李彩玉：运筹帷幄——国企中高层管理者的人力资源管理

课程背景：

在我国市场经济体制中，国有企业始终是重要的组成部分。在国有企业改革深化的背景下，人力资源管理成为国企改革的重点，然而在重大因素的影响下，国企改革人力资源管理仍存在诸多弱点，限制改革的进程。而一个现代化的人力资源管理机构应该是能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才、能及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，能对企业的人力资源进行有效配置，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保证的管理机构。

本课程从国企改革的方向入手，重点分享人才岗位胜任力模型的构建、绩效体系的设计、优化，薪酬体系的优化等，帮助领导班子掌握一套新时代人力资源管理的实战技能，提升企业的人力资源管理水平。

课程结构模型：

课程赠送工具：

Ø 《岗位胜任力模型构建配套模版》1套

Ø 《绩效管理配套制度》1套

Ø 《绩效管理配套指标库》1套

Ø 《薪酬设计配套制度模版》1套

课程目标：

Ø 了解新时代人力资源管理的方向，为企业改革奠定基石；

Ø 掌握现代企业岗位胜任力模型构建，实现组织人岗匹配；

Ø 掌握绩效管理设计及流程优化技术，提升全员绩效水平；

Ø 掌握薪酬体系设计及对应工具运用，提升薪酬的激励性。

课程时间：

2-3天， 6小时/天

授课对象：

企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者

授课方式：

讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习20%+工具10%+视频5%

第一讲：方向篇——新时代人力资源管理方向

一、何为新时代人力资源管理

1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战

案例：新生代员工的特征分析

2、新时代人力资源管理的五大痛点

u 痛点一：传统招聘难度加强

u 痛点二：人才培养标准更高

u 痛点三：重新定义绩效考核

u 痛点四：员工心理建设提高

u 痛点五：文化建设不断优化

二、国企人力资源改革的重点工作

1、建立现代化人力资源管理机构

2、重视人力资源的培训与开发

3、建立具有激励机制的薪酬体系

4、建立规范的绩效评估体系

5、重视企业文化的建设

第一讲 能力素质篇——岗位胜任力模型设计与应用

一、岗位胜任力模型构建的二大理论

1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“

2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"

3、什么是胜任力素质

4、胜任特征的两种类型

u 基准性胜任特征

u 鉴别性胜任特征

二、胜任素质四大类别

1、知识

2、技能/能力

3、职业素养

4、个性特质

工具：108项胜任力模型指标库

案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析

案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析

实战分享：108项胜任力素质三级定义

一、通用管理素质

1、亲和力

2、影响力

3、沟通能力

4、执行能力

5、创新能力

6、理解能力

7、表达能力

8、判断能力

9、应变能力

10、自控能力

11、计划能力

12、商务谈判能力

13、逻辑分析能力

14、系统思考能力

15、归纳思维能力

16、细节管控能力

17、团队合作能力

18、人际交往能力

19、专业学习能力

20、抗压能力

21、思辨能力

22、总结复盘能力

23、时间管理能力

24、问题分析与解决能力

25、信息收集与处理能力

二、管理能力素质

1、督导能力

2、决策能力

3、协调能力

4、激励能力

5、战略管理能力

6、目标管理能力

7、团队领导能力

8、团队建设能力

9、授权管控能力

10、建立信任能力

11、带队育人能力

12、创造能力

三、市场专业技能素质

1、市场导向能力

2、市场信息分析能力

3、市场策划实施能力

4、公关能力

四、销售专业素质

1、市场开拓能力

2、渠道规划能力

3、渠道管理能力

4、客户关系处理能力

五、生产专业素质

1、生产调度能力、

2、仓储管理能力

3、设备管理能力

六、安全专业素质

1、生产高度能力

2、安全操作能力

七、质量专业素质

1、质量管控能力

2、产品质量管理能力

3、服务质量管理能力

4、质量问题处理能力

八、技术专业素质

1、技术创造能力

2、项目管理能力

3、技术需求转化能力

4、规划与统筹能力

九、研发专业素质

1、创意设计能力

2、新产品开发能力

3、进间进度管控能力

十、采购专业素质

1、询价能力

2、合同管理能力

3、供应商管理能力

4、成本管控能力

十一、财务专业素质

1、财务管理能力

2、财务分析能力

3、会计核算能力

4、财务内控能力

5、投资分析能力

6、预算管理能力

十二、客服专业素质

1、换位思考能力

2、服务意识能力

3、监控能力

十三、行政管理人员素质

1、文案写作能力

2、档案管理能力

3、行政事物处理能力

4、固定资产管理能力

5、对外事物处理能力

十四、人力资源专业素质

1、识人用人能力

2、绩效导向能力

3、员工关系管理能力

4、企业文化建设能力

5、制度体系建设能力

6、人才培训能力

十五、职业素养方面

1、责任心

2、主动性

3、忠诚度

4、纪律性

5、服从性

6、自信心

7、成就导向

8、敬业精神

9、诚信意识

10、成本意识

11、全局观

12、客户意识

13、风险管理

14、奉献精神

15、协作精神

十六、通用知识素质

1、公司产品知识

2、公司客户知识

3、国家相关法律知识

4、办公自动化知识

5、岗位专业技能知识

6、供应商管理知识

7、安全生产知识

8、环保相关知识

说明：以上108项中，每一类里面选取其中一个素质作为案例进行分享，其他的由学员选择，自行在课堂上进行练习，老师进行指导。

第三讲：绩效篇——管理者的绩效设计及落地

一、绩效管理四大主体

1、决策主体——高层管理

2、管理主体——管理者

3、执行主体——员工个体

4、驱动程序——人力资源

二、绩效管理不成功五大成因解析

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

三、各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

四、KPI指标设计的主要方法及要领

1、如何使用战略地图分析法——公司级

2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级

3、如何使用层级分解法？——岗位级

4、如何从职责中提练绩效指标？

五、KPI设计思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

六、KPI关键绩效指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例：不同类型的KPI提取

七、KPI指标体系设计的流程

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的

讨论：KPI设计的四个误区

八、如何设计KPI绩效指标

1、KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

2、定量指标的设计

举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

3、定性指标的设计

举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

4、KPI计分的方法

5、如何设置KPI权重

案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。

小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。

九、绩效推进的五个工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：指导行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作

工具：复盘技术的运用

第四讲：薪酬篇——管理者的薪酬设计技术

导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

一、薪酬功能的认知

1、工资解析-保障吃得饱

2、奖金解析-保障干得好

3、股票分红-保障干的久

4、福利解析-保障干的稳

二、薪酬体系的定位设计思路

1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；

2、为技能/能力付薪

3、为职位付薪

4、为市场付薪

5、为业绩付薪

6、为价值付薪

3PM薪酬体系设计流程

模型：薪酬设计技术

u 业绩：个人价值（人力资本）

u 岗位：岗位价值（岗位职责）

u 能力：贡献价值（绩效管理）

1、对组织管理现状的诊断

2、制定薪酬设计的四大策略

3、对位进行岗位设置

u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理

案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道

案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准

3.1 进行岗位价值评估

u 要素一：对组织的影响

u 要素二：管理

u 要素三：职责范围

u 要素四：沟通

u 要素五：任职资格

u 要素六：问题解决

u 要素七：环境条件

表单：岗位评估表样版

举例 ：岗位评估要素-职责范围

3.2 确定岗位评估小组-三种意见

3.3 选择标准岗位-4个原则

4、对位进行岗位评价

案例：薪酬专员专业技能等级评定标准

案例：隐性能力等级评价指标

案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果

5、对岗位进行薪酬调查

5.1调查的作用

5.2调查的内容

5.3调查的方法

5.4调查的过程

案例：某公司薪酬调查模版

举例：所在城市同行业的薪酬水平

6、对本公司进行薪酬水平设计

案例：某公司薪酬水平模版

7、确定薪酬体系结构表

案例：XX公司岗位薪酬结构表

案例：某互联网企业薪酬方案分享

8、工资结构设计-岗位工资制

举例：某集团高管薪酬构成

举例：某集团中层薪酬构成

举例：某集团基层薪酬构成

小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？

思考：提成工资制如何设计

结论：提成工资制设计需考虑的三个点

9、薪酬制度的执行与控制

9.1岗位工资制

9.2技能工资制

9.3绩效工资制

补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能

案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲

第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例

第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限

第三步：分段考核、分段奖励

第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标

第五步：项目对内招标

第六步：签订《项目研发责任书》

第七步：风险抵押金制度

第八步：明确收入分配制度

现场演练：结合本企业实际情况，参考上述流程，设计销售岗位薪酬体系，从第3步开始设计，老师现场给予指导，时间1小时。