龙飞：高绩效团队打造

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 4172

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行业不限

适用对象

中高层管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/每天

课程对象：中高层管理者

课程背景：

团队的价值对于企业的重要性不言而喻，业绩不达标的主要原因通常都被归结于团队的执行力差或能力不足。但是事实上大多数管理者基本上都在忙于具体的业务工作上，并没有投入足够的时间来建设和发展自己的团队，也更加缺乏专业理论基础和具体的工具方法，来系统的、有针对性的打造高绩效的团队。

什么是现实版的高绩效团队？打造团队对有没有套路和模板？作为管理者如何提升领导力，让下属心服口服，自觉自发？如何让绩效管理从枷锁到激励，真正推动高绩效的达成？如何解决人才管理中N多的头痛问题？

本课程旨在为管理者提供系统的工具和方法，来打造高效团队，培育人才队伍，激发团队的潜能。

课程目标：

● 了解高绩效团队的特征，掌握团队建设的四个阶段的特点及管理对策

● 有效提升管理者的管理力和领导力，确保团队的执行力和激发团队自驱力

● 创新绩效管理机制，挑战高绩效目标

● 关注人才培育与发展，打造有战斗力的团队文化

课程时间：2天，6小时/每天

课程对象：中高层管理者

课程方式：讲师讲授+案例分析+分组讨论+角色扮演+视频

课程大纲

第一讲：高绩效团队建设基础

一、团队的定义和理解

1．团队的定义及四大关键：目标、协作、规范、互补

视频观摩：红海行动

2. 团队与群体的区别

二、打造高绩效团队的6大关键要素

1．管理者的领导力

2．方向一致（目标管理）

3．角色职责明确（JD岗位职责说明书）

4．机制完善（绩效管理）

5．沟通（及时、公开、共享）

6．关系（团队文化建设）

三、团队发展四个阶段的特点及管理对策

1．Forming组建期团队表现特点及管理对策（Direct指令）

2．Storming冲突期团队表现特点及管理对策（Coach指导：指令+引导）

3．Norming规范期团队表现特点及管理对策（Participate参与）

4．Performing卓越期团队表现特点及管理对策（Delegate授权）

第二讲：管理者的领导力

一、管理力塑造是基础

案例：如何破解“令不行、禁不止”

1．管理力理论基础

案例：德国9个月义务兵对于人格特质的改变

1）库尔特.勒温的群体动力学理论

2）情景强度理论的四大原则：明确性、一致性、约束性、严重性

2．管理力提升两大工具

1）新官上任三部曲，场域重塑

2）心理契约管理

3．管理力与狭义领导力的融合

1）俄亥俄州定规/关怀矩阵

2）管理12字真经

二、管理者影响力提升

视频观摩：采用了哪些影响力技巧

1．互惠原理及在工作中的场景运用

2．承诺和一致及在工作中的场景运用

视频观摩：婚礼誓言

3．社会认同及在工作中的场景运用

视频观摩：某工厂事件

4．喜好及在工作中的场景运用

视频观摩：《尽善尽美》中的恭维

5．权威及在工作中的场景运用

视频观摩：耶鲁大学斯坦利.米尔格兰姆实验

6．稀缺及在工作中的场景运用

三、由内而外，激发员工自驱力

视频观摩：杰克韦尔奇/退休的员工

1．员工的需求分析：赫兹伯格的双因素激励理论&GFI需求分析工具

2. 帮助员工建立高效思维，激发由内而外的自我激励

3．提升员工责任心的四大关键因素

4．员工激励的4D法则

5．激发潜能的有效授权

四、职能思维转变成商业思维

案例：商品运输损耗大是谁的错？

1．从给客户创造价值的角度出发（任务 VS 贡献）

2．打破部门墙的两大关键

案例：让总经理勃然大怒的内部成本

1）非业务部门要识别价值驱动关键因素

2）部门间kpi链接

第三讲：创新绩效管理

挑战：如何让团队发自内心承诺更高的业绩目标，而不是感觉被压任务？如何制定切实可行、创新的计划来达成目标？

一、树立“赢”的团队文化（管理机制）

案例：商业是一场赢的游戏（杰克韦尔奇）

1．游戏的四大特点：明确目标、自愿参与、简单规则、及时反馈

2．目标管理的价值

二、创新绩效管理机制

1．绩效管理面临的挑战分析

2．绩效管理机制如何创新

1）业绩考核KPI与绩效管理的区别

2）业绩考核KPI与OKR的区别

3）绩效管理与OKR的有机融合

案例分享：绩效管理与OKR的有机融合的成功案例

三、如何设置正确的目标

1．目标从哪里来

1）组织/部门的目标：SWOT分析

a SWOT分析需要注意的事项，如何做到具体？

b 基于SWOT分析，需洞察的关键点

2）个人的目标：上级目标分解、岗位职责分析、平衡积分卡的四个维度

2．目标设置需要避免的误区

3．目标设定的原则：强挑战原则、期望强度原则

四、有“力”的计划制定

1．做好计划的关键

1）计划的本质：分析解决问题，以达成目标

2）首要原则：不能用过去的方法来解决问题

3）抓住问题的本质课题（5WHY）

2．制定计划的关键步骤

1）区分达成目标的关键点（工具：鱼骨图）

3）关键点KPI指标化（KPI的定义、作用及分解）

五、计划实施及复盘

第四讲：高绩效团队的人才管理

一、人才是高绩效的基石，人才管理能力是管理者的核心能力

案例：任正非的企业的核心竞争力观

二、做好人才管理的两大基石

1．清晰的岗位职责说明

1）岗位职责的的价值及四大误区

2）标准岗位职责说明书（JD）

2．用人所长，打好手中的牌

案例：3个月时间从啃老族到销售冠军

视频观摩：格兰特的所长所短

三、人才梯队管理

1．团队人才盘点九宫格（业绩、潜力）的运用

1）人才管理中的两级管理制度

2）人才盘点校准

2．高潜力员工的培养

1）能力提升的10/20/70法则

2）利用项目培养高潜力员工

项目培养的优点
如何选择合适的项目

四、问题员工的淘汰

1．什么样的员工需要淘汰

案例：阿里巴巴人才淘汰观

2．淘汰员工易犯的错误，多做“体检“

案例：杰克韦尔奇的总结

五、高绩效团队文化建设

1．高绩效团队文化倡导的员工素养

1）员工素养内涵（四大模块）：自我成长、人际互动、团队管理、目标达成

2）落地的关键：具体到行为表现，及定期考察

2．运用针对性团建，提升团队战斗力

挑战：盲目的团建很难有实际的意义

练习：团队战斗力自测

1）根据自测练习，诊断团队存在的问题

2）针对团队存在的问题，选择对应的团建方式

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• 龙飞：非人力资源经理的人力资源管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理课程背景：公司的业绩表现很大程度上决定于团队的执行力，所以团队管理及培养是中层经理的首要职责所在。同时，人力资源部门重点是建立公司的系统、制度和流程的管控，具体员工的选人、育人、用人、留人（包括激励），很大程度上还是需要直属经理来承担，但是大多数中层经理没有经过系统的培训和锻炼，在这4个方面都缺乏足够的知识和工具来支持。所以，非人力资源的人力资源管理培训致力于解决上述的问题，为企业带来价值。课程收益：● 清晰定位直线经理在人力资源管理中的角色和职责，了解与HR部门协作的方法技巧；● 准确编写关键岗位的岗位职责说明书，例举关键岗位的特质（内驱力）要求；● 遵循标准面试流程，运用工具完成高品质招聘面试，包括对于特质和激励匹配的挖掘；● 树立正确的用人观，提升管理力，捏合团队成员的优势，有效运用绩效管理机制；● 系统解决员工培育与职业规划，有能力高效完成员工带教及辅导；● 由内而外的激发团队动力，采取针对性行动，减少员工流动率。课程模型：课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理课程方式：讲师讲授+案例分析+分组讨论+角色扮演+情景模拟+视频观摩课程大纲第一讲：非人力资源经理的人力资源管理概论一、直线经理的人力资源管理的重要性案例：彼得德鲁克，人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源案例：华为任正非，企业的核心竞争力视频观摩：时间沙子二、直线经理在人力资源管理中的面临挑战1. 重视度不够2. 缺少知识和方法3. 不能有效的利用人力资源部的价值案例：接受烫手山芋的杨经理的烦恼三、直线经理做好人力资源管理的关键1. 改变传统的固有观念，充分意识到人力资源管理部门在企业战略决策的重要价值1）人力资源的定义2）人事管理与现代人力资源管理的区分2. 有效与人力资源部门协作，视HR为合作伙伴、人力资源的专家顾问3. 清晰定位直线经理在人力资源管理中的角色四、直线经理在人力资源管理方面的四大职责1. 精准识人，是前提2. 长于用人，是关键3. 培育部属，为长远4. 由心激励，维稳定第二讲：洞察人心，精准识人篇一、精准识人的重要性1. 研究表明,同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高3倍案例：三种典型的招人思维讨论：我们在招聘面试过程中面临哪些具体的困难和挑战？二、岗位分析与岗位职责说明书：精准识人的基石1. 岗位分析与岗位职责说明书的重要性案例：为什么一直找不到合适的人1）把组织实现战略的职责落实到具体组织成员2）招聘和绩效管理的核心依据3）直线经理的职责，非HR职责2. 岗位分析的三大原则3. 岗位职责说明书编写练习：完成某关键岗位的岗位说明书4. 胜任力模型，任职要求的关键案例分析：XX冲突事件1）胜任力包括KSAPMV模型：知识、技能、内在特质2）特质（内驱力）与知识、技能的区分a 区分绩效优异者与平平者b 不易被观察和测量，也难于改变3）如何针对具体岗位建立具体的特质要求练习：完成某关键岗位的特质模型要求三、人才招聘与甄选四大原则1. 需求清晰，岗位职责说明书JD是前提2. 全面考察（KSAPMV），避免晕轮+像我+第一印象效应3. 宁缺毋滥，请神容易送神难4. 聚焦行为，区分花言巧语四、遵循标准行为法面试流程，完成高品质面试视频观摩：马斯克面试的关键1. 特质（内驱力）挖掘，招能胜任的人1）交叉式提问，侧面迂回了解对方的特质2）SBI深究式提问，进一步确定事情真伪演练：特质挖掘工具演练2. 激励匹配考量：招能安心工作的人讨论：新员工短期离职的原因？1）激励匹配定义：什么样的人在该岗位上会稳定投入工作？2）如何确定具体岗位上，激励匹配需要考虑的关键因素练习：例举下属具体岗位需要考虑的激励匹配的因素3）如何挖掘是否激励匹配：提问清单3. 销售公司和职位的好处：招聘是双向选择第三讲：聚焦优势，用人篇讨论：我们在用人过程中面临哪些具体的困难和挑战？一、用人原则1. 张居正的六大用人原则2. 用人所长，打好手中的牌讨论：长板理论VS短板理论案例：从不良青年到销售冠军视频观摩：格兰特的长板与短板1）用人所长，把合适的人放在合适的位置上2）用人所长，充分发挥团队成员的优势，打好手中的牌3）如何塑造和发挥团队成员的优势——优势与天赋的区别，如何从天赋到优势二、心理契约管理案例：工程师们抱怨工作量太大，且销售团队要求过分，技术部王经理如何来处理。1. 心理契约的定义和价值2. 心理契约包含三大方面1）了解下属想要什么2）让下属看见公司能给他带来什么3）让下属清楚你对他的期望是什么3. 心理契约的持续更新三、因人而异的区分式管理1. 阿里业绩/价值观矩阵图：如何管理5种不同类型的员工2. 三种选择（功劳-苦劳，能力-态度，才干-品德）四、绩效管理，用制度确保员工的工作效能1. 绩效管理的定义与价值1）误区：简单的绩效管理等同于绩效考核2）绩效管理的价值：公司层面、管理者层面、员工层面3）绩效管理的流程2. 绩效管理的关键点把握1）目标设定a 目标设定的数量及范围b SMART原则如何运用实践2）计划制定a 计划制定的两大原则b 计划制定的四步骤c kpi的作用d 目标设定和计划制定的三要素3）绩效反馈技巧及CSS工具的运用4）绩效评估5）绩效结果的沟通与运用第四讲：倾囊相授，育人篇一、能力建设的整体解决方案1. 10/20/70法则2. 工作中学的几种方式：负责新项目，轮岗，辅导，导师制3. 情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导讨论：我们在指导或辅导员工过程中面临哪些具体的困难和挑战？二、高效员工带教（指导）四步法案例：指导新来员工的工作流程三、授之以渔的员工辅导法角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？1. 现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果2. 辅导的定义和价值视频观摩：《灵魂歌王》中母亲的辅导方式、诸葛亮的锦囊妙计3. 辅导流程（每步流程配合角色扮演）1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式VS不合适的提问方式3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法4）克服阻力：反求诸己，聚焦影响圈5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任分组演练：每组3人（主管、下属、观察员），采用辅导流程观察表记录并反馈协助员工规划职业生涯1）现状与挑战2）职业生涯规划的意义3）职业生涯发展的三个阶段4）职场燃料建设第五讲：由内而外，激励与留人篇一、员工激励的价值及理论基础案例：霍桑实验1. 直线经理在员工激励与留任的关键作用调查分享：长期优秀员工的共同点2. 马斯洛需求层次理论在职场上的运用，以及新生代员工的差异3. 明茨伯格的双因素激励理论：精神激励VS物质激励讨论：基于现状，如何有效的激励我们的员工二、如何做好员工激励1. 遵循管理互动五大原则，创造良好工作环境2. 愿景培养，帮助员工树立更高视角案例分享：亚太总裁的离别赠言1）是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解2）激发员工内驱力的高效能思维：感恩思维案例：酒店服务员的意想不到的改变练习：我们公司的优势3. 鼓励员工发展，及有效授权1）员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任2）有效授权分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？a 现状分析：不喜欢授权的原因b 授权的价值：匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验授权的好处c 如何授权：事务分类及对应的授权要点（授权矩阵）4. 员工激励的管理实践1）造就有责任心员工的四大方面2）职场激励驱动5因素三、如何做好员工留任1. 员工离职的主要原因案例：生产线一线员工投诉原因归纳汇总1）薪酬、职业发展、工作环境、公司文化2）直线主管的管理方式为主因之一2. 如何留人案例分享：某生产型企业一线67%高离职率的改善1）做好留任的两大关键a 策略、系统留人b 改变管理者的行为模式2）三大留人法宝具体落地措施a 三大留任法宝：、薪酬、职业发展、心理需求b 直线经理的应对措施3）离职预防管理a 员工离职风险曲线图，及员工离职前的十征兆b 员工离职预警管理机制4）留职面谈，避免双输的离职a挖掘员工提出辞职背后的真实原因，采取针对性的措施b区分核心、骨干、通用型员工5）直线经理的员工关系管理四、人才梯队管理，避免关键人才的断层1. 人才盘点九宫格（业绩、潜力）的运用2. 高潜员工培养

• 龙飞：高效问题分析与解决: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、骨干员工课程背景：其实我们所有的工作内容，本质上都是解决问题，所以问题分析和解决能力是每个员工必须要具备的技能之一，尤其对于我们管理者应该有更高的要求。但是，大部分人缺少主动发现问题和主动担当的态度，对于如何分析和解决问题，也缺少方法论和系统的工具流程。如何收集信息？如何确保在解决正确的问题？如何区分表面问题和实质问题？如何挖掘真正的背后的根本原因？如何把问题归类？如何有效的分析原因和问题之间的联系？如何采取系统的解决方案？如何提升解决问题过程中的团队协作和有效沟通？本课程旨在帮助我们的学员，解决上述困惑，能够运用系统的思维框架和有效的工具去分析问题，解决问题，同时提升团队协作和沟通效率。课程目标：■ 运用所学知识点和工具，完成实际案例的问题分析与解决方案（培训后需提交）■ 改变态度，树立解决问题的高效能思维，确定在解决“正确”的问题■ 洞悉问题本质，区分三种典型的问题类型，采取针对性的工具和方法■ 运用工具，系统化信息收集和归类■ 模拟5WHY工具的演示，挖掘根源问题■ 运用鱼骨图，完成策略和行动方案制定■ 掌握团队共创法和平行思考法的运用，提升团队协作课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、骨干员工课程方式：讲师讲授+案例分析+分组讨论+情景模拟+练习课前要求：1）分组原则上以同一部门、关联部门为准2）每组参训前要确定具体需要解决的工作中的实际问题，且问题的选择需得到上级主管的同意（是工作中真正面对的重要挑战）3）有关问题的全部材料、信息，需要携带至培训教室（包括文件夹，及电子文档等）第一讲：解决问题的高效能思维一、主动正面思维，问题即机会1．改变心态，主动去发现问题2．做问题的终结者，提出问题也提出解决方案3．聚焦影响圈，我能做什么去解决问题二、溯源思维：透过现象看本质1．日常事务分类矩阵2．两种典型的不同应对思路，如何逃出灭火模式三、系统思维：确保解决方案的落地案例：向上汇报练习：关键问题展示（每组展示培训过程中需要讨论和解决的实际工作问题）第二讲：问题的本质与分类案例：设备故障的频率一、问题的本质1．问题的本质：现状与目标的差距2．问题的两面性，必须加以区分1）Problem问题2）Question课题练习：问题和课题的对应二、三种典型问题的分类1．恢复原状型的问题的解决案例讨论：美国强生公司泰诺止痛药，在零售店中被混入氰酸钾2．防范潜在型问题的解决案例讨论：工作环境安全管理3．追求理想型问题的解决案例讨论：生产业绩要求在原来预估的基础上提升15%练习：问题的三种归类第三讲：确定课题，做正确的事一、解决问题的前提：确定在解决“正确”的课题案例：为“错误”的问题寻找正确的答案1．课题的设定，决定了解答的范围案例：增加生产线，以满足每年20%的市场增长需求2．错误课题设置，导致更严重问题3．三种常见的本质课题错误：宽、窄、浅二、“大小”两招确定是否在解决“正确”的课题案例：改进工艺以降低产品成本● 大处着眼，追问背后的终极目标，● 小处着手，牛眼法还原问题的具体情景案例：设备停机练习：评估每组所选问题（是否是“正确”的课题）第四讲：信息收集及分析处理练习：公司组织100名优秀员工去郊游，决定让没车的同事搭有车同事的车，如何搭配一、分析力的本质：将事物拆解，思考各组成成分之间的关系二、MECE思考方法：将事物进行分解，从结构去理解全体1．MECE分解归类原则：不重复、不遗漏2．MECE三种架构：结构、流程、横轴纵轴的矩阵3．典型代表性MECE结构练习：归类练习三、分析和思考的利器：视觉化思考案例：巧克力工厂的培训改进的信息处理1．收集到所有的信息和资料2．全部呈现在自己的眼前3．建立坐标4．分类，筛选四、5W+2H工具信息收集和分析中的运用案例：运用5W+2H归纳整理巧克力工厂现有的培训体系练习：每组完成所选课题的信息收集和分析处理（运用上述方法、工具）第五讲：挖掘根源问题案例分析：设备的保险丝总是被熔断一、传统问题解决方式的不足二、5WHY法1．5-WHY根源-结果工具的作用和定义案例：丰田高质量的原因2．5-WHY根源-结果工具的在什么情况下使用3．如何运用5-WHY工具案例：设备漏油问题的处理练习：运用5WHY法分析荆州安全事故的根源三、差异分析法找原因案例：电脑一周内三次维修，换主板第六讲：制定策略和具体行动方案一、策略的定义：制定路径、确定解决问题/达成目标的关键点二、制定策略的原则1．创新原则：相同的方法，不可能达到不同的结果2．元问题原则：解决复杂问题的前提，拆分和定位问题案例：业绩提升的公式化拆解三、鱼骨图的运用1．鱼骨图的定义和作用2．鱼骨图的制作练习：运用鱼骨图完成所选关键问题的策略制定四、制定具体行动方案：行动方案制定模板练习：完成所选关键问题的行动方案制定五、准备替代方案1．讨论多种替代方案2．如何理性评价各种替代方案，评价标准第七讲：问题解决过程中的团队协作一、团队协作中的创造性合作1．团队协作的三个层次：抗拒、妥协、统合综效2．实现创造性合作的三步骤二、团队共创法1．团队共创法的价值2．团队共创法的关键步骤：主题介绍、头脑风暴、排列组合、提炼中心词、行动模型练习：团队共创法实操三、平行思考法（parallel thinking），让对立变成协同调查分享：平行思考法让管理会议时间减少75%1．什么是平行思考法1）平行思考法与辩证思考法的区别2）平行思考法的价值2．平行思考法的具体运用演练：具体会议中探讨解决方案阶段

• 龙飞：目标管理与计划执行: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理，骨干员工课程背景：目标管理有多重要？华为和阿里巴巴的成功的主要原因之一是因为他们把目标管理融入到了企业的文化血液，落实到每位员工的日常工作之中。马云曾说过，三流的战略+一流的执行要远胜于一流的战略+三流的执行。战略可以复制，但是执行力（战略的执行与落地）是很难复制成功的。有效的目标管理和计划执行，是企业战略执行的前提和关键因素之一。然而，现实中绝大多数企业对于目标管理只是流于形式。比如对于目标管理的重视度和认识不足，敷衍了事；把目标管理等同于业绩考核，引起抵触情绪；把目标等同于最低工作标准，取法进取；部门目标与企业战略不一致，部门之间目标不协调；很多目标没有量化，也就谈不上严格的考核；只注重结果考核，没有关注过程（节点及计划执行）等等。本课程旨在帮助学员对于目标管理与计划执行建立系统全面的认知，同时学会如何将相关的方法和工具运用到实际工作中去，使目标管理能真正落到实处，产生价值。课程目标：● 陈述目标管理的定义和价值● 例举目标设定的三大原则，基于目标模板完成目标设定● 基于计划制定四步骤，运用工具完成具体计划制定● 有效运用复盘等工具，进行计划实施管理● 高效时间管理及提升工作成效● 树立双赢协作思维，提升沟通协作技巧课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理，骨干员工课程方式：讲师讲授+案例分析+分组讨论+角色扮演+视频观摩课程大纲第一讲：目标管理概论讨论：目标管理主要运用在哪些工作方面？一、目标管理的定义——（彼得德鲁克）目标管理的定义诠释二、目标管理的价值1. 管理者层面的价值案例：培养全球500强企业CEO最多的学校1）目标感对于领导力的重要性2）管理者的角色改变2. 员工层面的价值演示体验：推动员工做事的烦与累案例：跳高成绩的差异3. 组织层面的价值——聚焦关键目标三、目标管理中面临的挑战讨论（连接实际工作）：在目标管理与计划落实中面临哪些具体的困难和挑战？四、目标管理流程概述——目标设定，计划制定，执行控制，评估第二讲：目标设定案例分享：某企业的年度目标（目标管理不等于考核指标）一、目标从哪里来1. 公司战略或上级目标的分解1）SWOT工具的运用2）战略系统图法2．岗位职责（JD）的分析及归纳汇总3．重点项目4．目标设定的维度：平衡计分卡二、目标设定的模板1．目标设定的模板：目标名称+衡量标准2．目标名称的注意点三、目标设定的三大原则1. SMART原则1）SMART的具体含义2）让目标明确的5W+2H3）三个关键量化指标及三种量化方式4）相关一致性管理a公司、部门、个人一致，部门之间一致b年度目标的一致性管理c项目中的一致性管理5）时间限制的诀窍2. 目标设定的强挑战原则案例：阿里巴巴马云的目标设定1）如何确定目标设定的“合理性”，避免“最低标准陷阱”2）挑战性目标的价值：业绩突破，激励员工实验：信心与专注的力量3. 期望强度原则四、目标设定的关键挑战场景应对1．如何应对上级分配下来的不可能完成的目标2．如何使下级接受高挑战的目标练习：基于目标设定模板，完成2020年度目标设定第三讲：计划制定一、计划制定概述1. 计划价值：管理中最基础的职能2. 制定计划存在的问题1）有计划没措施2）有数据没有行动3）行动没有主次4）计划没有变化快3．计划的首要原则：不能用过去的方法来解决问题视频观摩：99%的创新机会的浪费二、计划的本质：分析解决问题，以达成目标1．确认在解决“正确”的问题案例：生产厂家削减成本的后果2．解决问题的关键：确定根因案例：销量没达成该怎么办（或：增加生产线带来的巨额损失）活动：拼T型1）确定本质课题的重要性2）三种典型错误3．运用5WHY发掘本质课题案例：油泵的盖子没有在位置上三、制定计划四步骤1．计划的重新定义：制定路径（策略）、确定关键点和解决方案2．第一步区分达成目标的关键点1）目标拆解法：复杂问题 VS 元问题案例：如何提高客户满意度2）运用鱼骨图法识别达成目标的关键点练习：选择一目标，利用鱼骨图完成课题确定及解决方案的探讨3．关键点kpi指标化1）KPI的定义、作用及分解练习：完成所选目标的关键课题的KPI指标化制定4．制定具体行动方案，达到KPI指标练习：完成所选目标的行动方案制定5．将计划可视化案例：降低胆固醇第四讲：计划实施和控制一、执行实施的定义1. 定义：把行动方案落实到日常工作中（行动措施、具体任务）2．计划实施沟通1）沟通的达成目的：听得进，听得懂2）实施沟通的四层级模型：任务本身、成功标志、路径、意义二、计划实施的有效控制CAP-Do案例讨论：上半年结束，业绩只完成原定半年目标的87%1．定期检查1）常犯的错误2）正确的做法：定期检查的3X3法a确认达成率（三个层级）b分析失败的原因（三种因素）c总结成功的经验，寻找突破口2．基于检查结果的改进与拓展：三种情况的具体改进三、执行中的反馈与指导角色扮演：如何与员工定期的回顾？1．定期回顾的节点：月度回顾、季度回顾、半年度回顾2．给予反馈技巧1）给予反馈的6大核心要点2）三大反馈工具运用（定期回顾的CSS、及时称赞、及时更正）四、执行中关键挑战场景应对案例：火神山建造成功的关键原因1．执行中发现目标不清晰怎么办2．执行中，由于外界的原因导致目标变化频繁怎么办3．团队人员动力不足，工作交付质量差怎么办4．资源不支持怎么办第五讲:目标管理中的效率提升与团队协作一、效率提升1．工作成效提升，做正确的事案例：为什么总是发生客户投诉的事情1）日常事务分类四象限及不同象限的管理方式2）时间计划安排原则视频观摩：时间与沙子2．时间管理之效率提升法宝3．时间管理之干扰排除1）解决拖延的“问-弃-转-存-做”模型2）避免返工的BWC三步法与阶段式确认3）避免把时间浪费在“努力”和“完美主义”两种陷阱4．自驱式忙碌：从被动忙碌到主动忙碌二、目标管理中的团队协作1．树立双赢协作思维2．团队合作中的协作模式1）双关切矩阵分析2）6种协作方式的不同使用场景分析3．团队协作沟通的三大关键1）透明化沟通2）闭环思维3）及时第六讲:评估及复盘一、评估目标达成1．评估原则：严格按照目标的实际达成情况来评价2．考核内容需要覆盖：结果 & 过程，业绩 & 行为二、总结复盘，萃取反思1．复盘的价值：强化目标、采取改进行动、能力提升2．常见复盘误区3．复盘四步骤1）回顾目标2）评估结果3）分析原因4）总结规律

龙飞：高绩效团队打造

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