张剑：“组织人才管理” ——人才引爆驱动业务增长

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 3671

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行业不限

适用对象

总经理、人力资源总监、企业中高层管理人员、专业人力资源管理人员

课程介绍

【课程背景】

人才是企业最宝贵的资源，是企业赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只要把微软最优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。

在当今互联网时代下，随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加，谁能前瞻性的规划人才战略，谁就能更快更好的拥有优秀人才，谁就能更好的支撑业务发展，这已成为企业竞争的关键。

本课程从优秀人才组织人才管理的实践出发，引导学员对企业人才管理进行战略性思考，厘清企业组织人才管理的路径，帮助掌握组织人才管理的关键方法，掌握人才培养与梯队建设的方法技术，打造企业人才竞争优势。

【课程收益】

引导学员理解标杆企业人才管理成功的逻辑，树立人才战略的正确观念，掌握人才供应链建设的思路与方法；
帮助学员掌握人才梯队建设的策略、流程，掌握标准建立、标准识别、能力培养、能力评价的方法、技术，打造全业务流程人才供应链；
帮助学员掌握关键岗位、关键人才、高潜人才识别的方法，建立人才蓄水池，掌握人才培养、任用的关键方法与技术，提升企业组织能力；

4、帮助学员了解标杆企业组织人才管理的优秀实践，帮助学员拓宽人才管理的格局与视野，全面提升企业组织人才管理水平，打造企业管理竞争优势。

【课程对象】

总经理、人力资源总监、企业中高层管理人员、专业人力资源管理人员

【课程特色】

课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%，突出实战性与实用性。

【课程大纲】

第一讲顶层思考：新时代的人才管理理念

1、企业成长与人才战略的逻辑

互联网时代的业务战略与人才战略
业务竞争对人才战略的影响
VUCA时代的人才战略布局
市场驱动的人才战略

2、标杆企业组织人才管理的分析与思考

标杆企业的组织人才管理实践与思考
华为、联想、海尔的组织人才战略实践
人才战略的差异与组织成功的底层逻辑
美国、日本企业的人才管理思维模式
对我司组织人才管理的思考
业务战略对人才战略的影响？
人才战略对人才的具体要求？
人才管理的具体规划与路径？

【应用工具】人才供应链、人才管理CARD模型

【案例分析】中美贸易战对人才战略的影响、海尔的产品战略与人才战略、丰田的人才精益模式、华为的人才管理

【小组讨论】“年终盘点”对人才发展管理的启示？如何应用人才盘点的数据？联想与华为业务战略与人才战略的差异是什么，对未来发展的影响是什么？

【实战演练】基于业务背景的人才战略（框架）

第二讲人才梯队：全业务流程的人才供应链建设

1、基于供应链思维的人才梯队规划

输入管理：人才的渠道与标准
在途管理：人才的使用与培养
输出管理：人才的评价与保留

2、梯队人才的标准及其识别

基于价值的人才标准
逻辑角度
时间角度
结构角度
基于盘点结果的梯队人才识别
经典九宫图与高潜力九宫图的应用
人才标准的实践检验
组织发展的动态检验

3、梯队人才的规划与管理

梯队人才的职业规划与任职资格管理
梯队人才的职业发展通道设计
梯队人才的任职资格管理
梯队人才的在岗管理
人才与岗位的内部匹配
内部调配与轮岗机制
岗位能上能下
岗位风险管控

【应用工具】任职资格标准模型

【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、华为的“五级双通道”与任职资格管理、某生鲜电商送货员的转岗难题、德胜洋楼的“自我监督”、生产经理的授权管理

【小组讨论】处于同一九宫格的人才如何选择继任者？如何做好继任岗位的风险管控？

【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位任职资格描述

第三讲培养与发展：关键人才的培养与使用

1、关键人才培养的策略与方法

培养的基础是什么？
培养哪些人？
培养的核心能力是什么？
如何有效培养？
怎么加速培养？

2、关键人才培养的方法与技术

人才学习金字塔
人才培养721法则
企业培训的思考与提升
为什么培训效果会大打折扣？
- 引导技术帮助人才深入思考
- 复盘技术帮助人才能力转化
- 人才培养的六大实战方法
高潜人才学习地图的设计

3、关键人才的使用与保留

人才使用的关键策略
- 一线实践
- 压力与挑战
- 评价机制
激励保留化被动为主动
- 抓住人才保留的核心
- 认清人才的保留成本
- 全面激励留住优秀人才

【应用工具】学习金字塔、联想复盘四步法、需求理论、强化理论、德西效应

【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”活动、某公司基于人才盘点的学习地图、某酒店的管理复盘、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、腾讯留人的产品思维、东阿的文化留人

【小组讨论】如何培训业务人员的回款能力？工资不高如何吸引和留住人才？如何设计业务人员的奖金？如何把握管理中的平等与公平？长期考核如何实现及时激励？

【实战演练】关键岗位核心能力梳理与培养计划

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• 张剑：“为业务插上翅膀” ——非人力资源经理的人力资源管理: 【课程背景】企业所有的业务问题归根到底都是人的问题，不懂人力资源管理将寸步难行！ 90年代的企业管理靠权威+制度很有效，00年代的企业管理靠制度+考核+激励也基本管用，但到了以互联网、大数据为关键词的新经济时代，我们发现很多以前的管理手段已经失效，时常被以下问题困扰：组织活力变低，规模与效率成反比，人才素质跟不上企业的发展；机制缺失，制度、流程、规范执行效果差，制度与执行“两张皮”；用人随意性大，缺乏有效的甄选机制，员工觉得不公平；培训投入产出不成正比，课堂效果与课后效果不成正比，培训变成了任务；考核难度大，难管控，难激励，绩效管理说起来重要做起来次要；员工流失大，人才忠诚度低，留人难，员工一言不合就走人；……管理大师彼得·德鲁克说过“真正的管理不是控制而是激发”，因此人力资源管理必须以人为本，转变传统观念，强调员工的参与，强调组织效率优于个体效率。本课程从企业战略的角度出发，帮助学员树立正确的人力资源管理理念，掌握人才“选、用、育、留”的方法和技巧，推拉并举帮助人才成长、提升绩效，促进企业经营目标的达成。【课程收益】1、帮助学员从企业经营的角度理解人力资源管理战略地位及基本原理，树立现代企业人力资源管理的理念，掌握人力资源管理的基本谋略，实现业务型直线经理人向复合型管理者的转型；2、帮助学员掌握组织管理、机制建设的基本方法，实现部门员工由他驱动向自驱动转变，有效提升部门的组织能力；3、帮助学员掌握人力资源管理“选、用、育、留”的方法和技巧，掌握人力资源管理相关工具的应用方法，促进用人部门人力资源管理能力与水平的提升；4、帮助学员了解优秀企业人力资源管理的实践，拓展格局与视野，掌握人力资源管理常见难题解决的方法，打造企业管理竞争优势。【课程对象】企业中高层、部门负责人、储备管理梯队、希望提升管理综合能力的职场人士【课程特色】课堂讲授50%+案例分析20% +小组讨论20%+实战演练10%，突出实战性与实用性【课程大纲】第一讲 “谋”——直线经理的角色转型与管理谋略1、直线经理人的管理挑战与角色转型人力资源管理已成为直线经理人的最大挑战认识与理解现代人力资源管理人力资源管理的三个阶段移动互联时代的人力资源管理趋势直线经理就是首席人才官直线经理的角色转型与定位直线经理人的四种角色直线经理人应配合落实的人力资源工作2、移动互联时代人力资源管理的基本谋略以战略为起点，以业务为导向的人本管理以利益为杠杆，实现员工自驱动以组织能力为基础，突破人力效能瓶颈【应用工具】直线经理的角色模型、囚笼困境【案例分析】麻烦的调岗联络函、海尔的组织转型与员工赋能、引起争议的考勤制度、某公司销售部门的费用报销难题、两份重要法律的修改、新任总助的烦恼【小组讨论】直线经理人日常要做哪些人力资源管理工作？如何快速找到红气球？小公司的组织架构该如何设计？第二讲 “选”——科学选人事半功倍1、人才选拔的策略与方法基于实践的人才选拔策略在使用中选拔细节识人模拟实践结构化的人才选拔技术时间结构素质结构行为结构心理学技术的应用行为投射瀑布心理效应沉默原理2、目标导向的结构化面试技巧面试提问的基本技巧开放式问题与封闭式问题的应用技巧结构的重构以目标为导向的面试甄选技术面试中如何明确目标？常见岗位的面试方法让情景再现的行为逻辑面试技术行为访谈面试的技巧情景模拟面试的技巧【应用工具】冰山素质模型、行为动机图、STAR追问、AWOR追问【视频分析】细节识人、请别说谎【案例分析】书面测试巧识人才、某地公务员面试的怪招、优秀企业经典招聘面试题分析、某公司项目经理/工程师招聘实录【小组讨论】如何识别人才的动机？如何找到关键事件？如何嵌入业务场景？如何问出人才的团队意识、责任心、诚信、执行力、创新能力？【实战演练】内部关键岗位竞聘面试模拟第三讲 “用”——正确用人绩效倍增1、正确用人，效能倍增任职资格规划人才发展路径任职资格建设的价值任职资格的内容及标准任职资格的评估与认证人才任用管理的常用方法人岗的内部匹配内部调配与轮岗机制岗位能上能下岗位风险的内部管控合理授权促进人才梯队发展组织权限的分类正确授权的方法授权的方式权利监督的方法2、绩效管理推动人才效能提升绩效管理的一个中心两个基本点以战略为中心有效激励+过程控制基于平衡的目标分解与指标提炼平衡计分卡的运用贡献路径图法流程关键节点法kpi目标值管理确保考核结果公正KPI目标值正确设置的常用方法博弈平衡的目标值设置技巧【应用工具】平衡计分卡、联合确定基数法【案例分析】华为的任职资格管理、德胜洋楼的“自我监督”、奖金发放的难题？【小组讨论】如何让经营压力层层传递？跨部门指标如何考核？信息不全如何正确考核？【实战演练】关键岗位KPI提炼第四讲 “育”——推拉并举促进人才成长1、人才培养的策略与方法人才培养的基本策略人才培养的方法实践经验专业讨论案例研究跨界学习混搭2、人才学习的方法与技术人才学习金字塔人才梯队培养的流行技术行动学习引导技术行为模式发展法【应用工具】人才培养策略模型、学习地图、学习金字塔【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”行动、某公司客服管理岗的学习地图、某央企的梯队培养计划【小组讨论】如何做好行动学习？人才需要怎样的上司？客户投诉问题如何解决？【实战演练】行动学习方案设计第五讲 “留”——激励保留促进企业基业长青1、人才有效激励与保留的策略和方法人才激励与保留的策略基于需求的激励真正留住人才2、合理留人机制促进企业基业长青留住关键人才保证企业竞争优势全面薪酬体系留住人才公平的事业环境留住人才人才流动与淘汰机制留住人才企业文化建设留住人才和谐员工关系留住人心【应用工具】马斯洛需求模型、强化理论、公平理论、德西效应、不对称理论【案例分析】海底捞的员工激励、东阿阿胶的文化留人、丰田公司的工作轮换管理、华为的人才退出管理、富士康的万能工培养、顺丰速运的留人细节【小组讨论】管理上是强调平等还是公平？违纪的优秀员工如何处理？【实战演练】差异化激励方案设计

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