做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

丁兴华:MTP中高层管理者技能提升

丁兴华老师丁兴华 注册讲师 391查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : MTP

课程编号 : 604

面议联系老师

适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

课程背景:

企业要发展繁荣,目标绩效的达成与提升,有赖各级管理者全力以赴。各部门管理者都是经过企业长时间栽培最为有用的人力资源,是企业最有价值的无形资产。领导力执行力是所有管理者最需要的关键能力。

领导与管理不同。领导力是一种综合能力,领导力是一种智慧与影响的能力。人人都可以学习领导力;领导力能够积累,可以终身追求,不断提升。领导力对企业的管理最能展现管理效能,是现代企业管理者必须具备、不可或缺的能力。

企业成功的关键重点在于人员的执行力。执行力是一种纪律,是能够贯彻领导者的战略意图,完成目标的实操能力。简单说执行力就是竞争力,执行力是企业经营能力的核心,是企业战略规划转化成效益成果的关键。企业需要有很好的纪律、操作系统与文化,最重要的是要落实。执行力就是员工团队的战斗力,从上到下都拥有高效执行力,就能把企业战略落实到行动,将目标转为绩效,才能提高管理者与员工在组织中的价值。

本课程综合美国畅销书排行榜第一名的《执行力——没有执行力,哪有竞争力》一书内容精华,将分享企业执行力的三大核心流程——人员流程、战略流程、运营流程以及执行力不足原因分析、执行型人才选拔与领导者执行力的修练,进而促进组织运作的效能,达成企业经营的目标。本课程还包含美国华尔街日报畅销书商业榜单第一名的《高效能人士的执行4原则》,的重点精华整理,做为课程部分内容。这本书是企业一整套操作系统、也是执行力最佳的四个原则,帮助全球数以万计的企业在执行力产生重大的突破与改变,成功提升绩效,甚至在营业额、利润和顾客满意度上建立许多了不起的成就,而引为美谈。

目标管理是企业对员工从设定目标、战略规划、工作追踪、企业经营分析、管理问题诊断、绩效评估考核、到激励与改善,实现企业经营目标的一套循环方法制度。

目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。因此,企业的使命和任务,必须转化为目标。如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的目的是通过目标的激励来调动广大员工的积极性, 从而保证实现总目标。此外,OKR(目标与关键结果),由英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫于1999年提出,是企业进行目标管理的系统以及绩效反馈与执行辅导的最佳工具,也是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式,深具实用性。本课程对高度成长的中国企业运营管理来说有极大帮助,让领导者在管理上得心应手、游刃有余。

时间是非常宝贵的资源,许多人常觉得时间不够用,尤其是企业管理者,忙于开会、处理工作上的各项事务、应酬、解决问题,忙得不可开交,经常疲惫不堪,时间管理成为每个人的必修课程。时间管理就是有效运用时间,使用技巧和工具帮助人们完成工作,提升工作效率,实现目标。每个人的时间都是有限,如何在有限的时间里发挥最大的功效,是时间管理的关键。事有轻重缓急,了解处理事情的先后顺序,将工作与生活的时间安排得宜,处理好工作上的事物,获得最高的绩效与最佳效率,才是优秀的时间管理者。本课程将帮助学员了解时间管理的各种工具、方法和技巧,善于运用时间,做好管理工作,以期提升效率,达成组织绩效。

在市场分析工具方面,本课程与众不同,学习之后保证学员高人一等、不虚此行,得以长期运用在各个岗位中,深具实用价值。

本课程综合管理理论、知识与经验,具备创新的观念,做完善组合,以系统方式呈现给学员,搭配许多案例故事,帮助学习者在管理上、带领团队、领导、执行上的能力提升与落实。

 

课程收益:

● 理解管理与领导的观念、态度、方法、技巧、诀窍,提升领导能力,在组织中发挥影响力,在管理上更具效率,促进企业绩效。

●掌握执行力的知识、原则与技巧,积累学习经验,在各项工作流程中,贯彻落实,发挥效率,减少内耗,促进组织绩效。

● 在课程中提供各种方法技巧与知识运用,对各级干部的管理能力、执行力与领导力提升,有所帮助。

● 学习善用目标管理(MBO)、目标与关键结果(OKR)等管理系统工具的应用,能够清晰并有系统地整合,做好目标与绩效管理。

● 帮助企业员工协同合作、人际关系以及工作的落实,发挥有效作用,让组织管理和运作更具效益,让执行力由上落实到基层,提升组织效能,达成目标。

● 藉由本课程让参与者了解产业结构分析以及市场内外环境竞争分析的各种工具与方法,掌握问题分析与解决之道,甚至如何制定战略,改造组织,以及运用整合工具让员工上下凝聚得以贯彻目标,在公司治理与绩效方面得到提升。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业中高层管理者

课程方式:理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练

 

课程大纲

第一讲:管理者的角色职责与定位

一、管理者的定位

1. 管理者自我工作角色9项定位

2. 管理者常见的角色迷思与成败原因分析

二、管理者的功能任务与挑战

1. 管理者应掌握与肩负的8项任务

2. 管理者面对的管理挑战

三、管理者的条件与能力要求

1. 卓越管理者的条件

2. 管理者必备的7项能力

3. 管理者必备的7项特质

4. 管理者肩负企业使命与未来发展可塑性

 

第二讲:情境领导、组织沟通与冲突管理

欣赏视频:建立团队影片》3分15秒

一、情境领导

1. 管理者必备的7项能力

2. 判断并应用部属的成熟度进行管理——工作能力、工作意愿

3. 情境领导模式--员工发展的四个阶段

4. 如何对部属进行表扬或批评

二、组织沟通

1. 组织沟通的重要性

2. 组织沟通经常遇到的九大问题

3. 组织沟通的原则

4. 组织沟通的技巧

1正式会议

2非正式会议

三、冲突管理

1. 形成冲突的原因分析

2. 分辨事实与意见

3. 异中求同建立共识

4. 区分功能性与失能性冲突

1任务冲突     2关系冲突     3过程冲突

5. 冲突的负面功能

6. 冲突的正面功能

7. 化解冲突的策略

8. 解决冲突的方法

9. 化解冲突的结果

 

第三讲:提升领导力与激励

一、领导的特性

1. 领导的定义

2. 领导的特性

3. 好领导人需具备的哪些特质

4. 谁需要领导力

5. 领导的重点

二、领导力需具备的八个内涵能力

1. 影响力     2. 责任心     3. 决策力     4. 组织力

5. 教导力     6. 洞察力     7. 情商力     8. 突破逆境能力

实测:知己知彼:DISC个性测验

1)驾驭型--老虎主管

2)表达型--孔雀主管

3)亲和型—考拉主管

4)分析型--猫头鹰主管

5)整合型—变色龙主管

三、人格类型指标与行为理论

1. 人格类型指标MBTI

2. 五大人格特质向度

3. 行为理论:管理栅格

案例:西游记

欣赏视频:刘备与军师庞统

五、领导力的法则

1. 领导力的6个内在法则

2. 领导力的7个外在法则

六、学习领导艺术的21个诀窍

1. 学习领导的诀窍:心法

1)学习正确的态度

2)跟着热情走

3)如何处理批评

4)坦承错误

5)认清现实

6)专心在最重要的事情

7)困境出领导

2. 学习领导的诀窍:技法

1)别送鸭子去老鹰学校

2)关键时刻决定你的领导力

3)最好的领导者是聆听者

4)会议成效良好的秘诀

5)要问问题,才会有答案

6)能舍才能得

7)除非很多人希望领导者成功,否则他很难成功

3. 学习领导的诀窍:作法

1)你所做的抉择,造就了你

2)找到强项,专注发展

3)做好时间管理,并且管理自己与人生

4)不断学习,营造成长的环境

5)选择什么样的人做朋友

6)学习成为什么样的人?

7)世界有许多的可能,只要你愿意尝试

案例:勾勒愿景

4. 领导的困难

七、激励

1. 激励失败的原因

1)激励不符合当事者需求

2)超过时效甚久

3)不公平、不合理

4)没有与目标结合

5)激励不到位

6)无差异化

7)激励方法单一

8)个人与团队没有兼顾

2. 有效激励的五个维度

1拉力     2推力     3压力     4规范力     5自我激励

3. 激励的基本原则

1)目标结合原则

2物质激励与精神激励相结合

3)引导性原则

4)合理性原则

5)明确性原则

6)时效性原则

7)正激励与负激励相结合

8)按需激励原则

欣赏视频:领导与激励影片

八、建立良好人际关系

1. 培养好人际关系的方法

2. 两个方向建立最佳的人际关系

欣赏视频:TED超人气激励演说家赛门的领导演说

 

第四讲:拉姆·查兰领导力模型

一、拉姆·查兰总结出一流的领导者具备八大管理技能

1. 为企业找到准确的市场定位

2. 预见并带领企业应对外部环境的变化

3. 培养企业的文化,令员工齐心协力

4. 寻找员工中有领导潜质者

5. 打造管理团队

6. 设定符合实际的目标

7. 分清企业各项事务的轻重缓急,制定工作重点

8. 处理会对企业造成影响的各种市场力量与社会趋势

二、拉姆·查兰模型论述领导力发展的六个阶段

1. 第一阶段转型:从管理自我到管理他人

2. 第二阶段转型:从管理他人到管理经理人员

3. 第三阶段转型:从管理经理人员到管理职能部门

4. 第四阶段转型:从管理职能部门到事业部总经理

5. 第五阶段转型:从管理事业部总经理到集团高管

6. 第六阶段转型:从管理集团高管到首席执行官

 

第五讲:企业“目标管理MBO”以及“OKR目标与关键结果”(绩效辅导的最佳工具)

一、界定公司愿景及目标管理MBO

1. 界定公司愿景及目标

2. 目标管理MBO的内涵

1)战略性目标/计划

2)战术性目标/计划

3)作业性目标/计划

3. 目标管理的重要性

4. 目标设定原则:SMART原则

5. 目标设定方法:TBMBO

二、目标管理的特点

1. 员工参与管理

2. 建立目标锁链与目标体系

3. 以自我管理为中心

4. 强调自我评价

5. 重视成果

三、目标管理的操作方法

1. 目标的设置

2. 实现目标过程的管理

3. 测定与评价所取得的成果

四、目标管理的功能

1. 亲自参加目标制定的激励功能

2. 自我控制的激励功能

3. 责任感意识的激励功能

4. 目标本身的激励引导功能

五、OKR目标与关键结果

1. 什么是OKRs

2. OKRs的9个特点

3. OKRs参考样板

案例分享:Google谷歌OKRs的经验分享

1)OKRs目标设置透明化    2)OKRs沟通会议高效化    3)OKRs监督过程敏捷化

六、OKR与kpi的差异与互补

1. OKR不是以考核为导向,而只是一个引导工具

2. KPI是拆解为各级部门可操作的工作目标跟绩效考核挂钩

3. 世界500强企业实施OKRs后CEO们给的10条建议

OKRs小结

 

第六讲:如何提升高效执行力与时间管理

一、执行力的认知

1. 什么是执行力

1执行是建立一个目标并达到目标的能力

2执行是战略计划的实践能力

3执行就是做好流程管理

4执行是用心、速度、细节及纪律

5)执行是各级管理者首要的工作

6)执行必须成为企业文化的核心

2. 三大执行要素

1)领导者的行为

2)执行文化框架

3)执行人员配置

3. 执行力的三大核心流程

1)人员流程(找正确的人)

2)战略流程(作正确的事)

3)运营流程(把事做正确)

二、员工执行力差的4大问题与6大原因

1. 四大问题

1能力问题

2意愿问题

3动机问题

4态度问题

2. 六大原因

1员工不知道做什么

2不知道怎么做

3不会时间管理:没有效率

4没有活力动力

5有什么好处

6做不好没什么坏处

案例分析:BENQ明碁购并德国西门子

三、企业执行力的5个重要观念

1. 沟通

2. 协调

3. 反馈

4. 责任

5. 决心

四、强化企业执行力的关键

1. 增强执行力的措施

2. 提高执行力需要处理好几个关系

五、提升执行力的做法

1. 充分沟通

2. 充分授权

3. 专业与执行能力的强化

4. 执行动力的四个构面与强化

视频欣赏:《要成功先從折棉被開始》前海軍上將的勵志演说

六、解决个人执行力差的5大方法

1. 目标明确

2. 方法可行

3. 流程合理

4. 激励到位

5. 考核有效

七、时间管理

故事讨论:忙碌的农夫

1. 四个象限法:轻重缓急

2. 格式分类法(35格时间管理)

3. 时间管理的金律

1价值观要相吻合

2设立明确的目标

3改变你的想法(态度、动机)

4帕累托原则(80/20法则)(优先次序) (要事第一First Things First,FTF)

5安排「不被干扰」时间

6严格规定完成期限

7做好时间日志

8理解时间大于金钱

9学会列清单

10同一类的事情最好一次把它做完

11每1分钟每1秒做最有效率的事情

4. 时间管理的公式

1评估

2计划

a制定具体工作目标及重点

b选择有效利用时间的方法与策略

c列出时间安排表

3实施时间计划时应注意事项

4检讨

5. 高效管理者时间管理的内容

1掌握工作的关键

2简化工作程序

3合理安排工作时间

4合理授权

案例:时间管理——华为成功之宝

1界定时间管理的两大误区

2掌握时间管理的四大法宝

法宝一:以SMART为导向的华为目标原则

法宝二:关注第二象限的华为四象限原则

法宝三:赶跑时间第一大盗(打扰)的华为韵律原则

法宝四:执着于流程优化的华为精简原则

故事案例讨论:两位员工的不同表现

八、团队执行力的提升方法

1. 提升执行能力

2. 强化执行动机

3. 端正执行态度

4. 有效促进与有效控制

5. 构建领导人才储备通道

6. 建立良好的沟通

7. 协调内部资源

8. 收集反馈信息

九、什么是高效执行4原则

推荐书籍:《高效能人士的执行4原则》中国青年出版社,华尔街日报畅销书商业类第一名

原则1:聚焦最重要目标

原则2:关注引领性指标

原则3:坚持激励性记分表

原则4:建立规则问责制

 

第七讲:前瞻性思维与市场分析应用工具

一、企业发展新思路

1. 新时代新环境(移动互联网时代)

1)世界变化太快

2)不按套路出牌

3)打败你的未必是同行

4)企业要有忧患意识

2. 企业发展的三大发动机——改革、转型、创新

3. 深化供给侧结构性改革

1)去产能:压缩过剩重化产能

2)去库存:消化库存

3)去杠杆:防范金融风险

4)降成本:降低企业税负、利息等成本

5)补短板:制度、服务业等短板

4. 企业应该随时关注的焦点

1)新的商业模式

2)创新与变革

3)深化服务

4)绿色发展

5)管理制度

6)企业文化

7)创造价值

二、企业多元化发展转型变革应考虑的因素

1. 企业核心能力——专业技术、人才、资金

2. 市场需求

3. 信息力

4. 产业成长率

5. 商业模式

6. 创新能力

7. 获利能力

8. 公司治理能力

9. 政策是否支持

案例:BYD

10. 风险(壁垒、法规、税则)

三、市场与问题分析的工具

1. 影响宏观经济因素:PEST分析

2. 竞争力及内外环境分析:SWOT分析

3. 产业结构动态分析:波特的五力分析

4. 商业模式与产业选择的分析:BCG模式分析

5. 竞合战略的“价值网”

随时关注分析的工具:四看

丁兴华老师的其他课程

• 丁兴华:新时代的颠覆性创新
课程背景:中国的企业型态已经面临转型,这是第二产业转型到第三产业的时代,是进入工业4.0的时代,是O2O线下转向线上与线下共存的时代,是老基建(铁公机)进入新基础建设ABCD5(包括AIOT人工智能、物联网、Block chain区块链、Cloud computing云计算、big Data大数据以及5G)充斥的数字经济时代,从利润型转向价值型的时代。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。伴随世界经济环境波折,全球化受到冲击,国际金融市场震荡,美国提高关税、不断打压中国,中美贸易战、科技战带来许多不利影响,过去一年2019年是我国发展面临少有的国内外复杂严峻形势。2020年新冠疫情蔓延全球,世界各国供应链断链,经济出现巨大下行压力,企业经营更加困难。后疫情时代,中国企业如何做好企业战略与变革管理,提振衰退的业绩,未来如何发展,企业需具备前瞻性思维,才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。企业发展的三大发动机是改革、转型与创新。创新是企业永续经营的不二法门。管理大师彼得·德鲁克说:“企业存在的目的在于创造顾客,服务顾客,满足顾客。”企业唯一重要的事是创造顾客价值。而创造顾客价值却不能一直守成不变,因为顾客会不断以新的标准、新的典范来选择并要求为其服务的企业。企业唯有不断创新、改革,才能不断满足顾客需求、不断解决顾客问题,企业才能持续获利,才能得以生存。因此,企业创新能力的强弱,是决定企业是否发展成长的主要关键。创新是21世纪企业竞相改革突破的唯一作法与纪律。创新具有许多形式,如创新产品、创新技术、创新流程、创新战略、创新管理、创新营运模式、创新服务、创新工具、创新市场、创新原物料、创新标准、创新组织、创新制度、创新风气、创新理论、创新思维观念、创新价值等。创新是组织的一项基本功能,是管理者的一项重要职责。在过去,“管理”被人们普遍认为就是将现有的业务梳理得井井有条,不断改进质量、流程、降低成本、提高效率等等,就是做好管理。而今,创新成为企业发展与运营管理最基本的需求;在高速变化的互联网时代,创新成为每个组织和个人必须具备的能力。本课程包含创新的理论与做法,产品战略与创新、营销战略与创新、商业模式创新、企业价值创造、管理思维、企业成长转型等重要课题,提供创新理论模型,实用工具,有全面性、概括性、清晰性的介绍,可立即应用在市场竞争所需,增强每位学员创新的能力。课程收益:● 透过本课程可帮助学员对市场观察、企业成长转型、创新的理论与做法有通盘的认识。● 掌握相关理论与知识工具的运用,培养创新思维,进行市场搜集分析、订定执行战略。● 提升管理思维,提高企业竞争力,创造企业与顾客价值。● 学会最新、最受欢迎的管理工具“OKR目标与关键结果”,这是目标分解、绩效管理与落实的最佳工具,帮助企业落实管理,提升绩效。 课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业高层管理者、中层管理者、部门骨干、储备干部课程方式:理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练 课程大纲第一讲:前瞻性思维、企业转型与市场分析应用工具一、企业发展新思路1. 新时代新环境(移动互联网时代)1)世界变化太快2)不按套路出牌3)打败你的未必是同行4)企业要有忧患意识2. 企业发展的三大发动机——改革、转型、创新3. 深化供给侧结构性改革1)去产能:压缩过剩重化产能2)去库存:消化库存3)去杠杆:防范金融风险4)降成本:降低企业税负、利息等成本5)补短板:制度、服务业等短板4. 企业经营发展新思路1)新的商业模式    2)创新与变革    3)深化服务4)绿色发展    5)管理制度    6)企业文化    7)创造价值二、企业多元化发展转型应考虑的因素1. 企业核心能力——专业技术、人才、资金2. 市场需求3. 信息力4. 产业成长率5. 商业模式6. 创新能力7. 获利能力8. 公司治理能力9. 政策是否支持案例:BYD10. 风险(壁垒、法规、税则)三、市场分析的工具1. 影响宏观经济因素:PEST分析2. 竞争力及内外环境分析:SWOT分析3. 产业结构动态分析:波特的五力分析4. 商业模式与产业选择的分析:BCG模式分析5. 竞合战略的“价值网”随时关注分析的工具:四看学员演练:本公司的SWOT分析(8个板块)四、企业危机的应对1. 企业面临逆境的因应案例1:毛治国 台湾中华电信公司 让恐龙跳舞案例2:稻盛和夫 日本航空2. 企业对经济萧条的5项策略1)全员销售2)全力开发新产品3)彻底降低成本4)保持高生产率5)建构良好的人际关系(经营者与员工的关系)3. 寻求国家政策支持4. 企业危机的应对1)产业合作,供应链整合2)企业改革、转型3)调整生产结构4)提高产品附加价值5)开发新的市场6)吸引优秀人才7)提升服务质量8)创造新的需求9)创新 (科技、技术、产品、流程)10)建立与政府、媒体、供应链的良好关系 第二讲:创新管理的范畴与做法一、创新的概念1. 何谓创新2. 创新的内涵1)创造新的价值2)创造新的顾客满意3)创造顾客二、创新的形式内容1. 创新产品2. 创新技术3. 创新流程4. 创新战略5. 创新管理模式6. 创新工具7. 创新市场8. 创新原物料9. 创新标准10. 创新组织11. 创新制度12. 创新营运模式13. 创新服务(酒店业务创新、连锁超市、房地产、物业)14. 创新理论15. 创新思维观念16. 创新价值三、创新理论1. 创新的7种类型1)开拓式创新2)升级式创新3)差异化创新4)组合式创新5)移植式创新6)精神式创新7)破坏式创新2. 突破性创新1)学习曲线理论2)破坏性创新理论3)典范转移理论4)第二曲线理论3. 显着性创新4. 修正性创新四、一般创新的起源1. 推式:技术突破2. 拉式:市场需求五、创新的机会1. 意外事件2. 现象不一致3. 流程所需4. 产业和市场改变5. 人口结构改变6. 观念改变7. 新知识六、达到创新的方法1. 头脑风暴法2. 提案单3. 寻求消费者法4. 观摩学习法七、创新的过程1. 搜集信息2. 论证3. 创新方案制定4. 实施5. 修正6. 再创新八、创新(案例分析)1. 酒店:美国万豪酒店2. 连锁超市:马云的无人超市、盒马鲜生3. 房地产:酒店式管理的住宅小区4. 物业:多元化服务(提供小区巴士专车、保安、垃圾、老人照护、托儿、团购、泳池、健身房教练、插花老师授课等)5. 餐厅:海底捞6. 米其林轮胎:欧洲旅游指南7. 1980年代美国航空公司推出累计里程,至今全世界各国都模仿8. 日本的任天堂9. 戴比尔斯的钻石10. 美国福特汽车(汽车贷款、银行、保险、二手车、美国政府兴建道路)11. 美国二手车周刊(以团购提供保险、融资买车)12. 美国耐克(Nike)运动鞋的宣传(欣赏乔布斯的视频)13.手机:2007年第一代苹果手机上市14. 开会创新15. 管理创新:OKRs16. 商业模式创新:滴滴、美团17. 科技创新:1969.7.美国登月、真空管进入半导体、芯片、4G进入5G进入6G、无人车、无人机、机器人生产、量子计算18. 分析工具创新:SWOT分析、五力分析、价值网、平衡计分卡(年度报告计划书)19. 组织创新:扁平化管理20. 流程创新:导入ERP系统、电子公文系统 第三讲:战略管理创新一、战略规划的定义与层次1. 战略规划的定义与目的2. 组织战略规划的三个层次——公司、事业部、功能二、战略规划的程序1. 界定公司愿景与使命2. 内外部环境分析三、建立公司目标与设定原则1. 目标管理MBO2. 设定目标需符合的原则:SMART原则四、公司层级的战略决策1. 建立战略事业单位(SBU)2. 战略事业单位之绩效评估:BCG模式案例故事:企业多元化产业的选择3. 新战略事业单位的建立五、业务层级的战略决策1. 核心竞争力是什么?2. 竞争战略——差异化战略、低成本战略、集中战略六、职能层级的战略决策案例:龟兔赛跑四个回合的故事在企业管理上的启示七、BLM(业务领导力模型)战略规划方法论1. 何谓BLM业务领导力模型(美国IBM公司规划的Business Leadership Model, BLM) 2. BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)1)领导力(Leadership)2)战略(Strategy)3)执行(Execution)4)市场结果(Market Result)3. BLM业务领导力模型的8个准则1)市场洞察(Marketplace Insight)2)战略意图(Strategic Intent)案例:阿里巴巴3)创新焦点(Innovation Focus)a需求引导(Market Pull)   b技术突破(Technology Push)4)业务设计(Business Design)5)关键任务(Critical Tasks)——年度、季度、月度、每周欣赏视频:《建立执行团队》3分15秒6)正式组织(Formal Organization)a组织之定位   b任务赋予   c绩效制度   d赏罚机制7)人才(Talent)a人力的选、育、用、留   b个人工作计划表8)氛围与文化(Climate and Culture)a企业的沟通模式   b文化环境 第四讲:商业模式的创新视频欣赏:《互聯網時代顛覆了以往的商業模式》5分鐘一、商业模式的认知1. 何谓商业模式2. 商业模式的九大构成要素1)顾客是谁(Target Customer Segments)2)价值主张(Value Proposition)3)销售渠道(Distribution Channels)4)客户关系(Customer Relationships)5)核心能力(Core Capabilities)6)关键活动(Key Activities)7)合作伙伴网络(Partner Network)8)成本结构(Cost Structure)9)收入模型(Revenue Model)二、成功的商业模式1. 成功商业模式的7个特征1)客户价值最大化    2)公司治理能力强    3)拥有核心竞争力4)团队执行高效率    5)作业流程系统化    6)长期能持续获利    7)不断的重组创新2. 商业模式的创新——发现新的需求、创造新的需求3. 为广义的客户创造附加价值1)顾客价值    2)股东价值    3)员工价值    4)社会价值三、商业模式(案例研讨)1. 最赚钱的金融业——银行、保险、证券2. 2017年中国年度的十大投资,迄今情况如何?第1名:滴滴出行  融资规模:55亿美元    所属行业:交通出行第2名:美团点评  融资规模:40亿美元     所属行业:本地生活第3名:易鑫车贷  融资规模:20亿美元     所属行业:金融第4名:蔚来      融资规模:17亿美元     所属行业:汽车第5名:小黄车    融资规模:12亿美元     所属行业:交通出行第6名:口碑      融资规模:11亿美元     所属行业:本地生活第7名:字节跳动  融资规模:10亿美元     所属行业:媒体第8名:饿了么    融资规模:10亿美元     所属行业:本地生活第9名:摩拜单车  融资规模:8.15亿美元   所属行业:交通出行第10名:菜鸟     融资规模:7.99亿美元   所属行业:电商物流3. 中国科技三巨头BAT——百度、阿里巴巴、腾讯4. 马云的新零售——无人超市、盒马鲜生5. 中国的优势与需求1)中国的优势2)配合市场的需求与国家政策学员演练:请以上述9个要素描述本公司的商业模式 第五讲:企业的价值创造一、营销管理哲学的演进1. 生产观念      2. 产品观念       3. 销售观念4. 营销观念1)营销与销售之差异2)市场导向5. 社会营销观念二、营销管理1. 需求管理2. 顾客关系管理3. 价值管理三、企业存在的价值案例故事:营销案例故事1. 企业对顾客该做的事2. 创造顾客价值与满意度3. 企业永续经营循环图4. 企业顾客员工的关系欣赏视频:《乔布斯谈营销》 第六讲:“OKR目标与关键结果”(目标分解、绩效管理与落实的最佳创新工具)一、OKR目标与关键结果1. 什么是OKRs2. OKRs的9个特点3. OKRs参考样板案例分享:Google谷歌OKRs的经验分享1)OKRs目标设置透明化   2)OKRs沟通会议高效化   3)OKRs监督过程敏捷化二、OKR与kpi的差异与互补1. OKR不是以考核为导向,而只是一个引导工具2. KPI是拆解为各级部门可操作的工作目标跟绩效考核挂钩3. 世界500强企业实施OKRs后CEO们给的10条建议4. OKRs小结总结
• 丁兴华:领导者的情商领导力修炼
课程背景:领导力是企业管理最需要的关键能力,也是各企业期望各级管理者不断追求、不断提升的目标能力,有助企业持续获利、稳定发展。仅有组织所赋予的职位、权威、权力,叫做“管理”,并不能保证管理者就能有效的领导。而来自组织结构以外的影响力,也与组织的正式权力同等重要,甚至更为重要,叫做“领导”。领导力是什么?简单的说,领导力就是“影响力”,领导力就是“做人”,领导力就是“带人带心”,领导力也是“影响团体朝向目标达成”的能力。领导与管理不同。管理是一项“技术”,而领导是一门“艺术”。领导力是一种综合能力,领导力是一种智慧与影响的能力。领导者就像是一艘航母的领航者,掌握目标与方向,能够带领团队迈向成功。领导者也像是一个交响乐团的指挥者,胸有成竹,指挥若定,引领成员完成任务。领导是一种胸襟、一种休养、一种情怀、一种境界。领导力对企业的管理最能展现管理效能,是现代企业管理者必须具备、不可或缺的能力。人人都可以学习领导力,领导力能够积累,可以终身追求,不断提升。许多优秀的领导者,年纪愈大,愈受推崇。领导者不会满足于现状,领导带来进步,好的领导可以带来改变,能将一个组织创新,为许多人的生命带来正面的提升。领导是关怀与承担责任,当别人在找借口推托时,领导者却承担责任,展现爱与关怀。领导是敞开头脑与胸怀,在群众中脱颖而出。领导是实现愿景、达成目标的能力,有执行力,也能实现梦想。领导需要勇敢、广阔的胸襟。领导是以一人的能力来统合众人的能力,需要沟通、协调、吸引众人、凝聚、整合的能力。领导是当别人看到限制时可以看到可能,领导是高瞻远瞩,具有独特的眼光。领导力需要具备成功的三个要素:IQ、EQ与AQ,并称3Q,三者息息相关;领导力是追求卓越、获取成功必备的法宝。而其公式是:100%成功=20%(IQ)+80%(EQ+AQ)。大量数据显示,在市场经济竞争激烈的今天,企业成功与否,不仅取决于管理者是否有坚强的企图心、娴熟的专业技能、和卓越的管理才华,重点在于其是否具备领导力与高度情商,而且在更大程度上取决于其面对挫折、摆脱困境和超越困难的意志能力与智慧(就是AQ逆境商数)。因此,企业各级管理者需要提升领导能力、增进情商、强化逆商等智慧,促进企业新的活力,以便在瞬息万变的市场中带领部属与组织向前迈进,再创高峰。本课程综合西方学者半个多世纪以来提出的领导理论:人格类型指标MBTI、五大人格特质向度、行为理论管理栅格等,所归纳的“结论”,以及目前欧美国家在企业管理中较常使用的“拉姆·查兰领导力模型”,运用在公司治理、各级管理者领导力发展的六个阶段定位,还有美国领导力协会所著领导力专书精华,加上中国悠久的历史文化凝聚的领导智慧,因此本课程尽可能融贯古今中外各方领导理论、知识与经验,加上个人30年来在媒体工作曾赴近40个国家采访游历的丰富体验,具备创新的观念,做完善组合,是国内较为新颖的领导力课程,较具实用价值,以系统方式呈现给学员,搭配许多案例故事能带给参与领导者全新的领悟。 课程收益:● 更加认识自己,了解自身的特质与风格、强项与弱势,在不足之处学习补强。体会自我成长、自律、观念的提升、态度的改变,思维更为宽广。● 理解领导的观念、态度、方法、技巧、诀窍,扩张领导胸怀,建立愿景,建立优先次序与解决问题的正确态度,从心理学的观点了解人性,增进眼光视野,培养高尚品格与领导境界的提升,带人带心,提升领导能力,在组织中发挥影响力,在管理上更具效率,促进企业绩效。● 掌握情商,提升智慧。理解逆商的观念技巧,能以弹性面对企业经营管理的挫败逆境,力求表现卓越,处事积极乐观,以正面情绪面对问题。愿意接受工作过程中的风险,不逃避;愿意接受困难和复杂的市场与环境挑战,视危机的发生为转机的开始,即使一再受挫,仍能不屈不挠地向前,愈挫愈勇。发挥创意找出解决方案;能不断地学习、成长与自我改善。也能带领部属表现卓越。 课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业中高层领导、管理者课程方式:理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练 课程大纲第一讲:管理者的角色职责与定位欣赏视频:《建立执行团队影片》3分15秒一、管理者的定位1. 管理者自我工作角色9项定位2. 管理者常见的角色迷思与成败原因分析二、管理者的功能任务与挑战1. 管理者应掌握与肩负的8项任务2. 管理者面对的管理挑战三、管理者的条件与能力要求1. 卓越管理者的条件2. 管理者必备的7项能力3. 管理者必备的7项特质4. 管理者肩负企业使命与未来发展可塑性现场演练:自我介绍,担任领导者我具备了那些条件、能力和特质? 第二讲:情境管理的特质提升一、管理的权力根源与类型1. 企业主管管理的权力根源2. 管理的权力类型与运用方式二、管理的风格特质1. 检视自我的管理风格与特质2. 提升个人影响力及管理执行魄力的方法三、因人而异的互动管理技巧1. 传统管理与情境管理模式的差异分析2. 不同阶段性部属的管理需求分析1)教练型管理   2)指令型管理   3)支持型管理   4)授权型管理3. 赫塞和布兰乍得“情境管理”理论——判断并应用部属的成熟度进行管理1)工作成熟度   2)心理成熟度   3)工作能力   4)工作意愿4. 因人而异的新时代管理技巧运用现场演练:担任领导者的心得 第三讲:授权管理与下达指令的技巧一、领导者授权管理1. 管理者在授权时应思考的点线面2. 授权者应具备的过程管理认知与支持心态3. 被授权者应具备的目标确认与任务达成意识二、领导者下达指令的技巧1. 主管下达指令的原则2. 主管下达指令时提升部属思考力的方法1)目标     2)方法     3)资源3. 主管下达指令后如何确认部属理解度与接收度4. 主管下达指令后如何激发部属执行意愿5. 主管下达指令后纠正部属错误的方法6. 如何对部属进行表扬或批评1)建立赏罚分明制度2)赏罚需明确有事例3)立即迅速实施表扬或批评4)对事不对人5)表扬宜在人多场合,批评应在人稀之处6)出于善意7)以培养人才为出发点8)建立典范与案例 第四讲:组织沟通与冲突管理一、解码组织有效沟通1. 有效沟通的定义2. 企业经营有效沟通的8个目的3. 组织有效沟通的原则:7C原则二、沟通的危害与沟通的基本流程1. 低效能沟通造成企业的7个危害2. 有效沟通的流程情形循环欣赏视频:中国人的沟通哲学——易经思维,把二看成三三、跨部门沟通艺术1. 跨部门沟通的必守原则2. 跨部门支持发生的条件3. 如何获得其他部门的认同与理解4. 如何获得其他部门的资源共享四、组织沟通与管理1. 组织沟通经常遇到的九大问题2. 组织沟通的原则3. 组织沟通的渠道4. 组织沟通的技巧--正式会议、非正式会议的沟通5. 组织沟通的最高境界6. 组织管理的诀窍7. 有效率组织拥有七个必备的行为特质五、冲突障碍的排除1. 形成冲突的原因分析2. 分辨事实与意见3. 异中求同建立共识4. 区分功能性与失能性冲突5. 冲突的功能——负面功能、正面功能6. 冲突在现代企业管理上的几点思考课题7. 接近冲突时六个改变人际关系的技巧8. 冲突管理原则9. 如何避免冲突10. 冲突解决的步骤11. 对冲突的态度12.化解冲突的方法技巧13. 化解冲突的结果 第五讲:领导的特质一、领导的特性1. 领导的定义2. 领导的特性3. 好领导人需具备的哪些特质4. 谁需要领导力5. 领导的重点二、领导力需具备的八个内涵能力1. 影响力      2. 责任心     3. 决策力     4. 组织力5. 教导力      6. 洞察力     7. 情商力     8. 突破逆境能力实测:知己知彼:DISC个性测验三、人格类型指标与行为理论1. 人格类型指标MBTI2. 五大人格特质向度3. 领导者的行为理论4. 行为理论:管理栅格案例:西游记现场演练:我属于哪一类型的「人格」与「行为」特质?我该如何提升? 第六讲:拉姆·查兰领导力模型一、拉姆·查兰总结出一流的领导者具备八大管理技能1. 为企业找到准确的市场定位2. 预见并带领企业应对外部环境的变化3. 培养企业的文化,令员工齐心协力4. 寻找员工中有领导潜质者5. 打造管理团队6. 设定符合实际的目标7. 分清企业各项事务的轻重缓急,制定工作重点8. 处理会对企业造成影响的各种市场力量与社会趋势二、拉姆·查兰模型论述领导力发展的六个阶段1. 第一阶段转型:从管理自我到管理他人2. 第二阶段转型:从管理他人到管理经理人员3. 第三阶段转型:从管理经理人员到管理职能部门4. 第四阶段转型:从管理职能部门到事业部总经理5. 第五阶段转型:从管理事业部总经理到集团高管6. 第六阶段转型:从管理集团高管到首席执行官 第七讲:中国六位企业家的人才选择一、华为 任正非:选天才,要用就用天才华为“三优先”法则1. 优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者2. 优先在艰苦地区选拔干部3. 优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工二、字节跳动 张一鸣:用平常人1. 有好奇心2. 对不确定性保持乐观3. 不甘于平庸4. 不傲娇,要能延迟满足感5. 对重要的事情有判断力三、小米 雷军:找不需要管理的人1. 首先得能干,有能力2. 要有高度的责任心3. 有强大的自驱力4. 有相同的价值观四、美团 王兴:爱学习能力强的人1. 认同美团的价值观:以客户为中心,长期有耐心2. 要有很强的学习能力,适应快速变化的市场3. 个人必须努力五、京东 刘强东:要诚实的人1. 要做的比说的多2. 要从基层做起3. 要诚实4. 要有团队精神5. 要符合京东价值观6. 要有超出常人的吃苦精神和激情7. 要有一直学习的精神六、网易 丁磊:看中独立思考的人1. 独立思考2. 逻辑能力3. 是否热爱小结:综合以上六位企业家提到的优秀人才特质最多的词汇1)相同价值观2)责任感3)踏实肯干 第八讲:提升领导力的诀窍欣赏视频:刘备与军师庞统一、领导力的法则——7个内在与7个外在法则二、学习领导艺术的21个诀窍1. 学习领导的诀窍:7个心法1)学习正确的态度2)跟着热情走3)如何处理批评4)坦承错误5)认清现实6)专心在最重要的事情7)困境出领导—案例故事2. 学习领导的诀窍:7个技法1)用人要适才适所案例分析:龟兔赛跑四个回合故事与管理上的启示2)关键时刻决定你的领导力——案例故事3)最好的领导者是聆听者——案例故事4)会议成效良好的秘诀5)要问问题,才会有答案6)能舍才能得——案例故事7)除非很多人希望领导者成功,否则他很难成功3. 学习领导的诀窍:7个作法1)你所做的抉择,造就了你2)找到强项,专注发展3)做好时间管理,并且管理自己与人生4)不断学习,营造成长的环境5)选择什么样的人做朋友6)学习成为什么样的人?7)世界有许多的可能,只要你愿意尝试案例:勾勒愿景4. 领导的困难三、激励1. 激励失败的原因1)激励不符合当事者需求2)超过时效甚久3)不公平、不合理4)没有与目标结合5)激励不到位6)无差异化7)激励方法单一8)个人与团队没有兼顾2. 有效激励的五个维度1)拉力    2)推力    3)压力    4)规范力    5)自我激励3. 激励的基本原则1)目标结合原则2)物质激励与精神激励相结合3)引导性原则4)合理性原则5)明确性原则6)时效性原则7)正激励与负激励相结合8)按需激励原则欣赏视频:领导与激励影片四、建立良好人际关系1. 培养好人际关系的方法2. 两个方向建立最佳的人际关系欣赏视频:TED超人气激励演说家赛门的领导演说五、领导者如何对外发言如何在30秒内说出关键点1. 为何要30秒左右1)人的耐性2)新闻采访原则(报导原则一分半钟)3)广告通则4)字数(150字内为宜,100-200字皆可)2. 关键点有哪些1)目的(宗旨、目标、需求)2)对象(对方是谁、对方的需求)3)钩子(吸引人的标题)4)方法(表达内容:人事时地物、如何、为何)(图像化、明确化、情感化、个人经历)5)总结(结论,配合自己的需求)3. 可应用在那些地方1)销售(成为高手)   2)谈判(谈判专家)    3)沟通(高效沟通)    4)请求(达成目的)5)电话(缩短时间)   6)开会(更有效率)    7)管理(更能落实)  8)演讲(做大纲更精彩)六、领导者、企业或部门发言人的培养学员演练:自我练习的原则1. 說話:您一分钟可讲几个字?2. 演讲:您一分钟可讲几个字?3. 阅读:您一分钟可看几个字?演练:面对企业危机发生及各大媒体采访之应对 第九讲:团队建设案例分析:龟兔赛跑四个回合故事与管理上的启示一、团队协作的障碍1. 缺少信任     2. 派系内斗     3. 欠缺投入4. 争功诿过     5. 自私自利     6. 无视结果二、团队建设的方法与技巧1. 具备优秀领导     2. 制定愿景目标     3. 建立好价值观4. 精选团队成员     5. 培养训练团队     6. 培育团队精神     7. 管理激励考核三、成功团队的六大表现特征1. 凝聚力    2. 肯合作    3. 不自私    4. 士气高    5. 责任心    6. 学习成长四、团队建设的五个统一——目标、思想、规则、行动、声音五、团队建设的四个维度维度一:团队领导维度维度二:团队管理维度维度三:团队动力维度维度四:团队品质维度六、建设优秀团队的几点建议1. 人才是团队最宝贵的资源2. 尊重团队中每位成员3. 为优秀的人才创造和谐与激情的工作环境4. 鼓励员工不断学习成长5. 支持员工追求身心健康、家庭和谐与美好生活6. 树立共同的价值观与良好的企业文化七、团队建设的十个问题 第十讲:领导者情商与突破逆境的修练一、EQ情绪智商的基本认知1. 何谓EQ2. 1988巴昂提出1)自我EQ    2)人际EQ    3)适应力    4)压力管理能力5)一般情绪状态(乐观度,快乐感)3. 1995高曼提出《十八项重要的工作EQ》自我情绪管理能力:1)自我察觉    2)自我管理    3)社交察觉    4)人际关系之管理能力二、情商高低的特征1. 情商高的18个特征2. 情商低的11种表现互动研讨:办公室最常见的低情商表现有哪些?成功的企业应该避免三、AQ逆境商数的基本认知1. 领导者对压力的解码2. 何谓逆商3. 逆商的特征与内涵1)高AQ逆商的特征2)逆商具有的涵义3)衡量逆境商数的四个指标:CORE4)逆商表现的三大群体类型故事案例:麦当劳的故事5)成功之树互动研讨:人生曲线四、逆境与逆商的影响1. 逆境使人产生的力量故事案例:山洞的故事2. 逆商的影响力3. 逆境的三个层次——社会逆境、工作逆境、个人逆境4. 逆境的特征故事案例:一家汽车公司总经理的故事5. 逆境的表现形式五、领导者遭逢逆境应有的态度与坚守1. 遭逢逆境应有的认知故事案例:南极企鹅、葡萄生长2. 面对逆境应有的6个态度与做法故事案例:丘吉尔、农场主人3. 心灵与逆境共处的12个原则故事案例:巴西足球、贝多芬4. 逆境中的坚守信念故事案例:肿瘤的故事5. 逆商唤起沉睡潜能故事案例:福特汽车、奥运背越式跳高的故事6. 突破逆境创造卓越故事案例:批评会的故事六、领导者的试探与修练1. 逆境与试探2. 逆商的修练案例分析:开车发生车祸七、组织逆境领导者的作为1. 组织逆商故事案例:美国一家大型企业会计师的故事2. 企业面临逆境的因应案例:稻盛和夫 日本航空3. 企业对经济萧条的5项策略 第十一讲:BLM业务领导力模型(战略规划方法论)一、BLM业务领导力模型的内容1. 何谓BLM业务领导力模型(美国IBM公司规划的Business Leadership Model, BLM)2. BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)二、BLM业务领导力模型的8个准则1. 市场洞察(Marketplace Insight)分析工具:1)影响宏观经济因素:PEST分析2)企业内外环境分析工具:SWOT分析3)产业结构动态分析工具:波特的五力分析4)产业选择与商业模式的分析工具:BCG模式分析5)随时关注分析的工具:四看2. 战略意图(Strategic Intent)3. 创新焦点(Innovation Focus)1)需求引导(Market Pull)2)技术突破(Technology Push)4. 业务设计(Business Design)1)IBM提出5个面向的商业模式设计2)Mark Johnson提出4元素之商业模式图a顾客价值主张(Customer Value Proposition)b利润公式(Profit Formula)c关键流程(Key Processes)d关键资源(Key Resources)3)Alexander Osterwalder提出9元素商业模式图(商业模式画布)5. 关键任务(Critical Tasks)——年度、每季、每月、每周6. 正式组织(Formal Organization)1)组织之定位    2)任务赋予    3)绩效制度    4)赏罚机制7. 人才(Talent)1)人力的选、育、用、留    2)个人工作计划表8. 氛围与文化(Climate and Culture)1)企业的沟通模式    2)文化环境 第十二讲:高效执行4原则推荐书籍:《高效能人士的执行4原则》中国青年出版社,华尔街日报畅销书商业类第一名一、是什么导致执行不力1. 目标不明确2. 缺乏热情3. 责任不明确4. 真正的敌人----日常事务5. 发号施令VS.改变行为习惯二、什么是高效执行4原则1. 聚焦最重要目标——WIG2. 关注引领性指标——具有预见性、具有可控性3. 坚持激励性记分表——主动、激情、简单、为团队量身打造4. 建立规律问责制1)每周定期至少召开一次会议2)按自己工作计划完成情况作汇报3)确认彼此责任4)可以不断调整团队目标三、原则1:聚焦最重要目标1. 何谓最重要目标2. 对好点子说“不”3. 确定你的最重要目标4. 如何让组织聚焦目标5. 精简目标并设定完成时限结构图:组织中最重要目标的结构案例:1961年美国NASA的最重要目标四、原则2:关注引领性指标1. 滞后性指标VS.引领性指标2. 引领性指标可能和直觉相悖3. 如何找到引领性指标案例:5家不同类型企业4. 如何跟踪引领性指针的数据5. 引领性指标带来更多的投入五、原则3:坚持激励性记分表1. 教练型记分表VS.选手型记分表2. 建立激励性的选手型记分表3. 如何提升团队士气六、原则4:建立规则问责制1. 最重要目标会议2. 排除万难,保持聚焦3. 确立问责节奏4. 拒绝全天候灰色工作状态5. 痛苦工作的解药6. 与众不同的问责制7. 会议也可以很有趣视频欣赏:《要成功先从折棉被开始》前海军上将的励志演说,5分40秒 第十三讲:小结:领导力从内做起的10个要点新书推荐:《Developing the Leader Within You 2.0》By JOHN C. MAXWELL约翰.马克斯韦尔一、领导力的定义:影响力领导力的五个层次1. 职位(Position):基于权力的影响力2. 认可(Permission):基于关系的影响力3. 生产(Production):基于成果的影响力4. 立人(People Development):基于复制的影响力5. 巅峰(Pinnacle):基于尊敬的影响力二、 领导力的关键:优先次序案例故事:负责油料补给的灯塔看守员1. 积极主动的优先次序决定法1:帕累托法则(提供表格)2. 积极主动的优先次序决定法2:三R法则(提供表格)3. 积极主动的优先次序决定法3:保留余裕4. 时间管理的方法:四个象限法(轻重缓急)三、领导力的根基:品格1. 美国管理大师盖瑞‧哈默尔(Gary Hamel)在哈佛商业评论提到领导者的15个病症2. 优秀的品格值得追求的三大理由四、领导力的终极考验:创造正向的改变1. 彼得‧德鲁克的观点2. 比尔盖兹的观点3. 约翰‧马克斯韦尔为企业创造正向的改变提出“提早规划”(Plan Ahead)的9个步骤五、领导力的快捷方式:解决问题1. 问题应视情况大小、重要与急迫性,在各个层级被解决2. 问题发生让我们认识机会与教训,也考验决策是否精准3. 周遭永远充满问题,解决问题成为提升领导力的快捷方式4. 问题的发生可以看出部属的能力、态度、以及是否可重用5. 一个人面对问题、压力与逆境的能力,定义是否具领导力6. 问题通常不只一种解决办法,重要的是Who、What、How7. 领导者应懂得经常问问题,问问题最能帮助你解决问题8. 最会解决问题人不会单打独斗,重视以合作来解决问题六、领导力的加分:态度1. 领导者的态度最重要的是全力以赴2. 领导者正确的心态有哪些?决心、坚韧、积极、果断、热情、正向、不畏艰难、前后一致…案例故事:一所学校挑出3位优秀老师与90位高智商的学生做为实验七、领导力的心态:服务他人1. 领导最好的做法是“增加别人的价值”2. 领袖是为服务人民而生,愈伟大的领袖,服务愈广大的人民,为人民造福3. 孙中山先生说:“人生以服务为目的”思考:我要带领一个组织团队,我如何为组织团队做好服务?八、领导力的要件:愿景1. 团队有愿景,才有方向、热情与行动力2. 领导力就是实现愿景的能力3. 培养一套“看得更多、看得更早”的程序:测试、失败、学习、改进、重新进入思考:为组织画一幅愿景图,发展一个愿景的达成计划九、领导力的代价:自律1. 好的领导在管理他人之前,必须操练“自我管理”,就是自律,自律是一切的首要之务2. 自律让领导者能够爬坡上行3. 自律的人了解并操练先苦后甘的原则4. 自律带来一致性(前后一致、表里一致),一致性(Consistency)是达到卓越的先决条件十、领导力的扩展:自我成长1. 成长的意思就是改变与进步2. 持续成长需要不停地为那成长“付代价”3. 发展成长的具体策略:PDCA
• 丁兴华:决策思维
课程背景:美国哈佛大学商学院一项研究,在决定企业成败的两大因素中,领导者的决策占比80%,管理因素占比20%。还有一项统计分析显示:企业每增加一个劳动力,可取得1∶1.5的经济效果;增加一个技术人员,可取得1∶2.5的经济效果;增加一个高层决策者,则可获得1∶6的经济效果。因此,领导者非常重视培养并提高自己的决策力。成功的企业做出成功的决定,而且决定非常迅速,执行过程极有效率,呈现的结果是组织持续创造高绩效,员工则充满活力。所以,针对决策质量、速度、执行,以及所投注的心力等元素进行评估,十分重要。决策关乎企业命运,乃至企业成败,不可不慎。对于领导者来说,平时加强决策能力的培养和锻炼,提高洞察力与思维,通过正确决策使企业顺畅发展,将对企业发展和绩效提升有很大帮助。本课程运用了心理学、经济学、管理学和其他领域的研究心得,解说企业决策的基本性质,归纳基本的决策要素,导引决策者管理自己的决策过程,进而做出最佳的决策。也是国内较为新颖的领导力课程,以系统方式呈现给学员,搭配许多案例故事能带给参与领导者不同的感受。环境变化快速,企业经营或制定战略,首先需要了解市场环境、产业趋势、竞争对手、自己的竞争力等,因此需要做市场分析、订定各项制度、甚至制定年度计划报告书。培养企业各级主管具备市场分析与经营管理的能力是基本要务。本课程介绍目前国际企业最具实用的“影响宏观经济因素:PEST分析”、“竞争力及内外环境分析:SWOT分析”、“产业结构动态分析:波特的五力分析”、“商业模式与产业选择的分析:BCG模式分析”、“随时关注分析的工具:四看”等分析应用工具,以及“商业模式画布”、 “OKR(目标与关键结果)”,“平衡计分卡”等最佳工具,保证与众不同,保证学习之后高人一等、不虚此行,得以长期运用在各个岗位中,深具实用价值。值得一提的是,“OKR(目标与关键结果)”,由英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫于1999年提出,是企业进行目标管理的系统以及绩效反馈与执行辅导的最佳工具,也是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式,深具实用性。此外,“平衡计分卡”是战略管理工具、也是绩效衡量系统,是近二十年来世界先进国家各大企业及上市公司制定企业集团“年度计划报告书”最广泛运用有效的管理工具,平衡计分卡被美国《哈佛商业评论》评为半世纪以来最具影响力的管理工具之一,本课程将详细说明,让学员能够执行运用,让企业能够务实操作。本课程经过近几年央企、国企、上市公司等高层授课、以及双一流大学mba硕士班、EMBA企业家总裁班的反馈与考验,深获好评。本课程对高度成长的中国企业运营管理来说有极大帮助,让领导者在管理上得心应手、游刃有余。 课程收益:● 提升领导者的决策能力、洞察力、决断力、应变力等,提升管理智慧,在管理上更具效率,促进企业绩效。● 更加掌握决策的关键,了解决策流程,群策群力,深思熟虑,选择最佳决策方案,帮助企业掌握方向,迈向成功。● 藉由本课程让参与领导者了解产业结构分析、内外环境竞争分析方法、宏观经济因素分析、商业模式与产业选择的分析、目标管理等工具和方法,在公司治理与绩效方面得到提升。● 帮助领导者学习战略决策管理工具、也是绩效衡量系统----平衡计分卡的应用,将战略转换为行动的指标体系,将财务性与非财务性指标整合,涵盖由高层到基层的全面衡量,将绩效衡量转换为整体管理系统,学会最为实用的管理系统工具。 课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业中高层管理者课程方式:理论讲授、案例剖析、工具传授、实操演练 课程大纲第一讲:管理者决策思维一、决策的内涵1. 策1)策是谋,出谋划策,广纳意见2)需要慢,可以深思熟虑,群策群力,策是基础2. 决1)决是断,及时判断,雷厉风行2)需要快,必须信仰坚定,有胆有识,决是关键3. 先策后决,多策少决,又策又决,重点在决4. 大企业每天的决策量惊人5. 决策要付出成本与代价二、提高决策力需进行的五个重点1. 为管理者打分数1)管理者决策制定与执行能力有多好?2)要提高效率,可以进一步建立哪些优势?3)有哪些障碍使得决策者的表现无法改善?2. 专注于关键决策上1)评估管理者所有决策当中重要的决策清单2)找出管理者最关键的决策a过去如何进行决策b未来应该如何进行决策3. 让决策有效进行1)决定「什么」2)「谁」应该参与3)「如何」决定4)「何时」参与4. 建立组织是否把最好的人才放到能发挥最大决策影响力的工作上?5. 在企业里内建决策能力1)在早期阶段,先确认哪个领导人会成为决策的先锋部队2)该如何获得整个企业的参与三、如何提升团队决策力1. 培养决策能力1)信息充分2)深入市场分析3)集思广益4)评估风险5)做最周全的准备6)不断学习积累经验2. 应避免的决策陷阱1)新问题以老方法解决2)对问题有先入为主的观念3)仅考虑短期目标忽略长期目标4)不要陷入「满足的偏差」,还有更好的方法5)避免错失良机,宜快速正确3. 有效决策的关键环节1)对问题妥为定义:为了设定范围、厘清细节(5W1H)2)明确问题的限定条件3)判断哪些是正确决策,而非先考虑决策可否被接受4)搜集有意义的讯息5)在研订决策时将实施行动考虑在内6)考虑各种可能的解决方案7)仔细评估筛选出来的选择方案8)决定最佳的方案9)研订行动计划确实执行10)执行后不忘检讨成效四、美国IBM的最佳决策五步骤(案例分析)第一步:明确决策需求和目标第二步:明确是否需要征求员工的想法在进行集体决策时,需要考虑以下几个因素:1)是否掌握了足够的资讯来为决策提供支持?2)员工是否具备决策的能力?3)员工是否有参与决策的意愿?4)员工的参与是否会提升决策的接受度?5)员工参与决策是否可以加快决策进程?第三步:比较各种备选方案第四步:评估负面情绪第五步:选择最佳决策方案 第二讲:领导者个人的决策力提升案例:下象棋一、领导者个人决策力需要培养以下能力1. 敏锐的洞察能力2. 快速的决断能力3. 灵活的应变能力4. 与时俱进的创新能力5. 善于判别的选优能力二、提高领导决策能力的途径1. 途径一:从博学中提高决策的预见能力2. 途径二:从实践中提高决策的应变能力3. 途径三:从思想上提高决策的冒险能力4. 途径四:从心理上提高决策的承受能力5. 途径五:从思维上提高决策的创造能力6. 途径六:从信息上提高决策的竞争能力7. 途径七:从群体上提高决策的参与能力三、领导者决策力还需要以下辅助情况1. 了解自己的弱点2. 预料得到何种的答案3. 确认操纵行为的存在4. 检查数字背后的意义5. 洞察实情案例讨论:决策风格1)战术型:外科医生、股票交易员、百货商场销售员2)战略型:政治家、棋手、投资者五、决策力与执行力的关系案例分析:〝九段秘书〞的理论 第三讲:决策分析应用工具一、企业发展新思路1. 新时代新环境(移动互联网时代)1)世界变化太快2)不按套路出牌3)打败你的未必是同行4)企业要有忧患意识2. 企业发展的三大发动机——改革、转型、创新3. 企业应该随时关注的焦点1)新的商业模式2)创新与变革3)深化服务4)绿色发展5)管理制度6)企业文化7)创造价值二、决策分析的应用工具1. 影响宏观经济因素:PEST分析2. 竞争力及内外环境分析:SWOT分析3. 产业结构动态分析:波特的五力分析4. 商业模式与产业选择的分析:BCG模式分析随时关注分析的工具:四看学员演练:本公司的SWOT分析(8个板块) 第四讲:MBO目标管理、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效管理与落实的最佳工具)一、界定公司愿景及目标1. 目标管理MBO1)战略性目标/计划2)战术性目标/计划3)作业性目标/计划2. 目标管理的重要性3. 目标设定原则:SMART原则4. 目标设定方法:TBMBO5. 目标管理的特点6. 目标管理的操作方法二、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效反馈与辅导的最佳工具)1. 什么是OKRs2. OKRs的9个特点3. OKRs参考样板案例分析:Google谷歌OKRs的经验分享1)OKRs目标设置透明化    2)OKRs沟通会议高效化    3)OKRs监督过程敏捷化4. OKR与kpi的差异与互补1)OKR不是以考核为导向,而只是一个引导工具2)KPI是拆解为各级部门可操作的工作目标跟绩效考核挂钩5. 世界500强企业实施OKRs后CEO们给的10条建议OKRs小结学员演练:列出本部门的OKRs,3-5个目标,每个目标需3-5个关键结果 第五讲:战略执行与评估:“战略地图”与“平衡计分卡BSC”的运用(年度计划报告书的规划与撰写)一、平衡计分卡BSC理论的认知1. 绩效评估与组织行为2. 平衡计分卡BSC的意义1)将战略转换为行动的指标体系2)将财务性与非财务性指标整合3)着重未来目标与过去成果的结合4)涵盖由高层到基层的全面衡量5)将绩效衡量转换为整体管理系统3. 平衡计分卡的构面与基本精神4. 整合性战略管理系统5. 以平衡计分卡澄清战略6. 整合性战略管理架构7. 战略执行的障碍二、平衡计分卡的内涵1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面)1)衡量战略性之财务议题2)顾客构面五大核心衡量3)内部企业程序价值链4)学习与成长构面衡量架构图2. 战略与平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图三、平衡计分卡(年度计划报告书)的设计与应用1. 平衡计分卡的设计2. 将远景附诸行动的四个管理程序3. 平衡计分卡的设计步骤模型:战略地图1)平衡计分卡战略地图样板2)案例公司战略地图3)战略地图创造的价值4. 四大构面与战略纲领图5. 九大战略纲领1)九大战略纲领及战略内容2)九大战略纲领之因果图6. 平衡计分卡(年度计划报告书)规划与设计之实例案例分析:辅导台湾桃园某电子公司因九大战略纲领与平衡计分卡而成功申请上市7. 平衡计分卡(年度计划报告书)实作8. 企业卓越二步骤9. 平衡计分卡之发展10. 战略核心组织之最佳实务图11. 平衡计分卡小结课后演练:速成制作本公司的平衡计分卡(年度计划报告书)(发给每位学员2份表格:样本与空白表格)总结

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务