D型性格-力量型-老虎型2. I型性格-表达型-孔雀型3. S型性格-和平型-考拉型4. C型性格-思考型-猫头鹰型四、合特质及情景应对1. 人际关系2. 共同才能3. 激励因子4. 行事风格5. 价值追求6. 工作配对中性格的组合7. 自然组合8. 互补组合9. 矛盾组合DISC性格过于偏激平衡措施及工作中应对 第二讲:自我精进一、自我精进常见的障碍1. 自我设限2. 满足现状3. 缺乏目标4. 坚持不够——不能正确的理解:效率、效益、效能之间的关系二、职场上精进的7个关键词1. 目标(决定了未来的发展,决定是平台发展与自我成长的空间与高度。)定义目标的工具:SMART找到目标的工具:SWOT组合分解目标的工具:KSF+KAI量化指标的工具:TQCM2. 行动(了解目标是“知”,而开始向着目标努力工作是“行”,知行合一,才能大放异彩。行动是一种态度,一种气场,一种正能量。)3. 技能(专业技能,沟通技能)4. 绩效(价值交换)目标的完成度5. 不可或缺(职业精神VS荣辱与共)6. 精进(效率VS效益VS效能)7. 成就(荣誉、幸福指数) 第三讲:职业目标实战演练:平衡轮1)从八个方面评估自己人生中,最重要的八个因素是什么?2)结合目前的现状打分,请给你现在的每个领域打分。3)从平衡论中你注意到了什么?4)你对你生活有多满意?5)你要改变什么?6)它们的优先顺序是怎样?7)采取什么行动会改变这个部分?8)如果你改变后,你的生活会有什么不同?一、5R教练技术的运用1. 人物评价——目标设定2. 能力开发——树立计划3. 处理抱怨——修正轨道4. 提高意愿——改善业务情景演练:方向不对,努力白费课程答疑课程回顾
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课程背景:为什么跨部门沟通的问题反复发生?——沟通成本高部门间的交叉与重叠如何处理?——只讲职责,不谈责任为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合?——工作推进效率低如何挖掘跨部门沟通问题的根源,建立有责(职责)、有序(秩序)、有效(效率)的沟通体系如何提升跨部门沟通的能力?是进行本课题的初衷。 课程目标:● 洞悉跨部门沟通障碍真相,反思现行沟通方式的不足之处;● 学习沟通与协作原理要素,强化人性认知及自我意识转变;● 掌握沟通与协作技巧方法,提高个人跨部门沟通协作能力;● 减少冲突增强人际的和谐,最终目标提高自身的工作效率。 课程时间:2天,6小时/天课程对象:总经理、各部门经理、主管课程方式:理论讲解+问题分析+案例研讨+思维启迪+沟通复盘+行动方案 课程特色:1. 挖掘跨部门沟通问题的根源——反思跨部门沟通的基本障碍2. 通过心理学的分析测定性格——了解个性心理及个性之行为3. 掌握沟通的原理及技巧方法——启迪自我日常沟通方式不足4. 构建具有全局观的沟通思维——降低人际冲突提高工作效率 课程大纲第一讲:沟通与协作1. 沟通三要素认知2. 个人沟通能力测试3. 个人沟通效果自评4. 审视协作1)协作的目的是明确的而且单一性的2)协作的过程是一个“交换”过程3)协作使人失去个体性而成为形式化的符号4)协作是服务于自私的需要5)协作无论在表现形式上会拥有多大的自由和自主性 第二讲:沟通障碍分析一、个人层面1. 性格测试2. 个人层面的障碍解析3. 个人层面的提升路径二、公司此层面1. 制度2. 流程3. 意识三、情景再现1. 用本公司的具体问题解析2. 应用工具5W2H分析问题四、沟通原理1. 同理心2. 约哈里窗口五、障碍总结1. 语言障碍2. 角色障碍3. 风格障碍4. 心理障碍 第三讲:跨部门沟通协作实战一、跨部门沟通三原则1. 面子第一,道理第二2. 永远不要嫌麻烦3. 主动——跨部门沟通的第一要义二、跨部门沟通的通道先行1. 会议、微信、视频、内网2. 找对关键人,人之沟通风格3. 梳理模糊地带,找痛点三、现有的措施手段1. S背景:发生的时间、地点、涉及人物及事件起因2. T任务:当事人的任务或目标,达成任务的挑战与难度3. A行动:当事人采取的主要行动步骤和行动细节,原因:4. R结果:采取行动后的直接结果是什么?带来的后续影响是什么?四、公司制度层面1. 倡导良好的文化2. 重新调整组织分工3. 梳理模糊地带4. 全局观念5. 主动意愿6. 三讲:讲结果、讲因果、讲后果7. 四定:定义结果、明确标准、锁定责任、奖惩量化。五、协作路径图1. 识别:识别立场,建立关系与信任2. 善言:结论先行,结构化表达3. 理解:聆听与发问,探求语言背后的真相4. 衔接:激发需求,处理异议5. 适应:以对方习惯的方式针对性传递信息

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