张志滨：财产保险公司政企客户、团险客户拓业技巧

张志滨注册讲师 425查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 销售技巧

课程编号 : 5173

联系老师

行业不限

适用对象

区域经理、销售团队长、销售代表、专业顾问、拓展经理、项目经理等

课程介绍

【课程对象】区域经理、销售团队长、销售代表、专业顾问、拓展经理、项目经理等

【课程时间】1-2 天

【课程背景】

随着各家财产保险向专业化、精细化、集约化发展，市场业务结构也发生明显优化，非车险业务比重至少要提高至50%以上。如何积极挖掘新的保险需求，迅速捕捉找准客户的痛点，开展产品创新，如何利用好政府资源、政策，做好政保联动？

如何深入了解政府机关文化与办事原则，提高政府公关交往能力，提升政府对项目的重视程度？

如何管理和推进客户关系，建立因人而异的沟通策略?

如何总结经验，学习政保、IDI、农险等非车险种的展业话术？

如何制定差异化的竞争策略，突出我们的产品优势？

如何改变关键客户决策者的思维模式，建立共同的价值共识？

如何有效的推进商务谈判、推进订单速度、项目落地

这个培训，可以有效的帮助政企销售人员学会挖掘价值、沟通价值，帮助客户实现价值的常用沟通技巧，同时学习如何产生解决方案、如何让客户接受已经客户化的解决方案、如何快速成交。

【课程收益】

理解价值销售的理念，学会升级产险服务的解决方案营销的要领
提高对客户需求的挖掘能力，辨别客户的价值取向，有针对性的进行价值影响
掌握快速成交的要领，把产品的优势和客户的紧迫需求结合起来
提高解决方案销售的沟通影响力, 能够处理客户的各种异议，改变客户的想法
提高与政府机构、政府人员沟通的技巧，推动政府联动项目

【课程特色】思想独到；互动活跃；点评到位；内容精彩，逻辑清晰；学而能用；案例丰富

【课程对象】区域经理、销售团队长、销售代表、专业顾问、拓展经理、项目经理等

【课程时间】1-2 天

【课程大纲】

价值定位与销售策略
- 非车险业务与行业增速
  - 非车险业务的行业动态
  - 非车险业务的发展趋势
- 销售模式的变化
  - 政企项目的生态推动圈
  - 电梯模式到攀岩模式
  - 对产险销售团队的新要求
- 客户价值认知决定销售策略
  - 在客户触点中寻找独特销售价值
  - 需求发掘
  - 问题澄清
  - 比对方案
  - 化解风险
  - 售后印证

案例：客户需求的表里

模型：销售的价值呈现、客户的价值曲线、客户的采购周期与价值体验

工具：客户触点销售价值模型、

需求挖掘与产品话术
- 什么是需求
  - 业务层面的需求
  - 个人层面的需求
- 拆借客户需求的表里
  - 显性需要和隐藏性需求
  - 分清需求中的表里
  - 客户的痛点
  - 客户的燃眉之急
- 销售话术原则：转移到客户思维
  - 如何影响客户的购买行为
  - 如何解决销售中的障碍
  - 目前客户现状和将要购买保险之间的关联
  - 如何判定产品对解决客户自身问题的意义
- 产品话术练习
  - IDI 保险
  - 责任险
  - 政府版
  - 政策版
  - 产品版
  - 客户版
与政府客户、政府联动项目的沟通技巧
- 政府的公共服务职能，从政策找市场机会
  - “市场导向”和“市长导向”
  - 科层制+行政发包制+行政承包制
  - 政府客户的诉求：行政承包制+政治晋升锦标赛
  - 政府的公共服务职能，从政策找市场机会
  - 政府部门职能条块分割，政绩的考核维度和政绩诉求
  - 案例：政府文件：加强工程质量安全监管
  - 案例: 地方住建厅局参与推广的工程项目类保险
- 与政府人员的沟通技巧
  - 懂得不同场合分寸、级别区分
  - 思考：为什么很多当领导的人，习惯于不把话说明白
  - 把选择权交给对方，不能让人照搬、为难、当场承诺
  - 对领导讲话要有逻辑，相处互动不累, 主动化解窘迫
  - 真诚赞美和奉承拍马的区别
  - 态度谦和，客气尊重,但不要卑微
  - 捧赞抬举顺水推舟，刻意取悦让人不真诚
  - 打探消息有禁忌，最好让对方自己说出来
- 政府公关的默会常识
  - 政务书面公文的特点
  - 政务公文的法定性、规范性、严肃性
  - 举例：提请复工复产企业疫情防控综合保险的建议
  - 政务活动目的、接待规格、座次、流程仪式、媒体宣传
  - 政务、商务接待礼仪
  - 举例：提请复工复产企业疫情防控综合保险的建议
- 与客户领导高层的沟通
  - 干预力－影响力矩阵差别
  - 构建对等影响力，方能对等交流（可以用话题、时效性增加影响力）
  - 充分了解客户潜在的需求和目标, 给出建设性意见
  - 提供行业发展洞察趋势，对潜在需求的价值挖掘
  - 不要提交太多细节，专注在我们与客户成功之间的联系
  - 提出实质性的行动计划和实施方案建议
  - 节省领导时间
  - 工具：对客户决策层的价值陈述话术模板
- 政府招标项目的关联
  - 招投标策略与合规性
  - 标书研读
  - 标书制作- 要点部分
  - 标书制作-细节部分
  - 标书制作-审定稿部分
  - 议价策略
  - 标书中的”坑”和 “雷“
  - 常见废标原因
  - 商务谈判与博弈技巧
如何通过营造痛点、客户价值引导转化为成交？
- 当项目出现了的障碍
  - 客户的犹豫不决不是因为不想购买，而是因为交易过程中出现障碍，不要强行“推销”，会适得其反
  - 客户迟疑的背后是对价值的不认同
  - 客户不会为看不到的或听不懂的价值买单
  - 客户喜欢保持主动性购买，而讨厌被销售
- 推动客户决断的方式
  - 解决的迫切性：时间线
  - 痛点的感受大于收获
  - 增加份量，增加紧迫感
  - 对比偏差，形成紧迫感
- 怎么才能得到大项目、大订单?
  - 如何升级转化现在的客户关系升级？
  - 制定全面的客户营销价值点
  - 高效、完整的销售全价值周期表（案例）
  - 高效、完整的客户全价值服务
  - 工具：建议方案书内容编排的五大重点元素
- 在购买周期中客户关注的变化
  - 工具：客户关注的变化
  - 你应该尽力去联系谁？
  - 销售项目中的三个关键角色
  - 在政府、国企受领导器重的五种人
  - 人格信用：赢得信任，才能走得更近
  - 我们的价值甜点
  - 推动者会谈准备话术工具
  - 推动者会谈工具(举例)
  - 关于痛点的话术（以建筑企业为例）
- 应对异议的话术
- 小组讨论：
  如何发现客户目前的采购标准不利与我们，或者已被竞争对手植入了?
  我们能做些什么去尝试改变?
- 销售影响策略：决策判断
  - 小组练习：改变客户标准的话术
  - 绘制针对某个实际项目机会，绘制决策标准地图
  - 找到价值获胜区、毁灭区和沉睡区。
  - 并制定策略，尝试做出改善！

总结
- 培训总结
- 问题解答
- 行动计划

学员提问，老师回答与点评

工具：行动计划表、培训评估表

张志滨老师的其他课程

• 张志滨：数字化转型与建筑工程企业的管理思维变革（面向工程建筑企业）: 【课程对象】创业者、高级经理人、运营管理人员、技术研发管理、项目管理人员【课程时间 2天【课程背景】新冠疫情下，加速了传统企业的低迷，⽽那些较早进⾏数字化累积的企业，率先进⾏了组织的创新，在这场转变中，这些企业利⽤⾃身的数字化优势，灵活应对客户需求，及时⽌损，甚⾄发展了业务新⽅向。建筑施工行业在过去二十年行业爬坡上行的阶段，普遍选用中央集权式管理模式，管理问题被欣欣向荣的业务增长掩盖了其不足。当行业进入下行阶段时、建筑行业红利正在迅速减少，拼组织核心竞争力的时代已然到来。建筑行业变革的方向是工业标准化，要依靠数字化的技术来提升企业的核心竞争力。比如提高效率、降低人力成本, 在不少的企业已经得到了验证。但很多工建企业的信息化之路还没有完成，又要面临数字化发展、数字化竞争，在转型的道路已遇到了诸多不利。当企业的商业模式、生产模式、运营模式正在实现数字化转型时，除了技术上的问题，更多来自管理模式、组织方式、思维观念的变革，组织文化、组织权责、管控模式和技术手段、组织发展、人才和领导力也必然要实现转换，随着新型市场形态的出现、新型组织的出现，这种更新会更加迫切。如何在数字化时代，信息四通八达、市场瞬息万变的环境中，激发组织的活力、激发员工生命活力？如何通过灵活、敏捷的战略，适应内外环境的变化，去快速应对业务变向、转型升级？如何建构数字化时代的领导力，学会给个体赋能，保持组织活力?在数字化转型的浪潮中，我们看到了很多成功的案例, 也有失败的案例。怎样的才是符合常识的：符合社会发展的常识、经济发展的常识？工程造价数字化系统、BIM系统应该如何发挥出应有的价值？本课程将为目标企业量身定做，将结合行业现有难题，就建筑施工服务企业的数字化转型之路展开分析讨论，帮助企业回答以上问题，帮助企业的管理层更好、更快的适应数字时代的组织变革、领导力课程结束后，我们也将针对客户特定需求、特定问题，进行定制化的辅导，帮助企业找出数字化管理的关键发展目标、以及后续的行动计划，帮助学员快速掌握应用技能。【课程收益】说透数字化转型，从认知到实践，找准系统科学的数字化战略和转型路径建筑工程选哪个企业数字化转型必备的四大管理观念组织管理与领导力升级，了解数字化人才的全方位培养，组织管理与领导力升级，了解数字化时代的组织特点、管理特点学习数字化时代的管理新方法、新科技手段，学习先进企业的成功案例学会如何成为赋能领导，成为一个有影响力、有魅力的变革促动者【课程特色】：最新行业案例剖析理论落地行动工具并行高频互动【课程对象】创业者、高级经理人、运营管理人员、技术研发管理、项目管理人员【课程时间 2天【课程大纲】建筑工程发展趋势与企业数字化转型建筑工程行业的发展趋势新基建的政策背景下，建工领域的总承包模式呈现将愈加呈现专业化、标准化、资本化的商业运营模式，对造价人员、项目成本控制人员提出了更高的要求，有实力的建筑企业发展的空间会越来越大施工空间在向高发展、地下发展、水面发展的同时，给建筑施工带来了更大的难度，需要在设计、技术、工艺、工法上不断创新。推进装配式建筑的发展是国家和地方政府大力推行的产业结构调整和产业转型发展的必然趋势，对项目进行更有效的提前方案设定、用模块化设计，模块化预制和模块化安装，将会促进建工企业价值的提升和业务的发展收益与风险并存，项目的成本费用控制、薪酬管理、财务管理的规范化是建工企业必须跨过的三座大山，管理者要从以前粗放管理带来的困境中要解放出来，让制度，流程，信息化更多的发挥作用。建工行业的数字化转型数字化代表更高的生产力形式，企业内部和外部的系统的角色协同将发生根本性的改变，企业的数字化既不可能是某些部门的孤帆远影，企业本身也不可能离开市场环境的变化而独善其身企业的数字化是整个行业数字化的一个子集，是一个完整的、互相关联的推进过程，任何一个企业的数字化都并非个体的孤立行为，也无法完全依靠自身进入高度数字化状态，而需要整个社会基础设施、法律体系、管理体制的全面进步。企业的内生数字化是业务与技术的深度融合，这种融合离不开良好的企业架构来建立连接，构成一个协同的整体。打破部门信息壁垒，解决流程规范的问题，实现管理信息化、标准化、数字化、协同化，是建筑企业数字化管理升级的通常路径。案例：广联达端云大数据一体化解决方案，利用BIM、云、大数据、人工智能等技术，打通全过程、全专业、全范围的业务数据和市场数据, 实现以目标成本为导向的全过程造价管理，助力企业数字化转型。数字化转型带来的管理挑战科层制的强管理模式难以适应市场要求僵化的项目管理体制，导致对甲方的需求变化、工程进度变化要求，反应不迅速、不灵活层层转包、自上而下的集权式的管理，对项目现场的真实诉求，产生拖延、弱化、甚至虚假的响应，错过最佳管理决策时机中层经营管理者相对稳定，对来自市场的变革存在诸多习惯、观念的惰性一线管理者放下其管理职责本身，转身将时间与精力放在了争夺上级资源上未能形成以项目利润为导向的工程管理模式细致的专业分工、职能条块分割，产生部门墙、官本位主义，部门利益考虑多于企业价值管理标准和依据不统一，信息差异混乱，导致人治现象和人为决策，现场物料、作业设备、人力、能耗管理不合理，造成严重浪费建工行业属于劳动密集型企业，如何提高机械化、自动化水平，应对劳动力涨价施工行业信息化、数字化基础薄弱施工企业工程的管理信息化系统整体偏弱，且多是面向部门功能的，面向全局流程管理的少，实时在线核算的更少一些财务背景的ERP软件，对建筑施工行业的项目管理理解不到位，项目工地的实时数据收集、整理后期分析存在困难，比如无围墙的工地仓库，出入库手续不严格，人员是大流动性、预算的多个标准工地现场数据回收困难，需要大量人的配合数字化转型中需要具备的四大管理观念转变生产关系改变了，生产关系中的人必须也进行思维转型数字化的核心是通过数字化技术重塑组织关系和生产关系，和信息化相比，数字化是信息化的第二曲线，不仅仅是提高效率，而是改变业务逻辑。数字化转型需要新理念、新格局，更要提高数字化人才的素养有四大观念必须要先行转变面向市场的经营观念动态连续管理观念数据价值开发与维护观念组织协同与平台赋能观念面向市场的经济经营观念经济性是目标，经济性比技术性能更重要，经济性头脑，成本意识、不降低经济效益哪些是数字化的投资成本，成本如何逐步看到效益，成本、产出、数字化、智能化长远化将降低成本以安全生产、品质稳定、节约工期为基本目标；经营思维，成本、产出、数字化、智能化长远化将降低成本EPC项目对造价人员素质提出了更高的要求；EPC项目要求对成本费用进行全过程控制数字化转型成功的企业，应当符合常识，我们需要认识常识、尊重常识，才能让我们的数字化行动符合科技发展的规律、顺应社会和技术发展的潮流。动态连续管理观念：长期最想要的东西，一定要依赖于系统的持续改进，首重质量稳定性，而不是速度和规模在项目中，如何从静态管理、时点管理转成动态管理与即时管理，如何从层层汇报管理、无数微信群管理，这种低效且理解差异极大的管理，走向相对标准化的动作与会说话的数字化管理？如何利用信息化，让各工地项目可控、可视，如何使用信息化工具帮助企业从料工费发生之时，这些数据就被收集和应用，从而及时帮助各方决策。如何从单线性流程管理思维，向多线程管理流程，场景管理面对海量数据时，用数据模型来设置管理预警，变得尤为重在安全稳定的前提下，找到一个比较好的。如果要改进的话，也一点点地去改，从而化解风险。数据价值开发与维护观念数据体现价值，数据是一种全新的生产要素，数字化转型是对这种新的生产要素的开发建设模式。数字化转型不是新建一套信息系统，而是面对新的生产要素，进行数据价值开发，并使用数字化技术去改造流程、实现数据增值、给出行动方案，重构商业模式数据用在流程上，可以提升效率，降低成本；数据用在决策上，可以提炼数据，指明方向，定下行动路径；数据用在商业模式上，就是重构商业模式，进行转型升级。让数字创造协同价值，共享性信息、知识经验的数字化，带来更高标准的协作配合让历史数据有效沉淀，形成企业的数据资产，为建设方企业提供指标库、价格库，发挥二次效益组织协同与平台赋能观念数字化的目的是最大限度地赋能个人，打破空间限制，形成有史以来最为灵活的的生产组织形式、社会活动方式。数字技术为精益现场管理赋能、为流程协同赋能。第一阶段的信息化就是以达成项目实时在线核算为目的，能把数据从项目工地第一时间就收进系统，中间不再有二次录入作为管理的抓手。工地的数据要收上来，不是软件能解决的，还是靠管理，靠人，靠转型的决心，否则数据收不上来，数字化就是一个口号。为人才赋能，让项目经理、采购、成本、财务等关键角色，参与数据流的决策，自下而上的推动及时决策，让管理标准与依据自上而下一致，从而替代人治，减少决策失误。组织效率的提升与个人的效率提升，往往会有背离，特别是短期，会牺牲个人的方便与习惯，甚至增加了不便与工作量，所以是个人抱怨还是组织抱怨，这个差异非常大，数字化追求的是组织效率，并把此作为管理重点，透明化了管理过程，降低了人为的管理，某种角度也是权力与利益的重新分配，自由度下降引发的对数字化的不满，也是磨合的一个过程。数字化的主要目的达成了，再去追求体验感，再去追求美观。管理者不仅需要了解企业管理，懂技术实现、懂生产运营，还要懂得激发员工士气、鼓励团队协同案例：中建五局信息化、数字化之路数字化时代的领导力建设从管理思维向变革思维作面向未来的变革领导者，从权威型向赋能型转变从推动push到牵引pull从规划-控制-监督，到愿景-支持-激励领导者心智模式的提升有限游戏和无限游戏，固定思维和成长思维培训总结结合本企业、本行业的实务探讨培训总结成果分享与行动计划学员提问，老师回答与点评工具：行动计划表、培训评估表

• 张志滨：（面向生产制造企业）数智化转型时代的管理思维: 【课程对象】高级经理人、运营管理人员、技术研发管理、项目管理人员【课程时间】1天【课程背景】新冠疫情下，加速了传统企业的低迷，⽽那些较早进⾏数字化累积的企业，率先进⾏了组织的创新，在这场转变中，这些企业利⽤⾃身的数字化优势，灵活应对客户需求，及时⽌损，甚⾄发展了业务新⽅向。当然也带来了很多新兴的问题，数智化制造转型不是一个单纯的技术概念，数智化转型也推动管理变革，而是战略、技术，业务模式、产品与服务、组织与人才，人乃至企业文化等一系列全要素、全产业链，全数据链的全面协同转型。数字化、智能化不仅对生产线、工厂的改造，也是对管理流程、工艺流程的改造，更是对管理模式、领导者观念的升级改造。生产制造企业，在向智能制造、工业互联网商业模式转型中，都需要对哪些传统管理思维、管理方式进行更新突破？随着新型业务形态的出现，柔性组织形态的出现，管理模式应该进行怎样的适应调整？当企业的业务模式、生产模式、运营模式正在实现数智化转型时，组织文化、组织权责、管控模式和技术手段、组织发展、人才和领导力该如何实现转换？数智化转型每个企业都有非常个性化的需求，不能通过模仿取胜的，而是通过自身迭代进化取胜，管理者从“要答案”的思维习惯，到“无人区”的积极勤奋、深底思考习惯。这也是数智化时代对管理者最大的挑战之一，如何建构数字化时代的领导力，学会给个体赋能，保持组织活力?如何通过灵活、敏捷的战略，适应内外环境的变化，去快速应对业务变向、转型升级？如何在信息四通八达、市场瞬息万变的环境中，激发组织的活力、激发员工生命活力？本课程为目标企业量身定做，将采用案例研讨加共创的方式，通过系统性思考，引导参训者回答以上问题，帮助企业的管理层更好、更快的适应数字时代的组织变革、领导力。课程结束后，我们也将针对客户特定需求、特定问题，进行定制化的辅导，帮助企业找出数字化管理的关键发展目标、以及后续的行动计划，帮助学员快速掌握应用技能。【课程收益】阐明数字化、智能化从认知到实践的过程，找准系统科学的战略转型路径生产制造型企业数字化、智能化转型必备的六大管理观念组织管理与领导力升级，了解数智能化时代人才的全方位培养，组织管理与领导力升级，了解数字化时代的组织特点、管理特点学习数字化时代的管理新方法、新科技手段，学习先进企业的成功案例学会如何成为赋能领导，成为一个有影响力、有魅力的变革促动者【课程特色】：最新行业案例剖析理论落地行动工具并行团队共创高频互动【课程对象】高级经理人、运营管理人员、技术研发管理、项目管理人员【课程时间】1天【课程大纲】数智化战略和业务模式引发的变化国家智能制造的战略大国博弈、科技竞争与中国制造的战略地位生产制造型企业数字化升级的脉络和条件国内外制造业数字化转型的现状及发展趋势数智化转型带来的管理思维变化转变什么：转型的维度业务模式：从“产品中心”向“客户中心”转变技术范式：从“人智驱动”向“数智驱动”转变组织模式：从“传统组织”向“柔性组织”转变文化意识：从“执行文化”向“人本文化”转变怎么转变：转型的脚步战略引领，顶层挂帅“一把手”工程顶层设计: 供给侧革命+需求侧管理建设面向未来的生态平台企业标准先行，分布实施数智化转型可以分为外生数字化和内生数字化严格按照国家两化融合标准、行业规范“机器换人”的技术标准数字思维，持续改进“数字换脑”的私人订制单点应用局部优化体系融合向数智化转型的的行业借鉴国内外制造业数智化转型的管理实践案例：西门子、达索集团、南京钢铁的数智化转型数智化转型中需要改变的管理思维业务经营观念重新认识业务环境，汽车营销模式、竞争者、客户需求的升级安全生产、品质稳定是底线，经济性是目标，经济性比技术性更重要企业对数智化转型的个性化需求，满足小批量定制生产思考：数智化转型成功的企业，为什么会发生在相对落后的产业？案例：娃哈哈下沙工业园与美的数字工厂思路对比案例：宝钢的冷轧产量为何从650万吨降到220万吨讨论：在哪些环节进行数字化、智能化投入，能带来哪些经济效益？系统进化观念：数智能化转型依赖于系统的持续改进，首重质量稳定性，而不是速度和规模系统构成：起点、终点、功能架构模块、指标系统工程改进特性：迭代逻辑、闭环反馈、数据优化、稳定机制、自适应学习思考：为什么数字化工厂改建的少，新建的多？讨论：我们企业还需要哪些生产环节进行数字化、智能化改造升级？数据资产观念数据是信息化的副产品，成为一种全新的生产要素，数智化转型是对这种新的生产要素的开发建设模式。2020年4月9日，《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》颁发，其中明确定义了，数据成为一种新的生产要素。并非一切都可以数字化，业务的数字化，数字的业务化生产线改进，需要应用数字化思维准确识别制造工艺的真实环境需求案例1：工业软件用的不好、模型精度不高，数据不准，是数据的问题，还是模型的问题？案例2: 热处理车间生产设备型号种类多样，货物数据存在“信息孤岛”问题？讨论：如何从数据分析看到趋势变化，如何基于大数据进行智能化经营决策？项目协同思维数智化转型涉及到多方面协同配合，生产、工艺、软件、硬件、质量等在分工、标准化、协作配合中，必然有观念冲突、文化冲突、利益冲突案例：如何保证从主机厂到一级配套、二级配套企业之间的物流、信息流、资金流的高效敏捷协同？讨论：如何融合各方理解上的差异，产生一致的行动？讨论：我们应该如何形成协同的机制、协同的文化，可以提升效率，降低成本？技术思维转变数字化、智能化的核心，是通过技术重塑组织关系和生产关系，和信息化相比，不仅仅是提高效率，而是改变业务逻辑。从传统仿真、CPS、PLM到数字孪生的数字化技术价值区分重新认识各种技术应用的体系性，从精益生产流程思维到监控意外的场景处理技术向技术靠近一步。“操作人员科技化，科技人员近场化”。IT技术人员往往对安全、稳定性的认识不足；另一方面，工业专家对IT技术面临的复杂性认识不足。案例：工业专家提出自己的想法时，往往用一些模糊的概念，需要IT人士转化成明确、可计算的东西。工业专家往往说不清会有哪些异常、异常如何识别、异常如何处理等。有经验的IT专家会追问这些逻辑，导致工业专家不胜其烦；缺乏经验的IT人员追问得不深，但最终往往会在应用中出现麻烦，又会引发新的矛盾。案例：焊接机器人不同品牌之间的协议对接困难，焊机无法联网。如何解决?讨论：我们企业还需要哪些生产环节进行数字化、智能化升级？向下赋能思维数字化技术重塑生产关系，生产关系中的人必须也进行思维转型数字时代，知识的“封装”和“调用”降低人的学习成本，使得个人被充分赋能，个体协作成为关键人+AI生产时代，生产设备更多由人工智能系统管理，人要管理更多的非常规性、不确定性员工的价值在于创造，而不是服从；通过协作，而不是分工获得高效益领导者不仅需要了解企业管理，懂技术实现、懂生产运营，还要懂得激发员工士气、鼓励团队协同案例：黑湖科技对一线员工的赋能讨论：我们的企业未来需要什么的领导者、什么样的一些员工？行动落地结合本企业、本行业的实务探讨培训总结成果分享与行动计划工具：行动计划表、培训评估表

• 张志滨：告别内卷价值共创，培养行业生态新思维: 【课程对象】负责企业市场开发、大客户的销售经理、销售代表、项目销售经理【课程时间】1 天　【课程背景】近年来，很多行业如银行保险业、通信产业、服务业、运输物流行业、教育行业在市场规模、客户发展、创新业务布局方面都取得巨大进步长足进展，设施建设、产品利润都曾经历跨越式发展。但随着同业竞争日趋激烈，在客户、服务乃至创新业务方面，均表现突出的行业“内卷”。随着客户天花板的触及、市场的接近饱和、投资规模下降及运营成本的增长、资本市场对财务表现的要求，使得相关行业竞争白热化，产业价值降低，基层一线员工苦不堪言。各种恶性竞争也传导到上游市场的唯价格竞争、恶性竞争，伤害本产业链供应链整体生态，甚至延伸到正在起步的新技术创新业务市场拓展。如何增加价值共创的思维，摆脱老方法、老套路、老经验，应对新世界、新需求、新模式?如何重新定义组织的核心竞争能力，建立起培养、吸引、使用数字化人才的的机制? 如何重新定义商业模式，把资源投入到未来的增长业务上，而不是耗费大量资源维系传统电信业务? 在这个培训中，老师会系统讲解4R 价值共创思维，迅速提升各级营销管理者的客户的价值创造构想，探讨企业如何可以发挥数据要素和新型技术要素的优势，联合伙伴和对手共同做大市场，实现多赢。【课程特色】思想独到；互动活跃；点评到位；内容精彩，逻辑清晰；学而能用；案例丰富【课程对象】负责企业市场开发、大客户的销售经理、销售代表、项目销售经理【课程时间】1 天【课程大纲】目标市场分析整体市场与目标细分市场的变化来自客户创新的新需求技术带来的新商业模式两化融合带来的新产业机会围绕国家战略部署和企业战略需求建立配套面向市场的创新激励机制吸引真正创新的企业、人才建立行业市场化的创新体系。4R价值共创营销营销思维的进化产品思维 4P用户思维 4C关系价值思维4R将竞争引向更高的服务创新价值保留并服务更成熟的客户与客户联系在一起，创造性新的竞争优势客户关联（Relevancy/Relevance）建立商业洞察与数字化产业赋能从积极地适应顾客需求到主动地创造客户需求企业自身的内部数字化战略企业外部的外部数字化服务能力确立“云端边用”合作的企业核心理念企业的边界，有所为有所不为数字生态建设，同业者的竞合理念与行业客户建立平台命运共同体资源优势与体制优势的变现做好平台，搭自己的台让别人唱戏案例：海尔集团客户战略跟随反应（Reaction）站在客户的角度及时地倾听需求发现客户真正痛点的根源建立快速反应的商业模式案例：小米科技客户关系发展（Relationship/Relation）客户价值链的生态eco-system关系开拓期快速发展期稳定合作期价值创新期案例：三一集团的灯塔工厂客户回馈系统（Reward/Retribution）营造客户价值点确实客户感受价值案例：用友集团模型：销售的价值地图、客户价值金字塔、 4R 组合营销工具：销售的体系与策略、客户关系管理的生命周期、企业营销生态系统案例分析与总结结合本企业的讨论与策略制定培训总结综合大型案例演练或企业实景演练，学员观察，老师回答与点评工具：行动计划表、培训评估表

张志滨：财产保险公司政企客户、团险客户拓业技巧

课程概要

适用对象

课程介绍

张志滨老师的其他课程

相关课程

添加企业微信