胡冬梅：全面预算管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 预算管理

课程编号 : 5435

联系老师

行业不限

适用对象

财务经理、财务主管、会计人员各业务部门负责人及主要人员

课程介绍

【课程背景】

全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。如何才能以金字塔思维领导预算，获得以预算串联全部管理活动的高级能力？预算的本质决定了会计做不了预算，预算是经营管理者的游戏，而要让经理们做预算，财务经理人必须首先深娴此道。为从容应对各种挑战，让预算成为职业成长阶梯，让预算成为经营预演的格式化呈现过程。

【课程收益】

以预算为突破口，深入运营和公司战略，收获整体思维及预算串联管理能力，从此摆脱可有可无的尴尬地位及预算失败的陷阱

【课程时长】

6-12小时

【课程大纲】

为什么做预算
全面预算作用
完善企业目标
完善企业管理机制
明确各主体工作目标
协调各主体工作
控制各主体经济活动
考评各主体业绩
全面预算观念
整体观念
全面观念
计划观念
责任观念
弹性观念
全面预算前提
管理层保障
组织保障
制度保障
流程保障
数据保障
全面预算实施的机构和职责
预算决策机构
预算组织机构
预算执行机构
预算监控机构
预算考评机构
预算的层级分析
战略规划--中长期预算
年度计划--年度全面预算
短期目标--季度、月度计划预算
年度计划于企业战略、预算的关系
预算编制原则
应用性原则
市场性原则
体质性原则
量入为出原则
权责明晰原则
预算方法
固定预算
增量预算
零基预算
弹性预算
滚动预算
预算什么、如何做预算

（一）预算主要内容

1、业务预算

1）、销售预算：

销售部门卖什么卖多少如何卖；

销售部门需要什么样的资源人财物进行匹配；

市场部门推广什么，如何推广

2）、生产预算

生产部门如何组织生产

生产什么

生产多少

、采购预算

采购部门买什么

买多少

如何买

、人力预算

人员预算编制的原则是什么；

加薪的标准和幅度是怎样的；

奖励机制是怎样的；

人力资源部门在何时何地配置各部门所需的人才；

如何评价考核员工的业绩；

如何对员工实施有效的奖罚。

（二）财务预算

1、资金预算

财务部门在何时何地配置各部门需要的资金。在预算编制过程中如何给各部门提供预算编制的原则和方法，预算交付物的标准和时间点是什么

利润预算
现金流预算
资产负债表预算
资本预算
固定资产投资预算
长期投资预算
如何保证预算落地
预算编制方式
自身而下
自下而上
上下结合
预算执行分析
预算编制的要求
、复杂的事情简单化
、简单的事情标准化
、标准的事情表格化
、表格的事情流程化
预算编制的流程
下达目标
编制上报
汇总审核
审议批准
下达执行
预算监控的内容
业务流预算监控
资金流预算监控
预算监控的层级
一级监控：各直属执行单元负责人
二级监控：财务部门审核
三级监控：高层审批监控
四级监控：内部独立审计机构监控
预算考核评价
预算差异分析与反馈控制
比率分析
比较分析
因素分析
发展趋势分析
改善策略分析
预算调整控制
、预算偏差纠正
、预算刚性与调整条件
、预算调整原则
、预算调整的权限
、预算调整的周期
预算考核评价
、预算考核评价的作用
、考核评价的内容
、考核评价的关键点
、预算考核的单位及职责
企业发展各阶段的预算管理
企业发展阶段
企业初创期：资本支出控制预算
企业成长期：销售收入控制预算
企业成熟期：成本控制预算
企业衰退期：现金流控制预算
预算发展及完善阶段
简单预算阶段
规范预算阶段
深化完善阶段
预算与内部控制
所负责的部门应承担什么样的责任发挥什么样的作用
内部控制综述
内部控制与预算关系
以经营与预警为核心的闭环管理

（二）在预算实践中你所负责的部门跟其他部门应该如何配合

1、业财融合

2、加强沟通

3、风险识别

4、风险应对

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• 胡冬梅：企业全面预算与成本优化: 【课程背景】预算是面对未来的工作，考的全是思考和沟通。恰当的预算必须从容分析来自各方的问题和挑战，看透背后的要点的利益点，问题点，形成自己的逻辑主线，从容沟通四方。预算的本质决定了会计做不了预算，预算是经营管理者的博弈，而要让经理们做预算，财务经理人必须首先深娴此道。在预算编制沟通中，一把手必须合理安排参与者，有效引导沟通思路，以理服人，有效给出解决问题思路。预算就是经营预演的格式化呈现过程！集团日渐庞大，运行成本高，如何组织搭建成本管控体系，降低成本；运营成本不断增加，产品竞争加剧，高成本使产品竞争力减弱，如何降本增效......为在日益激烈的市场竞争中生存和发展，越来越多的企业都把降本增效放到前所未有的高度。而作为财务部门，在降本增效中又能有什么作为呢？在企业的各项管理活动中，财务管理是核心，关系企业是否能健康良性的发展下去。本课程致力于以财务视角，对业务流程的成本分析，从实战角度为您提出降本增效的方法。【课程收益】使学员以预算为突破口，深入运营和公司战略，摆脱可有可无的尴尬地位；收获整体思维及预算串联管理能力，防止预算失败的陷阱；学习先进预算管理经验，打造由表及里、理论与实际的预算方法收获整体思维，金字塔思维，获得以预算串联全部管理活动的高级能力充分结合跳出数字看数字、跳出部门做预算的方法和手段从容应对各种挑战，让预算成为职业成长阶梯分析加强企业财务管理降本增效的现状列出降本增效的途径选择适当的降本增效落地方法【适合人群】企业董事长、总经理、财务负责人、业务负责人及关键岗位管理人员【课程时长】9小时【课程大纲】一、预算的目的及认识概况（一）、为什么要做预算1、预算工作的基础1）全员认知（Awareness）2）达成共识（Buy-in）3）视为己任（Ownership）2、企业无预算的危害：1）迷失方向2）浪费资源3）员工散养3、中国企业预算管理的差距1）世界更企业的预算管理2）中国企业预算管理的差距（二）全面预算的误区1、预算是财务部的事情，与销售等部门无关；2、预算只要保持增长就好；3、预算就是领导自上而下的发布指标，我承接就是了；4、预算就是玩数字游戏，想变就变；5、预算只要做一年，活在当下；6、经营分析是财务领导要看的；7、经营析和预算没啥关系，是相对分离的；8、经营环境不停在变化，历史经验没有参考价值。（三）、预算管理的目标及优点：1、目标导向2、数据思维3、先算后做4、纠错机制（四）全面预算作用1、完善企业目标2、完善企业管理机制3、明确各主体工作目标4、协调各主体工作5、控制各主体经济活动6、考评各主体业绩二、企业发展各阶段的预算管理（一）企业发展阶段1、企业初创期：资本支出控制预算2、企业成长期：销售收入控制预算3、企业成熟期：成本控制预算4、企业衰退期：现金流控制预算（二）预算发展及完善阶段1、简单预算阶段2、规范预算阶段3、深化完善阶段三、预算沟通及机构职责（一）预算沟通计划概述1、实施沟通的目的2、预算沟通成功的关键因素3、预算管理沟通计划内容4、预算管理沟通的形式（二）全面预算管理沟通计划1、沟通目标1）员工行为与公司战略的联系2）如何变革环境下转变观念3）本公司员工对公司战略行动和目标的理解4）全体员工对预算管理理念与制度的沟通5）预算管理培训全面预算管理理念形成2、沟通渠道1）战略研讨会战略沟通 2）战略规划部门会议3）集团部门内部会议 4）内部报刊、刊物周期5）年度员工大会年度员工大会会议纪要3、沟通内容1）公司长期战略规划及公司愿景、使命、价值观2）宏观经济情况3）行业与竞争者分析4）SWOT分析5）确定公司战略目标（包括产品、服务和价格的策略增强网络能力的策略等）6）公司长期战略规划及公司关键绩效指7）上年公司经营情况、本年度战略目标的内容、本年公司和各部门的绩效目标4、沟通对象1）负责人2）部门经理3）员工骨干4）全体员工5、沟通频率及适用时间1）每年一次2）公司战略目标确定之前3）公司战略目标确定之后（二）全面预算前提及保障1、管理层保障2、组织保障3、制度保障4、流程保障5、数据保障（三）全面预算实施的机构和职责1、预算决策机构2、预算组织机构3、预算执行机构4、预算监控机构5、预算考评机构（四）全面预算观念1、整体观念2、全面观念3、计划观念4、责任观念5、弹性观念四、如何开展全面预算工作（一）预算的层级分析1、战略规划--中长期预算2、年度计划--年度全面预算3、短期目标--季度、月度计划预算4、年度计划于企业战略、预算的关系（二）预算编制原则1、应用性原则2、市场性原则3、体质性原则4、量入为出原则5、权责明晰原则（三）预算方法及适宜情形1、固定预算2、增量预算3、零基预算4、弹性预算5、滚动预算（四）如何审核公司各部门上报的预算1、编制预算的审核流程及方法2、建立全面预算模型优化组合3、明确各个部门的工作标准并进行预算模型以外的补充4、预算审核时不要人为的干预5、对分子公司的预算审核的关注事项6、预算审核中的困境及协调五、预算什么、预算主要内容（一）业务预算1、销售预算：销售部门卖什么卖多少如何卖；销售部门需要什么样的资源人财物进行匹配；市场部门推广什么，如何推广2、生产预算生产部门如何组织生产生产什么生产多少3、采购预算采购部门买什么买多少如何买4、人力预算人员预算编制的原则是什么；加薪的标准和幅度是怎样的；奖励机制是怎样的；人力资源部门在何时何地配置各部门所需的人才；如何评价考核员工的业绩；如何对员工实施有效的奖罚。（二）财务预算1、资金预算财务部门在何时何地配置各部门需要的资金。在预算编制过程中如何给各部门提供预算编制的原则和方法，预算交付物的标准和时间点是什么2、利润预算3、现金流预算4、资产负债表预算（三）资本预算1、固定资产投资预算2、长期投资预算六、如何保证预算落地预算编制方式自身而下自下而上上下结合预算执行分析预算编制的要求、复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情表格化、表格的事情流程化预算编制的流程下达目标编制上报汇总审核审议批准下达执行预算监控的内容业务流预算监控资金流预算监控预算监控的层级一级监控：各直属执行单元负责人二级监控：财务部门审核三级监控：高层审批监控四级监控：内部独立审计机构监控预算考核评价预算差异分析与反馈控制比率分析比较分析因素分析发展趋势分析改善策略分析预算调整控制、预算偏差纠正、预算刚性与调整条件、预算调整原则、预算调整的权限、预算调整的周期预算考核评价、预算考核评价的作用、考核评价的内容、考核评价的关键点、预算考核的单位及职责一、采购管理与成本优化（一）采购成本优化1、供应商初选与询价2、入选供应商尽调及确定3、采购谈判4、采购计划5、采购隐形成本（二）采购的品质管理1、制定采购标准2、确定采购品质管理范围3、确定权责单位4、文件资料要求5、品质协定及验收6、品质纠纷处理（三）控制材料库存的合理储备，对采购订单数量1、主要原料1周用量，辅料半个月用量2、结合采购周期进行控制3、落实好防火、防霉、防损措施，4、加强检查，对有保质期的物品进行登记5、按时盘点存货以确保物资安全合理二、生产环节成本控制（一）切实抓好技术改造，降低产品可控成本1、加强精细化分析，减少无效、低效的费用项目，寻找降低成本的空间1）、产量分析2）、不良分析3）、损耗分析4）、费用分析5）、单位成本分析2、改革可控成本管控机制，制定成本标准1）、完善成本管理模式，实施成本标准测算、分解，规范管理、落实责任。2）、制定成本标准3）、盈亏平衡点测算4）、销售定价分析5）、制定绩效考核3、加强对生产管理的监督1）对亏损面较大的情况，深入查找亏损原因，2）关注科技进步的影响，必要时考虑流程再造，有针对性制订改进措施3）大力控制成本费用增长、细化成本费用的监督控制。（二）、加强成本核算，以精细化成本支持决策1、准确归集分摊产品成本1）传统成本核算的误区2）作业成本法3）单位成本与决策关系2、加强流动资产与负债的管理，尤其是加强对应收账款管理，1）应收账款成本2）存货成本3）应付账款的现金浮游量4）现金折扣的机会成本3、防止出现资金困难，确保正常持续经营1）资产周转期2）营销策略3）现金流风险企业降本增效及管理运营（一）、加强人效成本核算，绩效与奖惩挂钩1、人效的成本考量的几个重要内容1）人均绩效输出2）人均产量3）每万元工资绩效4）工资费用率5）员工平均工资增长率与业务增长率之比（二）、人效成本的管控措施1）成本效益为中心，以岗位责任为重点2）成本只有一个责任人3）确定收支指标，下达并渗透指标4）分解指标责任，强化重点管理5）制定有力措施形成动态良性循环

• 胡冬梅：内部控制与风险管理: 【课程背景】企业是在一定的环境中发展的，企业所处的环境分为外部环境与内部环境，企业不论是制定战略规划还是风险管理，都必须分析环境，因为环境对企业的影响不可低估，更不能不引起重视。外部环境包括社会环境和行业环境，企业的外部环境，企业很少有能力去改造，一般都是接受。但内部环境可就大不一样了，它对企业实施内部控制影响极大，必须认真对待和加以研究、改造。近些年来，国内外的上市公司频频出事，比如我国的“银广夏”、“琼民源” ，美国的“安然事件”、“ 世通事件”等等，举不胜举。如果要找原因，可以说我国公司的内部控制或者风险管理体系未建立、不健全；而美国的内部控制理论研究已有近百年历史，现在美国的公司都有一套完整的、规范的财务会计管理制度，有一整套完善的授权、审批、操作规范、监督的内部控制制度，但仍存在失败案例，故作为财务人员对企业内部控制还须不断的探讨、研究和学习。【课程时长】12-18小时【课程大纲】内部控制概述及失败案例内部控制产生的主要动因内部控制的分类内部控制的重要作用内部控制产生的主要动因内控失效案例二、内部控制的发展1、内部牵制阶段2、内部控制论阶段3、内部控制结构论阶段4、内部控制框架论阶段5、内部控制的最新发展三、内部控制的基本方式概念1、内部控制产生的动因是什么?2、内部控制发展经历了哪几个比较重要的发展阶段?3、内部控制的原则有哪些?4、如何理解内部控制中的“合理保证”思想?四、内部控制五要素1、内部环境1）、职责分工和制衡机制2）、人力资源政策3）文化建设4）法制教育2、风险评估1）、确定相应的风险承受度2）、识别内部风险3）、识别外部风险4）、风险分析5）、确定风险应对策略6）、调整风险应对策略3、控制活动1）不相容职务分离控制2）、授权审批控制3）、会计系统控制4）、财产保护控制5）、预算控制6）、运营分析控制7）、绩效考评控制4、信息与沟通1）建立信息与沟通制度2）、获取内部信息3）、获取外部信息4）、沟通和反馈5、内部监督1）、建立内部控制监督制度2）、制定内部控制缺陷认定标准3）、内部控制自我评价4）、职责分工和制衡机制5）确定风险应对策略6）、不相容职务分离控制7）、建立反舞弊机制8）、制定内部控制缺陷认定标准五、内部环境类应用指引1、组织架构(1)应当关注的风险(2)组织架构的设计（3）组织架构的运行2、发展战略(1)应当关注的风险(2)发展战略的制定(3)发展战略的实施3、人力资源(1)应当关注的风险(2)人力资源的引进与开发(3)人力资源的使用与退出4、社会责任(1)应当关注的风险(2)安全生产(3)产品质量(4)环境保护与资源节约(5)促进就业与员工权益保护5、企业文化(1)应当关注的风险(2)企业文化的建设(3)企业文化的评估六、控制活动类指引研究1、资金活动(1)应当关注的风险(2)筹资(3)投资(4)营运2、采购业务(1)应当关注的风险(2)购买(三)付款3、资产管理(一)应当关注的风险(2)存货(3)固定资产4、销售业务 (1)应当关注的风险(2)销售(3)收款5、研究与开发(1)应当关注的风险(2)立项与研究(3)开发与保护6、工程项目(1)应当关注的风险(2)工程立项(3)工程招标(4)工程造价(5)工程建设(6)工程验收7、担保业务(1)应当关注的风险(2)调查评估与审批(3)执行与监控8、业务外包(1)应当关注的风险(2)承包方选择(3)业务外包实施9、财务报告(1)应当关注的风险(2)财务报告的编制(3)财务报告的对外提供(4)财务报告的分析利用七、控制手段类指引1、全面预算(1)应当关注的风险(2)预管编制(3)预算执行(4)预算考核2、合同管理(1)应当关注的风险(2)合同的订立(3)合同的履行3、内部信息传递(1)应当关注的风险(2)内部报告的形成(3)内部报告的使用4、信息系统(1)应当关注的风险(2)信息系统的开发(3)信息系统的运行与维护八、控制活动类指引1.销售收款环节的主要管控措施有哪些?2.成果开发阶段主要的内部控制管控措施有哪些?3.预算编制环节的主要风险具体表现在哪些方面?4.针对预算考核的主要风险，需要建立哪些主要的管控措施?

• 胡冬梅：内部控制体系建设及评价实务: 【课程背景】企业内部控制是现代企业制度中不可忽视的重要内容,同时也是现代企业管理的重要手段,企业内部控制制度贯穿在企业经营活动各个环节中,在企业生产经营管理活动中,发挥着自我调节或是自我约束的重要作用。内部控制评价体系,既能确保企业内部控制制度的有效落实,同时还能助推企业战略的顺利执行。是以,创建科学有效的内部控制评价体系是新形势背景下,也就是落实企业内部控制制度要求,更是有效确保企业经营战略顺利实施的基石。【课程收益】熟悉内部控制的要素、内容及实施路径知悉如何搭建内部控制体系掌握内部控制制度的建设重点及方法了解内部控制评价体系的修正措施掌握内部控制的评价重点及方法【课程大纲】如何加强内部控制评价体系建设内部控制评价体系建设概述内部控制评价体系存在的不足内部控制评价体系全面性较低内部控制评价权责关系不明晰内部控制评价约束力不足常见的内控误区3、加强内部控制评价体系建设的策略(1)提升内部控制评价体系覆盖范围(2)细化内部控制评价权责关系(3)将内部控制评价同绩效考核间联系起来企业内部控制和风险管理要求内部控制目标及原则内部控制五要素内部控制内容及失败案例内部控制活动及措施内部控制评价方法及内控审计企业内部控制及评价企业内部控制的理论基础--基本规范企业内部控制应用指引评估内部控制的重点风险点内部控制评价制度内部控制审计程序步骤内部控制评价报告

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