陈锐：赢在执行-向华为学执行力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 3788

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行业不限

适用对象

总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理等

课程介绍

课程背景

一个企业的执行力强弱直接影响企业的市场竞争力，乃至关乎企业生死，如何提高企业执行力，是企业管理者需要不断思考、不断总结、不断优化的关键管理课题。因此如何打造高绩效、执行力强的团队，成为企业实现经营目标的必要条件，也是摆在管理者面前的必修课程，以及急需解决的问题。其实企业家们早已将“执行力”当作口头禅，无论大会小会，他们拉着嗓子喊、拍着桌子叫“执行力哪去了”？把未能完成销售业绩，未能如期开发出新产品等，统统归为执行力不到位。但执行力不是喊出来的，优秀企业的成功经验值得参考借鉴。华为从两万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在年营收达到近8000亿，累计纳税3000亿，成为中国举足轻重的一流大型企业。成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴。

课程收益

本课程通过对华为狼性营销团队的文化基因进行分析解码，将带领您透彻理解华为为什么执行力强大的原因，同时辅助于业界一些通行的提高团队执行力的方法和工具，以及对华为市场营销的经典案例分析，帮助企业中高层管理人员学会如何执行，掌握执行方法。从而走出管理误区，能够高效地完成任务，为企业的长足发展奠定基础

课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理等

课程特色：陈锐老师语言幽默诙谐，让学员在轻松愉悦中和团队训练中打造狼性营销团队。结合陈锐老师二十来年实业及咨询双重职业经历，课程案例均为老师亲身经历，真实性与可操作性强。并通过课堂讲授+案例分析+视频分析+小组讨论+互动演练，让学习过程生动化

课程大纲

前言为何执行难？

战略与绩效的背离
执行难的借口
执行难的文化与心理因素分析
名人论执行

第一部分企业执行难的痛点与抉择

（一）管理者的关注与亲力亲为是执行力的源头

（二）严谨规范的管理制度是执行力的保障

（三）合理的制度与规则是执行力的关键

（四）业务流程与工作分解是执行力的方法措施

案例分析1：华为战车凭什么？狼的团队精神与执行

案例分析2：失败企业的教训

第二部分如何提升员工个人执行力

（一）执行力强的员工的“九元特质”

（二）提升执行力的方法

（三）执行力的构成要素

1、个体执行力的构成要素

2、组织执行力的构成要素

3、组织执行力的构成要素关系图

（四）影响执行力的关键因素

1、战略形成的认同度

2、工作目标的分解度

3、信息沟通的通畅度

4、机构设置的合理度

5、执行工具的有效度

6、学习培训的强度

7、奖惩系统的保障度

8、人际环境的舒适度

案例：谁去给猫挂铃铛

建立组织执行力

（一）执行型领导的“八大素养”

1、亲自参与组织运营，对自己的组织和员工有较为全面、透彻了解

2、客观分析自身组织，以事实为基础作出各种决策

3、确立清晰而简洁的目标，明确实现目标的先后顺序

4、选拔任用那些会执行的人，保持组织可持续竞争优势

5、及时跟进，建立敦促行动的机制

6、采取措施对有执行力的员工进行奖励，为执行提供动力

7、把自己的知识与经验传递给下一代领导者，提高组织中个人和集体的执行能力

8、具有较高的情商和坚韧的性格，勇于自我发现和自我超越

案例分析：在“上甘岭”上发现高执行力人才

案例分析：华为一线主管的责任与权力

（二）组织执行力的提升

1、关注员工心态，提升员工士气

2、明确岗位职责，引导角色定位

3、注重创新，加强执行中的创造性

4、注重提升中层管理者的执行力，切实发挥中层管理者的作用

5、加强执行文化建设，使执行成为组织共享的思想观念与行为方式

案例：阿诺德与布鲁诺的差距

（三）如何接受并分解企业任务和目标

1、企业在确定任务目标中遇到的问题

2、确定目标的方法：制定目标的SMART法；制定目标的5W1H法

3、目标设定和分解过程

4、目标管理的实施力度决定最终绩效

5、案例：海尔的OEC管理法

（四）应该如何制定任务执行计划

1、决策树形图

2、工作分解结构（WBS）找关键点

3、责任分配矩阵找准自己的位置

4、计划的步骤及内容

5、制定执行计划的技巧

实战操作：根据海尔的OEC管理法启示，运用WBS工具制定任务执行计划

（五）高效完成任务的团队

1、了解你的部门、同事、自己和下属

2、学会与不同性格与类型的人合作

3、把握人的心态

4、高效团队的组建

经验分享：华为狼性团队高效执行的秘密

经典学习：《亮剑》给我们的启示，华为为什么要全员学习亮剑精神

（六）高效执行任务计划的秘诀

1、高效的执行工具之一：任务进度计划表

2、高效的执行工具之二：甘特图

3、华为案例：LTC营销流程分享

4、进度计划的实施

现场研讨：针对项目流程，总结出每一个环节的关键动作

（七）执行力提升的讨论和演练

1、如何建立时间管理系统和绩效沟通系统

2、结合华为项目管理方法，学员针对具体项目案例做沙盘演练

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• 陈锐：赢在谈判－华为销售实战训练: 课程背景谈判是人类交际活动的核心内容之一，大到国与国之间的外交，小到自由市场柴米油盐，处处离不开谈判。而商业谈判，则是在市场营销和项目运作当中非常重要的一个环节。我们都钦佩那些在谈判桌上纵横捭阖、唇枪舌剑的谈判高手，他们成功地运用各种技巧和策略为公司赢得了一个又一个高质量的合同，也赢得了客户和对手的尊重。然而，一次成功的商业谈判，其所具有的丰富内涵绝不仅仅是谈判桌上呈现出来的那么多，如果事先没有做好充足准备和训练，仅仅靠谈判桌上的口才辩论很难真正获得好的结果。华为作为中国企业商业成功的标杆，在竞争激烈的通信市场中所取得的一个又一个胜利，充分体现了营销团队的实战能力，而其中与实战紧密相关的谈判策略和技巧也是华为一线销售人员所必须具备的基本素质之一。我们这个课程将围绕着商业谈判的各项内容逐一解读和呈现，以提高一线销售人员的谈判能力。课程收益向学员介绍国际上比较通行的谈判理论--策略谈判、情境谈判和原则谈判让学员理解并掌握基本的谈判素质、谈判礼仪、谈判技巧通过案例学习理解华为在大客户销售过程中商务谈判方面的经验总结与教训陈锐老师教会学员采用各种工具与方法做好谈判准备、控制谈判过程、影响客户决策、促进合作双赢课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理等课程特色：陈锐老师结合在华为近20年一线销售经验，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从华为在市场一线取得的成功案例和经验出发，总结和提炼出普遍性的理论，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中课程大纲第一部分全新视角认识谈判一、走近谈判，认识谈判什么是谈判？如何认识谈判？通过观看视频《生命的证据》，全流程地对一场扣人心弦的人质谈判进行剖析，理解谈判学科的一些基本原则和方法二、谈判的本质是什么？谈判的类型三种谈判类型的比较一般商业谈判的原则实战谈判一般流程分组研讨：两则商业贸易谈判案例剖析第二部分商务谈判的礼仪与素质要求一、商务谈判交往中的礼仪1、仪容、服饰的规范要求2、与谈判对象见面的礼仪3、迎接客人的礼仪4、谈判地点的选择思考：为什么要尽量选择主场谈判二、商务谈判过程的礼仪1、行为举止、仪表仪态2、表情语言和肢体语言3、参与谈判人员的基本素质4、谈判座次的安排5、谈判室的选择与布置思考：如何营造一个良好气氛的谈判环境6、谈判结束后的礼仪和程序第三部分商务谈判的准备与策划一、背景信息收集1、收集哪些信息（有效信息）2、从哪些渠道收集信息（真实信息）3、常用的信息调查方法4、对谈判对象的调查与分析案例：华为对客户决策链的分析（谈判方各角色的定位与背景信息搜集）二、商务谈判的方案策划1、谈判人员的准备思考：谈判小组的角色构成2、商务谈判的主题3、商务谈判的目标4、商务谈判的议程5、商务谈判的策略制定（策略谈判法）6、交易条件和合同条款7、可替代方案和应急方案视频：商务谈判场景剖析第四部分商务谈判的策略技巧与过程控制一、商务谈判的语言艺术1、如何倾听2、理解与沟通的障碍3、发问与应答的技巧二、商务谈判的开局1、制造开局气氛，确定谈判基调2、正确表明我方意图思考：如何做好谈判的开场陈述3、了解对方意图三、商务谈判的原则（原则谈判法）1、把人和问题分开2、聚焦于利益而非立场3、提出对彼此有利的方案原则谈判法案例剖析四、谈判气氛的把握1、影响谈判气氛的因素2、营造谈判气氛的方法3、如何处理僵局五、商务谈判的磋商1、磋商阶段的基本原则2、如何正确的讨价还价3、判断双方的分歧4、如何进行有效沟通5、如何正确说服客户案例：谈判的五个关键性控制因素六、商务谈判的让步1、让步的阶段2、让步的原则3、让步的基本策略4、让步的实施步骤5、让步的时机与技巧第五部分商务谈判实战训练通过给定的背景材料，分组作谈判对抗演练

• 陈锐：新媒体营销及华为在互联网时代的转型: 课程背景华为是全球领先的信息与通信解决方案提供商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。进入21世纪新的十年，随着3G、4G网络的快速部署和智能终端的快速演进，移动互联网迅速普及，移动互联应用也带来了全新的商业模式变革，同时改变着人类的工作和生活方式。在这样的时代背景下，传统工业产品的营销模式显然已经大大落伍，华为这个ICT制造业的佼佼者也面临着全新的市场环境和挑战。本课程陈锐老师将结合华为的成功案例为大家分享企业在移动互联网新媒体时代如何实现成功转型。课程收益1.什么是新媒体营销，它的定义、趋势与发展2.传统营销面临的挑战3.企业面临的商业生态环境的变化4.移动社交时代的新营销模型5.企业如何实施营销转型的举措6.营销新时代的消费者行为分析课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色陈锐老师结合在华为近20年的亲身经历，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从经典的营销理论着手，结合华为在市场营销上的成功案例和经验，深入浅出，通俗易懂，实战性强，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中。课程大纲第一部分营销新时代－数字、移动、社交一、网络营销时代到来1、互联网的发展壮大2、网络演进催生营销变革3、社交媒体营销异军突起二、社交媒体营销－定义与优势1、数字、移动、社交的新时代2、传统营销的挑战3、新媒体营销的优势4、移动社交时代的新营销模型5、企业如何迈开转型步伐第二部分华为的转型一、华为企业形象的转变1、华为从工业化走向互联网化2、华为从低调走向高调3、华为从神秘走向开放4、不断自我批判、自我否定的华为材料学习：华为人力资源管理纲要2.0二、华为营销模式的转变1、华为进入消费电子领域2、华为手机渠道从运营商转向公开市场3、华为开始注重媒体手段三、华为品牌战略的转变1、华为从ODM做起2、华为手机的双品牌战略3、华为品牌内涵的诠释与延伸案例分享：荣耀的成功案例四、华为与社交媒体1、官方账号2、粉丝社区3、公司高层个人账号4、自媒体的应用5、热点事件的利用6、危机的处理案例分享：华为手机闪存门事件的处理第三部分营销新时代的策略研究一、新营销时代的消费者分析1、心理动机模型2、千禧一代的特点3、如何有效指导新媒体营销二、媒体的发展与特点1、社交网络席卷全球2、中国社会化媒体格局一览3、开放+分享：人人可以表达自我4、信息交互方式的改变5、中国迎来大数据时代6、媒体关系建立与维护7、自媒体的杀伤力三、企业的应对策略1、懂媒体，才利用媒体2、明确统一的媒体分类3、建立媒体资源库4、分级管理，建立日常维护系统5、微博中的粉丝管理6、善用各种维护手段7、建立专业的运营维护团队四、企业与受众（粉丝）的对话1、内容为王，提供优质内容2、抓住网络话题3、利用热点事件4、维持良好互动第四部分社交媒体营销实践一、引爆热点的开关1、数字时代的全新交易入口2、信息过剩的三个影响3、为什么内容不再是王道4、刺激分享的学问二、热点密码1、发掘未饱和的内容地带2、成功应对信息过剩3、引爆策略的经济学4、热点密码的六个元素三、如何创建一个精英社群1、脆弱的社交媒体关系2、引爆内容的力量3、优质粉丝画像4、铁杆粉丝升级策略5、用户参与社区四、社交媒体营销的市场手段1、目标消费者群像2、进行市场细分3、内容选择4、参与活动5、营销整合研讨：1.社交媒体营销适合哪类公司、哪类行业？为什么。 2.如何利用消费者心理动机，指导社交媒体营销。 3.如何选择社交媒体平台，主要有几个原则

• 陈锐：以结果为导向－华为营销团队绩效管理与激励: 课程背景华为拥有一支号称狼性军团的营销铁军，他们在全球五大洲市场攻城掠地，无往而不胜。他们的战斗力从何而来？有人说是华为独特的企业文化，有人说是华为长期聚焦研发而技术领先，有人说华为创始人任正非的战略眼光和人格魅力，这些观点都有道理。然而我们不能忽视，华为在激活组织方面的独到之处，“烧不死的鸟是凤凰，不让雷锋吃亏，胜则举杯相庆、败则拼死相救”，这些闪耀着哲学思想的价值观使整个团队“力出一孔”，全公司十几万人向着一个城墙口持续冲锋，厚积薄发，创造了华为今天的辉煌。课程收益1.学习华为如何把一群高学历的年轻人凝聚在一起，按照统一目标，形成巨大合力2.学习华为如何设立科学的绩效管理体系，从而使优秀者能够脱颖而出，从而形成万马奔腾、英雄倍出的局面3.学习华为如何构建企业的利益分享机制，让奋斗者获得丰厚的回报4.学习华为如何培养员工，形成庞大的后备梯队，具备让竞争对手恐惧的战斗力5.学习华为如何有效地设置目标，提高团队的执行力课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色：陈锐老师语言幽默诙谐，让学员在轻松愉悦中和团队训练中打造狼性营销团队。结合陈锐老师二十来年实业及咨询双重职业经历，课程案例均为老师亲身经历，真实性与可操作性强。并通过课堂讲授+案例分析+视频分析+小组讨论+互动演练，让学习过程生动化。课程大纲第一部分独特的企业文化打造出营销铁军一、华为的狼性基因密码1、华为的狼性基因来源于危机意识2、华为的狼性基因来源于竞争意思3、华为的狼性基因来源于华为教父的军人风格二、华为营销体系的历史沿革及独特营销文化1、华为营销体系在公司的核心地位2、华为营销体系的历史变迁3、华为营销组织结构解读4、干部能上能下，破除领导干部终身制案例：1996年市场部集体大辞职5、胜则举杯相庆，败则拼死相救案例：华为营销人员面对项目失败如何做6、小胜靠智，大胜在德案例：华为选拔干部考核哪些标准7、天道酬勤案例：优先提拔在艰苦地区奋斗的员工8、烧不死的鸟是凤凰案例：员工受了委屈和不公正待遇怎么办9、以奋斗者为本，不让雷锋吃亏案例：华为在分配上如何保证向做出贡献的奋斗者倾斜，打破大锅饭和等级制度第二部分华为营销团队的绩效管理体系一、华为独特的人力资源管理体系1、公司人力资源委员会与营销体系人力资源模块的对应关系2、企业价值链与价值评价体系3、绩效管理在人力资源模块中的作用4、绩效管理对一线工作的牵引作用二、绩效管理体系概述1、什么是绩效，什么是绩效管理2、绩效管理的四大领域3、绩效管理的体系架构4、绩效目标体系5、绩效管理程序6、绩效管理考核制度7、绩效管理组织与责任体系三、华为营销团队绩效管理实施1、如何制定绩效目标案例：华为一线部门SP和BP的制定2、管理者的绩效目标和员工有何不同案例：华为管理者和员工的PBC3、如何做好绩效辅导1）设置阶段性目标2）过程监控3）工作方法指导4）回到正确轨道5）做好记录4、绩效评价1）人和人比，还是人和目标比2）既关注结果，也要关注达成结果的过程3）帮助员工发现差距4）提出改进措施5、绩效反馈与沟通1）为什么很多主管感觉难以与员工沟通2）遇到员工不满与投诉如何处理3）考核结果如何应用案例：为什么要坚持末位淘汰？绩效考核的误区近因效应晕轮效应从众心理同情弱者山头意识梁山风格第三部分华为营销团队激励手段与实施一、华为营销体系员工的任职资格与薪酬架构1、任职资格的定义2、与任职资格相匹配的薪酬架构3、华为薪酬设置的基本原则4、双因素理论二、华为奖金分配制度1、奖金从哪里来--获取分享制2、奖金的计算公式3、奖金与员工哪些指标挂钩4、奖金的发放与沟通案例：奖金包的计算与考核指标和权重的关系三、华为股权激励机制1、华为股权激励产生背景2、华为内部股如何分配3、年度分红的由来4、内部股的授予与回收5、TUP计划四、华为的非物质激励1、金牌团队与金牌员工2、华为工会组织3、华为党委和OEC4、非物质激励手段是物质激励的有效补充第四部分领导力提升一、解读执行力与领导力1、执行力为什么重要2、领导力决定团队执行力3、领导者、管理者、上司的区别4、双因素理论二、提升执行力的措施提升团队执行力的六大法则三、沟通与协作沟通与协作的五大思维模型与三大要素四、领导者的七项基本行为领导力测试调查制度执行的三个核心流程战略流程——做对的事人员流程——用对的人运营流程——把事做对

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