【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者
【课程时间】2天
【课程背景】
企业发展到一定规模之后，由于制度、职能各方面的滞后性所导致阻碍企业发展的种种危机，就会出现“固化成疾，难以变通”的“大企业病”。 IBM、通用、谷歌、微软、华为、阿里、腾讯等公司或多或少都有一点“大企业病”，其实不仅仅是大企业才会得“大企业病”，中小企业也会陷入类似的危机。
近两年，新冠疫情、政府监管改变、中美贸易战，很多影响企业的重大风险，无法预见，变幻莫测，企业运营必须从从关注效率，转变为实现弹性和效率的平衡。
如何打造能驾驭新的风险，灵活变化应用场景，依托数字工具和技术，在面向目标、流程、业绩、执行力等传统业绩指标之外,还要兼顾团队发展建设、增加内部协作、问题处理、客户导向、勇于创新等方面的问题。
“敏捷”这个词汇的字面意思是指反应迅速快捷，最初是作为一种软件开发方法，后来延伸到项目管理方法，直到对传统企业组织产生变革启示。套用到企业上，就是“敏捷”的组织就是指针对市场环境的变化（如技术变革、需求变化等）能够迅速整合资源做出反应的企业组织。扁平化的敏捷组织，减少了管理的层级以加快决策速度，建立柔性的团队让决策分散，领导方式由原来的命令形式变为激励与辅导的形式。敏捷型组织能先人一步，能尽快的感知变化，对新趋势、新风险产生创新的方法，可以有效地避免“大企业”病，改变拖延滞后的市场决策，提高客户响应速度和满意度，保留创新型人才。指企业对于外界的变化灵活且快速地反应。
本课程将结合受训企业管理现状，以国内外研究最新管理理论为经，以优秀企业案例、老师亲身的丰富操作经验为纬，结合生动精彩角色案例和互动游戏，寓教于乐使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中, 帮助受训者深入理解敏捷型组织的打造过程，从系统制度的角度去思考如何促动团队创新、团队改变，并掌握对对客户导向、敏捷型人员管理和激励的原则、方法。
【课程收益】
- 理解管理者的角色，了解如何建立科学全面的敏捷组织管理体系和流程
- 通过案例分析与讨论，推动敏捷性组织管理转型，增加组织活力和韧性
- 提升建设团队、管理团队的能力，学会处理一些常见的团队管理问题
- 学习了解激励管理的方法，学习掌握敏捷绩效管理技巧和工具
- 行业内的成功经验分享和交流，共创最佳管理流程
【课程特色】： 典型案例剖析 内容精彩，互动性强，逻辑清晰 简化行动工具
【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者
【课程时间】2天
【课程大纲】
- 打造敏捷型执行组织
- 为什么要敏捷化
- 技术发展：产品技术的加速迭代,、IT数字技术加速即时数据、信息的产生
- 人才市场的变化：新生代开始成为主力军、人才流动加剧
- 需求的变化：客户、供应商、渠道和市场监管机构等多方面的动态变化，需要更加快速有效地做出反应
- 以价值创造为驱动的流程组织转型
- 从工业管理向数字化管理
- 组织不仅要反思运营模式，还要思索存在的意义
- 尽可能减少对团队的约束，增加组织弹性韧性
- 敏捷组织的三大标签
- 敏捷型组织的迭代演进
- 文化：共享使命愿景，以此为总纲统领全局, 赋能团队，使其更具自我驱动力
- 战略：面向未来的场景构思，动态迭代并侧重验证假设
- 目标：不再仅控制计划，而是对各种可能的新风险做好准备
- 策略：运行‘故障检测’实验，形成短反馈周期
- 运营：敏捷工作法与营造创新机制
工具：VUCA时代管理的变革模型、敏捷型组织的定义
故事：从水熊虫得到的启示
案例：海尔人单合一创客模式 华润集团 星巴克
- 敏捷组织的管理创新与流程改造
- 如何向企业内部传达市场环境的变化？
- 信息的收集渠道的变化
- 信息的内部传递的流程和组织架构改造
- 决策反应机制的改造
- 团队致力于为客户创造最大化价值（以营销部门/客服运营部门为例）
- 与客户零距离
- 运营流程更以客户购买（客户服务）流程为中心
- 打破部门墙，以业务场景和任务目标为基础建立跨职能业务价值链闭环
- 团队致力于让客户更倾向于从我处购买的“微服务”
- 运营流程对客户的不同角色、不同的情景的无缝交互
- 每个敏捷团队都需要的六个管理角色
工具：敏捷型组织的定义、最佳流程梳理、仿生管理体系
活动：共创最佳的运营管理流程
案例：海尔 华润集团 平安银行 小米
- 敏捷组织的打造过程
- 敏捷组织的培育环境
- 建设透明、积极向上、鼓励创新和试错的文化
- 以任务为中心的小团队作战：从多线程到到单线程
- 简洁的组织架构、虚拟团队、学习型组织
- 信息收集与共享机制
- 简单有效的基层协调机制
- 领导者的角色转变，从指挥者到支持者：让听见炮火声音的人参与决策
- 敏捷方法导入的评估机制，从kpi到OKR
- 不适合敏捷变革的团队有哪些
- 敏捷组织的用人观
- 新胜任力模型: 敏捷性组织的能力评价体系
- 有效的入职培训培养
- 优先发展价值创造型人才
- 员工的风格种类差异化管理
- 教练的敏捷赋能对话
工具：胜任力模型、SMART目标设定、问题分析与解决的常用方法
沟通模型、三明治反馈、GROW 对话模型
60后-70后-80后-90后代际员工的画像
活动：绩效对话 OKR模型
案例：字节跳动 平安银行 顺丰
- 敏捷工作方法与实践
- 组织结构扁平化，人才重复利用,
- 虚拟组织：以特定任务项目为导向的能力小组
- 矩阵组织
- 敏捷小组与敏捷部落
- 双重组织操作系统
- 内部平台创业，自主经营体
- 阿米巴运营
- 行动学习：
- 在解决实际问题中边干边学
- 民主参与+尊重个性+群策群力
活动：沟通游戏、激励场景案例演练
案例：美国特种作战部队的启示 腾讯 顺丰 海底捞 稳健医疗
- 敏捷组织的整体进化提升
- 从红色到橙色再到青色
- 小前端+强大的中后台
- 自下而上的“赛马机制”，从论资排辈到能力优先
- 让知识显性， 驱动组织智慧沉淀
- 自我改善、自我修复进化的敏捷仿生管理体系
- 大脑：目标使命与价值观
- 骨架: 战略清晰与组织变革
- 神经系统: 信息化与互联网与AI
- 呼吸系统:客户需求与服务创新
- 运动系统: 人才培养与团队建设
- 消化系统: 品控与服务标准化
- 免疫系统: 企业文化规章与风险管理
- 血液循环: 资金周转与财务管理
- 内分泌系统: 薪酬绩效管理与奖励机制
- 生殖系统: 管理模式复制与扩张
案例：海尔的平台文化 华为的铁三角、阿里的中台战略
- 行动学习
- 成果汇总
- 培训总结与老师反馈点评
- 制定个人和团队的后续行动计划
学员提问，老师回答与点评
工具：行动计划表、培训评估表
张志滨