课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的面谈与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程收益：
u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；
u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导；
u 掌握工具——灵活运用GROW模型对所有员工进行绩效辅导；
u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。
课程对象：
人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人
课程时长：
2天 6小时/天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10%
课程大纲：
第一节：庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知
小组讨论1：单位内部制度要求管理者需定期（如季度、月度）或不定期（员工绩效较差时）对员工进行绩效面谈，管理者该如何操作？结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些？
案例：某国有企业绩效考核采取的是强制分布法，排名在后10%的人一直很苦恼其上级，不知如何面谈，究其原因：员工是达标的，甚至有时候还超过达标线的标准。
二、绩效辅导的五大关键作用
1、助力达成部门绩效目标
2、提升员工个人绩效水平
3、营造你追我赶工作氛围
4、提升管理者个人价值感
5、实现组织与个人绩效双赢
第二讲：活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
视频：向某领导学习绩效面谈
2、BEST原理
案例：某公司员工重复犯相同的错误，给公司造成较大影响，主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈？
四、绩效辅导中的五个步骤
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第三讲：掌握工具——运用GROW模型进行绩效辅导
一、教练式辅导基础
引言：传统管理与教练式辅导的区别
1、教练式辅导的定义与原则
2、绩效辅导的重要性与挑战
工具介绍：GROW模型（Goal设定、Reality现状、Options选择、Way Forward行动路径）
二、建立信任与沟通技巧
1、有效倾听的技巧
2、开放式问题与积极反馈
3、建立信任的环境
工具应用：同理心地图，理解员工立场与需求
实战演练：一对一辅导模拟
三、目标设定与追踪
1、SMART原则在目标设定中的应用
2、如何与员工共同设定挑战性且可达成的目标
3、进度追踪与调整策略
四、激发潜能与解决问题
1、引导员工自我发现与成长
2、问题解决与决策制定能力的培养
工具应用：思维导图，促进创意与问题解决
角色扮演：面对挑战时的教练式对话
五、有效反馈与激励
1、有效反馈的技巧：正面反馈与建设性反馈
2、激励理论与实践：了解不同激励方式
工具介绍：360度反馈法，全面评估员工表现
制定个人发展计划：结合员工职业路径规划
第四讲：阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段
一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标？
1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项
2、衡量工作要项的关键业绩指标
3、关键业绩指标的权重
4、工作结果的预期目标
5、工作结果的测量方法
6、关键业绩指标的计算公式
7、关键业绩指标的计分方法
8、关键业绩指标统计的计分来源
9、关键业绩指标的考评周期
10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍
11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源
12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些
13、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息
二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标？
1、骄傲的员工如何辅导？
2、绩效差的员工如何辅导？
3、绩效退步的员工如何辅导？
4、脾气不好的员工如何辅导？
5、绩效优秀的如何是否需要辅导？如需要，如何做？
三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？
1、有效进行绩效反馈的两种方式
1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈
1.2建设性批评的七条建议
案例分享：负面反馈助力员工主动改进绩效。
2、进行绩效反馈面谈的四项原则
2.1直接具体原则
2.2二八原则
2.3换位思考原则
3、绩效反馈面谈的实施
3.1前期各类相关准备
3.2选择合适的面谈时间
3.3选择合适的面谈地点和环境
3.4有效管控面谈的过程（如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束
3.5面谈的总结和改进
课堂讨论：员工的错误事项，如何高情商的反馈？
工具1：《绩效考核结果反馈表》
工具2：《绩效结果自评报告》
工具3：《绩效结果申诉表》
四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？
1、共同回顾绩效考评结果
2、找出有待发展的项目
3、确定发展的具体措施
4、列出发展所需具体资源
5、明确项目的评估期限
6、签订正式的改进计划
工具4：《绩效面谈记录表》
工具5：《绩效改进行动计划表》
第五讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈
情景：
员工A认为自己工作努力，各项工作都是积极推动，顺利完成，最多就是工作偶尔出一些差错，因此预期自己为绩优，却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知，相比团队其他成员比较一般，却没有办法给出具体的依据，不知道如何跟员工A做结果沟通。
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
李彩玉