吴国华：新时代、新动能、新领袖 --《卓越领导力六项修炼》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 6955

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行业不限

适用对象

企业高层领导、中层管理干部、后备管理干部

课程介绍

【培训对象】企业高层领导、中层管理干部、后备管理干部

【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）

【培训背景】

中国经济在改革开放和高速增长40年后，目前已进入一个新的历史时期，经济发展也已进入一个“新常态”，经济增速由“高速”转为“中高速”，产业结构从劳动密集型制造业为主转为以服务业为主，发展动力从以资源投入为主转为以深化改革和创业为主。同时，中国日益融入世界，国际关系进入一个新格局。如何认识新的政治经济形势？如何在新的形势下继续发展？对各行各业的领导者来讲，这不仅需要远见卓识，更需要全新、卓越的领导能力。

一个时代对人才的需求，实际上与社会发展的阶段有密切关系。在经济发展的初级阶段，体力与技术是人才的主要要素。当经济逐渐进入后工业阶段和全球竞争的时代，“领导力”则成为人才最重要但又最缺乏的方面，德勤咨询公司的最新报告显示，86%的领导者把“领导力缺失”视为威胁企业竞争力的紧迫或重要问题。

在新经济时代需要什么样的领导力？领导力是如何发挥作用的？领导力应该如何修炼的？领导力又是如何衡量的？是领导力培训课程必须解决的基本问题，本课程是在对古今中外各领域领袖对领导力认识和实践的基础上不断归纳总结而形成的一门全新课程。通过大量具体生动的案例的解析，以及卓越领导力修炼与成长工具的充分练习，让学员不仅更深刻体验到领导力的内涵，真正掌握领导力修炼与提升的路径与方法。因此是一门实践性极强的体验式课程。

【课程结构】

【培训收益】

了解新经济时代与传统经济时代的差异以及对领导力的不同要求。
系统学习领导力的构建和发挥作用的机理，系统、深刻地认识领导力内涵。
熟练掌握各个维度领导能力培育和修炼成长的相关工具和方法。
正确运用和发挥领导力，更有效地引领团队、建设团队和驾驭团队。
【培训特色】干货~~紧贴实战、干货满满；系统~~结构完整、逻辑清晰；

新颖~~视角独特，一针见血；生动~~模型解构、案例解析；

有效~~实践检验，解决问题；实战~~工具练习，即学即用。

【培训对象】企业高层领导、中层管理干部、后备管理干部

【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）

【培训模式】线下：现场授课——主题讲解+互动教学+案例解析+视频分析+课堂练习+

角色扮演 +团队竞赛+游戏互动+问题解答+作业点评

线上：直播/录播——主题讲解+案例解析+视频分析+问题解答+作业点评

【课程大纲】

第一单元领导力与领导能量究竟是什么？

1、正本清源：领导、管理与执行

领导力是人类社会的太阳能
领导、管理、执行的区别与联系

案例：从两艘巨轮的沉没来认识领导力

案例：从交响乐团演奏来认识领导力

2、找准位置：领导者的四个象限

领导者的四个象限

案例：三国著名人物的领导力象限

领导者成长的路径

案例：牛根生、张瑞敏如何提高学习力

案例：鸿海-郭台铭、美的何亨健-的职业经理人

案例：没有平台与资本怎么办？

3、阴阳转化：领导力模型

世界各界著名领袖的领导力
领导力的维度与雷达模型

案例：李云龙和赵刚的领导力组合

从交响乐到领导力团队的和声之美

案例：西游记——完美的团队组合

4．聚焦核心：领导者的责任与使命

领导力根植于价值观
领导力的核心是责任

案例：责任重于生命的瑞士卫队

领导者的终极使命

5．重新定义：领导力公式

领导力公式
烦恼的公式

工具：彼得原理

6．差异之源：领导能量

四段七阶：领导能量与级别
五大不同：英雄VS领袖

案例：中国象棋中谁最厉害

案例：三部中国古典名著的启示

能量比决定领导力

7、六驱领袖能量空间

道：正道的能量

讨论：什么是慈善？

图解：54333模型

术：运筹的能量
本：人才的能量
器：组织的能量
体：制度的能量
魂：文化的能量

第二单元传统经济时代与新经济时代的领导模式有哪些差异？

1、经典回顾：传统经济时代的领导模式

两种领导类型与四种领导模式
领导行为理论与情景理论

练习：领导权力及领导模式的选择

2、与时俱进：新经济时代领导模式

传统经济和新经济的区别
新经济时代的六大全新挑战
突破传统领导模式的困境
新经济时代的领导模式

案例：短跑、长跑、足球三类运动员有何差异？

第三单元先时而变的学习力应该如何修炼？

1、把握学习规律：学习力定律

学习力三大公式
五级学习力模型

2、优化知识结构：整合式学习

混乱的知识=垃圾

案例：这些微量元素代表什么？

偏见谬误>愚昧无知

案例：读错一本书，走了十年弯路

领导者必读的7种书
五级经理人课程及电影地图
2种有效的学习笔记法

案例：各国人均读书量对比

练习：康奈尔法

练习：思维导图法

练习：“影响大脑健康的生活方式”思维导图

沉思穿透
激发顿悟

图解：学习的左金字塔模式&右金字塔模式

3、轻取竞争优势：赶超式学习

战略层面：两条路径
战术层面：一个公式

案例：腾讯如何从克隆到创新？

案例：三星如何创造奇迹？

4、实现自我超越：反思式学习

反省是一种高级智慧
觉察：大格局与大境界

视频：万通的自我反省与调整

演练：导师桌

成长意味着改变

图解：成长的“年轮”——像树一样成长

练习：找到自己的Δ

学会自我突破

案例：马莉的沉思

案例：刘刚的抱怨

5、运用管理工具：研制式学习

从实践到经验
从理论到工具

工具1：2224模型

讨论：如何策划一次有意义的旅行？

工具2：三明治批评法

演练: 正确批评的下属工作马虎

工具3：推己及人的四种反应:

练习：父子对话1

工具4：沟通的四阶段

练习：父子对话2

第四单元远见卓识的决断力应该如何修炼？

1、科学高效：决策模型

决策的三要素
领导决策的元程序

2、高明决策：决策智慧

决策者的时间智慧

案例：济南战役的情报战

决策者的空间智慧

案例：螳螂捕蝉黄雀在后…..

决策者的辩证智慧——均衡发展的密码

图解：四维平衡模型

3、术业专攻：决策技术

杠杠模型与抉择

练习：多支点的杠杆抉择——提高销量的关键问题在哪里？

业务需求分析披萨模型——让所有干系人找到意义和价值

练习：绘制网约出租车的需求披萨

关联矩阵，为凸显元素赋予资源和能力

练习：关联矩阵模型

架构方案，经得起质疑才值得辅助实践

练习：广泛征求意见的“花苞刺”模型

敏捷迭代，业务设计演化的自然法则

练习：业务模式持续优化模型

4、目标明确：解决问题

解决问题6步法

练习：连问5个为什么

图解：解决方案筛选模型

信息加工式解决问题：方案藏在弱势算子里

练习：两个吵架的人和公安局长是什么关系？

创新性解决问题：顿悟靠知觉重组

练习：蜡烛测试

类比式解决问题：从不同中发现相同

讨论：步行能减肥吗？

探索式解决问题：深层结构的建构

案例：元素周期表的发现

第五单元令行禁止的推行力应该如何修炼？

1、求功关键：绩效是检验领导力的标准

绩效的三种形式
绩效的四种要义

2、动态计划：确保目标达成

案例：阿拉曼战役

3、承诺到位：执行变自行

变执行为自行

案例：莫拉蒂海滩试验

案例：中西方婚礼比较

承诺管理的五步法

工具运用：《承诺卡》

4、竞赛管理：让团队进入巅峰状态

用竞赛法刷新业绩
赛种设置的引导性
复合法激活内动力

视频：奥运比赛颁奖

5、复盘总结：推动持续改善

复盘总结六要素

工具：《复盘表》

方法论复盘——提炼方法，解放前额叶运动

案例：开车的三种情境

图解：大脑学习的过程模型

价值观复盘——优选决策，像导弹一样逼近目标

图解：导弹运行反馈电路模型

工具：联想集团——复盘四步框架

练习：母子冲突的复盘

第一单元优化资源，优势互补的组织力应该如何修炼？

1、营造环境，优化组织性能

优化组织环境，让人才生生不息

案例：加利福尼亚红杉树

案例：人才分布地图

讨论：什么是真正人才的环境？

优化组织性能，让结构发力

案例：典型的组织结构

案例：功能清晰的组织结构

2、事业兴旺，需要黄金搭档

组织性格解析雷达——搭配决定个人命运与组织命运

案例：三国人物性格与匹配

3．用人之道、法、术

讨论：人才管不了的，是弃之还是留之

案例：西游记——唐僧怎么用好孙悟空

用好能人，更要用好小人

案例：齐桓公：兴在用人，亡也在用人

高人眼里无小人

案例：麻将里的管理学

4、业绩挂帅，制度为王

玩家千方百计，庄家一定之规

讨论：诺贝尔奖为何颁给制度经济学家？

讨论：中国历代帝皇，谁的贡献最大？

讨论：历届美国总统，谁的贡献最大？

刺猬与狐狸

案例：迟到现象屡禁不止，如何让员工不迟到？

企业的一法两制三规范

讨论：为什么制度会不管用？

案例：自认倒霉和万事大吉

案例：惨痛的教训

案例：小杨的转变

5．企业风险雷达和制度防范

工具：企业风险雷达图
企业风险识别
企业风险等级
企业风险防范

6、善用流程，规范组织运行

为什么需要流程管理？

讨论：流程对企业的作用到底是什么？

讨论：流程卓越的组织应该是什么样的？

讨论：不同企业对流程的要求是否一致？

讨论：如果不改变流程，我们的做法只能是…..

流程管理的价值

案例：这张评估卡为什么没人填？

流程优化与再造

图解：企业流程的升级——从1.0到4.0

图解：流程优化的6步法

工具：汇报工作的四步流程

图解：流程与公路有许多相通之处

7、正视矛盾，有效解决冲突

冲突的等级与对绩效的影响
解决冲突的六项策略

视频：《光荣战役》电影片段——罗伯特上校如何化解冲突

8、情感融通，融洽人际关系

领导者需要高情商
判断领导者是否有高情商的四个标准
经营人际关系的五个关键
把握“上升气流”

图解：把握“上升气流”契机模型

第七单元带队育人的教导力应该如何修炼？

1、从产品到人品：企业的两条生产线

打造人才生产线
这才是有效的培训
行业中等管理等于品质不合格

案例：JAC崛起之谜

2、训练有素：专业成就卓越

完善组织的造血功能：培育团队

图解：培育团队的阿基米德螺旋线

案例：因材施教

视频：士兵突击——百炼成钢

觉察：不带评判地感受下属的能量状态

案例：中医把脉与觉察能量结构

分析：能量层级的识别与重新定义

案例：儿子的变化

有框架地提问

图解：逻辑层次模型与上堆下切法

练习：如何成功地挽救下属的辞职？

隐喻的力量

案例：佛究竟是什么？

含蓄之美

工具：转变低能量状态的教练式话术

工具：不给建议的教练式话术

演练：我该找爱我的人还是我爱的人？

演练：当一回大佛

3、标杆引领：团队知行合一

榜样的力量是无穷的
领导是最好的标杆

工具：标杆管理四步法

4、后继有人：组织持续发展

培养接班人的难度不亚于创业

工具：培养接班人的六项关键要诀

第八单元不令而行的影响力应该如何修炼？

1、任重道远：影响力修炼之路

影响力修炼的三条途径
领导者的影响力来源
影响力的三个层级

工具：影响力的2-4-6法则

关注圈与影响圈

2、八种品质：建立信誉账户

追随者最看重的因素
建立八种魅力领导品质

工具：领导者品质测评

3．四种磁力：强化团队引力

利益的磁力：诱之以利
逻辑的磁力：晓之以理
感情的磁力：动之以情
梦想的磁力：激之以义

案例：施恩为什么被仇视？

4. 四季传承：培育企业精神

信：在耳濡目染中植入
解：在心领神会中铭记
行：在身体力行中体现
证：在言传身教中升华
优秀的员工是企业文化的DNA

案例：为何新明珠集团不受“民工荒” 的影响？

结尾：

课程回顾与总结
学员课堂表现点评
学习体验与分享
团队与个人表现嘉奖

备注：本课程大纲为本课程的基本结构，在此基础上，企业可结合自身情况提出相关需求，讲师将根据企业需求对实际授课作适当调整。

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【培训对象】企业高层领导、中基层管理干部、后备管理干部【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）【培训背景】21世纪，世界进入了竞争白热化的阶段。这不仅包括经济领域的市场竞争国际化、快速化，而且还包括政治、文化、军事领域的激烈竞争。这正如疾风骤雨下的海上航行，到处都会遇到惊涛骇浪。大海航行靠舵手，靠船长、靠领导者直面挑战的勇气，靠领导者随机应变的智慧，靠领导者激发成员斗志的统帅力和大刀阔斧的实施力。做水手难，做船长更难，自古以来，许多哲人先贤都在思考领导的艺术，而要具备卓越的领导艺术则需要长期修炼。管理是“三分做事，七分做人”，人性问题是管理的一个重要课题。一个管理干部如果不懂人性，很难想象他能教导好下属、带领出一支有战斗力的团队。管理干部要最大程度发挥基于人格魅力的领导力，最大程度提升管理效能，洞悉和把握人性则是一把总钥匙！如果说管事主要依靠的是技术方法，那么带人则需要充满想象力的艺术手法。本课程以揭示人性的本质作为出发点，通过大量鲜活、生动的实际案例，帮助管理干部系统把握人性特点，进行卓越领导艺术的六项修炼，并结合新冠肺炎疫情下一些经典案例，具体分析如何在疫情下具体运用领导艺术，达到解决长期困扰的有关部属主观能动性、创造性等问题，以及团队凝聚力和战斗力等诸多问题。【培训收益】了解人性的真相、人性上下限理论和XYZ理论、人生三度空间理论以及人类心理的六种形态及其运用，找准管理的靶心。通过利益对称、责任分配和愿景管理等艺术手法，充分调动员工的主观能动性和积极性。通过有效的的辅导，以及领导模式的灵活运用，最大限度发掘被管理者的创造性。通过目标管理、强势管理以及发挥组织结构效率等手段，树立员工的危机意识，让员工自动自发地工作并提升执行效率。掌握如何有效发挥组织利益、员工的核心利益、激励2.0和3.0，以及团队建设技术等开发员工的价值和撬动团队，打造高效能团队。灵活运用筹码理论，学会正确授权、控权以及发挥人格魅力和感情管理，合理有效地驾驭权力、驾驭团队，最终达到预定目标。【培训特色】干货~~紧贴实战、干货满满；系统~~结构完整、逻辑清晰；新颖~~视角独特，一针见血；生动~~模型解构、案例解析；有效~~实践检验，解决问题；实战~~工具练习，即学即用。【培训对象】企业高层领导、中基层管理干部、后备管理干部【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）【培训模式】线下：现场授课——主题讲解+互动教学+案例解析+视频分析+课堂练习+角色扮演 +团队竞赛+游戏互动+问题解答+作业点评线上：直播/录播——主题讲解+案例解析+视频分析+问题解答+作业点评【课程大纲】第一单元如何洞察和把握人性真相？1、管人管小人——利益相关者与X理论案例：1500万保险要不要买？案例：亿万富翁的遗嘱问题利益相关者理论2、感动中国人——世间三种人与Y理论案例：小儿国里寻找肩膀的人三种人模型：弱者、强者、强盗及其管理弱势群体——被过问的需要弱势心理的部属：要你一个关怀讨论：疫情期间，我们应当如何关怀员工？弱势心理的主管：知道了还问什么询问与过问——接近与亲切感弱势群体与感情管理——相互取暖案例：新冠肺炎疫情下，有一份情怀叫“守望相助”弱势群体与弱势心理——感动式领导恋爱中的女人需要什么？不对称管理——感情管理的真相人情≠感情什么是朋友？感情的风险案例：如何处理部门里的关系员工？案例：制度遇到皇亲国戚怎么办？多情总被无情恼——感情管理案例：伊朗主持人直播下跪请求民众“宅在家中”案例：刘备——最会用情的“老总”案例：主管可以同部下做朋友吗？——谁在催眠谁？现实筹码+精神崇拜——感情管理对谁管用？运用：领导艺术的两个维度——感情换物质，未来换现在案例：应用“服务优势”对冲“工资劣势”运用：疫情下，干部应该如何发挥领导艺术天使与魔鬼——人性上下限理论案例：靓女嫌马桶不卫生，两脚站在马桶边缘如厕管理的靶心是人性，人性的核心是需要人性假设——人性上下限理论案例：疫情下暴露的人性——哪些人毫无底线？为人民服务与为人民币服务启示：人性假设的对错决定着管理的有效性案例：遇到问题就特别重视——制度只能坚持一周不是为钱而工作吗？一颗老鼠屎坏了一锅粥案例：先买单后吃饭下限管理：堵住“人性的下限”讨论：员工不自觉怎么办？讨论：如何提高员工的积极性？管理的上下限案例：疫情时期“一问三不知”的干部被免职管理运用：做人做君子，管人管小人5、生存与发展——人生三度空间理论民以食为天——头嘴在前生存为本经济、政治、文化三坐标生存扫描——人类生存三度空间东方心理学式的划分方法人类以及个人成长的三度空间对症下药——基于人生三度空间的管理模式社会管理三杠杆人际关系的六大本质模式人生三度空间的生存本能与自觉化五坐标人格模型与管理手段对照表分析：人生三度空间理论在疫情下组织管理有哪些运用？6、人类心理六种形态——人类心路历程理论舞场中的我：自我意识主体意识：她有拒绝的权利，我有请示的权利主体意识与主体意识心理之别主体意识与自我意识主体意识、自我意识与人生三度空间自主意识心理：自主的人不会生气人类心理历程——基于意识心理学的领导要点如何管人——基于人性假设的管理艺术讨论：疫情下基于人性假设如何运用发挥与管理艺术？7、认识员工差异性——员工类型与管理技巧员工的能量级别与管理方式员工的心态分级员工构成分类老板心目中的员工分类管理人员人品三种类型（企业政治生态的识别与对策）三种谋生模式依赖型与独立型——独立依赖矩阵分析：疫情下如何进行员工管理？8、“超社会人”理论“超社会人”创业者的第一项修炼：利益人格与利益鸿沟商业头脑与利益人格案例：诈毛与机敏能力和态度是员工他们家自己的事案例：疫情期间，如何对员工进行有效的辅导？员工分为两种：为我所用案例：培训经理周末去外面讲课，该不该管？第二单元如何才能真正抓住部属的人心？1、管理的尖刀——与钱有关：你的事变成他的事带人带心、打开心门——制度、要求要与钱有关既要重奖，也要重罚案例：恒大最大的罚单制度的本质制度的广义与狭义之分制度要解决两个问题制度不能执行的四个原因分析：为什么制度很多，但总是得不到执行？运用：疫情期间的组织制度建设和制度的有效执行责任等于目标加减利益钱动——心动：没有人跟钱过不去不扣钱，他是帮你做事；扣钱，他才为自己做事轨道与发动机问题：疫情期间如何让员工成为发动机？2、扣人心弦，让员工眼睛发亮——关系系数问题：送车送房管不管用？案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗？激励必须针对当事人的业绩薪酬敏感系数=关心系数：收入对业绩求导案例：参与车站防疫被扣年假，对待一线医护别总“斤斤计较”一亩三分地——管人的灵魂：Y=kx+b3、责任田与承包机制——让员工像老板一样工作案例：不拿基本工资，就自己做老板责任到位——承包机制案例：疫情时期的联防联控机制：一省包一市如何让员工欣喜若狂，像老板一样工作承包机制的原理老板要学会分钱——为什么4、股份与分红、资本与人本——利益对称案例：晋商的身股——如何激发员工的自动自发人本的价值动力学理论应用员工持股是大锅饭——利益相关灵敏度股份不可轻谈，分红则是必须——用分红代替股份分析：疫情期间企业做到利益对称的方法5、激励1.0——收入落差与利益机关重赏之下必有勇夫——非线性激励原则案例：疫情期间为何美团外卖的小哥还在满城跑？赌博中的三个因素——利益机制设计技巧工作娱乐化——团队PK与机制对赌投入，乐在其中——日程排得满满人们更有激情6、愿景管理——勾魂术：梦想的神奇力量案例：恋爱中的“悖论”——为什么你喜欢的人偏偏不喜欢你？分析：人为希望而活着——人们喜欢被“吊”人心不足——“放心”=“不动心”让他“来电”——工作中容易忘记让他“来电”案例：疫情期间工作中如何让员工“来电”带人带心——愿景管理是对人心的管理期望账户第三单元如何才能让部属做到求同存异、共同成长？1、共创价值——管理=可控性+创造性共创价值管理者与被管理者的互动企业岗位新分类：创造性指数与可控性指数案例：疫情特殊情况下，如何实现管理的可控性与创造性？集思广益、群策群力：德尔菲法利益不对称：企业做不大的本质原因对称式管理与非对称式管理创造性与企业薪酬体系高管合作模式与利益对称——“用人”“激励”用词不当职业经理人把股东给卖了价值创造2、选择与接纳——尊重&全员激励每个人对自己负责——一个人有权没有追求接纳、阿弥陀佛、存在就是合理先接纳，后辅导案例：在疫情下带领团队需要注意哪些关键要点？阳光普照——针对每个人的进步展开案例：常常有好的建议提了不被当回事、也没反馈，症结在哪里，如何解决？3、有效沟通——你说清楚了不等于他听清楚了“投缘”的关键——合作需要求同存异“气顺“——“和气生财”“和为上”目标导向——把好输入端，把话听清楚案例：谁说孩子一定会有“叛逆期”？管理者交代工作的四种情况界面失效模式：你说清楚≠他听清楚——何况你没说清楚管理者与被管理者业务界面分析：真的要花了很多时间才能让大家知道什么是工作标准吗？工具：工作分解结构——WBS案例：如何让生手变得老练？诚恳：尊重事实，尊重对方避免政令衰减——WBS工作模式案例：疫情期间，如何采用WBS工作模式有效向下安排工作？有效解决平行部门之间的工作分歧案例：用表格把他（们）罩住4、成长辅导——人不是拿给你管的，而是拿给你带的案例：为什么保安管不好几个车位？讨论：老员工离职，如何给留下的员工打气，提高积极性？分析：疫情期间，如何提高员工工作的积极性？两条生产线，两类企业学会造血，打造企业铁军问题：为什么有的领导会说某个员工带不出来？问题：如何才能让老虎怕兔子？转变员工态度的方法什么才是真正有效的培训？团队培育的阿基米德螺线道术相对论——因材施教案例：孔子是如何因材施教的GAPS法——让下属识别差距全方位辅导的C5教练法员工训练——四种方式案例：从疫情期间医护人员的感染防控培训看企业如何提高培训成效培训课程以讲为主，还是以互动为主案例：初入职的文员工作要点视频：浣熊师傅是如何训练功夫熊猫的5、建立友情——感情不是谈出来的，而是玩出来的讨论：感情到底真的是谈的吗？玩耍是人类最大的共同语言女人为什么喜欢猪八戒？尊重主体性——动心的台阶6、领导模式——管理=管理者+被管理者=1两种领导行为管理方格理论领导行为与工作环境管理者与被管理者的三种合作模式人格落差决定领导方式的有效性情境领导模式练习：情境领导模式的案例练习案例：疫情期间的有效领导模式运用第四单元如何才能让组织有效地执行任务？1、目标坚持——目标是人性的，手段是残酷的讨论：挣钱快乐还是花钱快乐？管理，真的可以人为本吗？目标共享——看在目标的份上企业两件事——生产与分配之别基层搞生产，高层搞分配人类三件事：生产、分配、玩耍人类两种能力——创造与迁移之别分析运用：创业者四种类型征服自然还是征服人类——商贸与农工之别分配不公的是混账国家，绩效考核不好的是混账企业分析：疫情期间，如何做好绩效考核？红花还须绿叶扶——总体平衡定律&结构平衡定律社会效率指数和社会进步指数 2、危机意识——每个人对自己负责：激发自动自发讨论：如何才能让员工自动自发工作？选择=权力案例：疫情时期人手不足——如何让30人变成36人？没有危机感哪来成就感？案例：职务代理人制度分析：疫情期间如何建立职务代理人制度？案例：华为为什么不上市？竞争不是浪费末位淘汰法案例：你的分布点在哪里？奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛底薪和浮动工资构成上的两种立场什么样的工资机构可以让人“关心”分析：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？3、结构效率——组织原则与组织效率团队效率与个人效率——强势管理的会计学基础强势管理可以获得超额回报分析：疫情下强势管理还能适用吗？案例：计划执行总是会打折扣，有何解决之道？与员工约法三章分析：疫情下如何与员工约法三章？差之毫厘谬以千里——去除做事不到位的劣根性：学校教育的误导4、强势管理——口服心不服：如何降低管理成本讨论：让员工口服心服才是最好的管理，事实真的如此吗？口服心服——交锋点上总是让步分析：疫情下你的管理措施能让大家口服心服吗？物美价廉是褒义词吗？——买卖没有绝对满意，无非“想得开”而已开源与节流——主管很难让部属心服口服管思想还是管行为强势管理的做法要点分析：疫情下如何强势管理？5、服从文化——行情说话：愿意=不得不案例：父母可以打孩子吗？案例：愿意=不得不什么叫做服从——不求口服心服A+B：何谓文武全才？管理与领导——民主对人，独裁对事强势管理与人性化管理软硬兼施——人类的六种约束力案例：疫情期间开展工作如何软硬兼施？6、强势心理——以事为本，以公司为参照系案例：章惇——我的强势有错吗？管理人员“强势”管理心理建设分析：疫情下如何进行“强势管理”？不要轻易被感动——审查他的报告不可轻易签字莫要“心太软”——管理者“心太软”的表现克服“心太软”的修心秘诀强者逻辑成就强者分析：疫情下如何做真正的强者？什么时候需要威信？案例：疫情下干部如何树立威信？当官就要当孤家寡人吵架的原则吵架的艺术案例：探春教训奴才护丫头骂人的艺术案例：春梅正色闲邪第五单元作为领导，应当如何组建和带领高效团队？1、组织以利益为纽带——乘法原理与利益捆绑讨论：主管都给自己手下打高分怎么办？案例：如何依靠群众——让他“与人民为敌”管理新概念——乘法原理组织以利益为纽带——培养团队意识分析：疫情下如何加强部属的团队意识打桩与利益集团——核心员工与利益倾斜何谓“群众基础”？案例：何谓“积歪德”——利益集团的概念中国式码头——联合一帮人去搞掂另一帮人何谓政治——不搞生产搞分配如何应对利益集团？在企业内部如何讲政治？案例：粉丝文化与不明真相者——感情与是非谁最大？分析：疫情下如何看待与把握感情与是非？3、激励2.0：羡慕嫉妒恨——荣誉场：撬动团队从男女搭配干活不累到羡慕嫉妒恨团队建设之的杠杆、支点与按钮案例：如何破解虚假团结，下级有异议不敢向上提？红地毯：人格尊严是一种需求吗？气氛烘托、场效应理论分析：疫情下，如何在组织内运用场效应理论于实践？4、做法决定心态——有形打造无形走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”案例：疫情防控不担当不作为，9名干部被处理分析：没有责任，哪来责任心责任稀释定律责任跳动定律案例：为何相互推诿、没有人对结果负责？案例：权力清单从自我意识到宗教意识管理如何落地——用做法代替说法，把观念变作规范运用：《质量责任追究一览表》5、团建技术、文化管理——心灵统治与团队建设讨论：如何占领团队思想阵地？企业文化建设“两步走” 分析：疫情期间企业文化建设要做哪些工作？占领思想阵地：不断重复，让错误思想抬不起头循序渐进：新的做法他可能不接受加强宣导，讲出来——团队共识桌面化心理暗示与群体无意识——企业文化建设之“照妖镜”技术讨论：如何让员工愿意加班？分析：疫情下让员工任劳任怨有哪些行之有效的手段？6、激励3.0：员工价值管理——乐在其中，工作是一种生活方式从激励1.0到激励3.0——员工激励的三个层面两手管理——两面三刀Z计划：员工价值管理分析：疫情期间如何实行弹性工作制？分析：疫情下如何培养员工的积极心态？第六单元领导应该如何加强对企业管控力和提升人格魅力？1、操之在我——管理=自理+代理管理者创造价值——资金资本只能买到“可控性”管理=代理+自理分析：疫情下哪些工作需要自理，哪些工作需要代理？自理靠心力，代理靠法制案例：董事长要“懂事”何谓机制——管理者可以无为而治吗？2、掌握主动权——筹码理论为什么要有筹码？筹码理论领导者人格魅力的本质——筹码+精神崇拜人格魅力是蹂躏出来的他求你变成你求他筹码理论与风险管理案例：合同管理中的筹码审查筹码的使用管理者手上的筹码运用：疫情期间，管理者如何用好手中的筹码？记账与城府3、授权与控权——把一个苹果切成五块案例：初做老板如何防范资产被偷？放权≠放任——自理是源头授权的艺术——把关键职能抽出来企业管控若干做法运用：疫情期间企业如何加强管控？4、水能载舟亦能覆舟——驭人与权术权术与权力的基础权力运用技术表扬是为批评做铺垫——及时表扬可以换取批评的“权力”激励中要带有压力，甚至威胁案例：奔赴抗疫前线，火线入党5、权力展示与人格魅力讨论：“酒香就真的不怕巷子深吗？”偏要不认错，偏要不讲理人格较量——展示肌肉文武双“拳”什么是王道，什么是霸道？以人为本，为什么？——以人为本，就是以我为本分析：疫情下的领导艺术——你说了算还是我说了算？何谓高尚——选择=权力6、感情管理中的操纵与被操纵讨论：管理者可以同手下交朋友吗——谁在催眠谁何谓情场高手？做曹操还是做刘备？人格博弈与操纵案例：什么叫操纵？操纵是否不道德？操纵=通过输入得到输出非对称式管理运用：疫情期间的非对称式管理谁操纵谁——投入与跳出理论案例：自行车和三轮车，哪个好骑？哪个不好骑？案例：如果你到乡下，狗来咬你，你怎么办？非对称：领导艺术=调情手法吗？领导艺术是学不来的吗？结尾：课程回顾与总结学员课堂表现点评学习体验与分享团队与个人表现嘉奖备注：本课程大纲为本课程的基本结构，在此基础上，企业可结合自身情况提出相关需求，讲师将根据企业需求对实际授课作适当调整。

• 吴国华：带队育人，共创佳绩 --《高绩效团队建设与管理》: 【培训对象】企业高层领导、中基层管理干部、后备管理干部【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）【培训背景】什么是人性的真相？如何认识员工？如何激励员工，如何从管理者的“我要”到被管理者的“他要”？如何对员工进行有效的沟通、辅导，激发员工的工作热情？如何对员工进行有效的教导和指导，不断提升员工能力，让员工与团队共同成长？如何对员工进行有效的劝导和训导，为员工划定正确的轨道边界，规范其行为？如何对弱势群体员工进行有效的管理？为什么说要运用强势管理，如何运用、如何驾驭团队？又如何建设和管理高绩效的团队？涉及的管理理念有哪些？工具和方法有哪些？………以上这些问题，是管理者长期以来苦苦追问和探索的一系列问题，也是管理者迫切希望能从理论、方法和工具上得到彻底的解析和解决。本课程以全新的视角，紧扣管理者如何对员工成长的辅导、教导、指导、训导、劝导、领导，以及团队组建、团队驾驭和团队管理的一系列团队建设与管理中遇到经常遇到的各种问题，为各类企业管理者构建起一个基于培育和管理部属、带领和驾驭团队的完整的能力体系。【培训收益】能帮助管理干部提高对人性的认知，能全面、正确地认识员工，找准管理的靶心。能帮助管理干部正确运用企业驱动体系，让员工能积极、主动工作，为自己工作，为企业创造业绩。能帮助管理干部有效构建和提升管理干部的辅导、教导、指导、劝导、训导、领导等能力，有效培育和带领下属。能有效驾驭团队，组织和建设团队，带领和管理团队，创建有战斗力、高绩效的团队。【培训特色】干货~~紧贴实战、干货满满；系统~~结构完整、逻辑清晰；新颖~~视角独特，一针见血；生动~~模型解构、案例解析；有效~~实践检验，解决问题；实战~~工具练习，即学即用。【培训对象】企业高层领导、中基层管理干部、后备管理干部【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）【培训模式】线下：现场授课——主题讲解+互动教学+案例解析+视频分析+课堂练习+角色扮演 +团队竞赛+游戏互动+问题解答+作业点评线上：直播/录播——主题讲解+案例解析+视频分析+问题解答+作业点评【课程大纲】第一单元员工激励——人性真相与利益管理1、管理的的人性真相是什么？案例：利益相关者理论——亿万富翁的遗嘱问题2、管理的靶心是人性为人民服务与为人民币服务人性假设——人性上下限理论遇到问题就特别重视——制度只能坚持一周问题分析：不是为钱而工作吗？原点状态与下限管理管理运用：做人做君子，管人管小人立体人生——人为什么活着？生存扫描——人类生存三度空间对症下药——基于人生三度空间的管理模式人类心理历程——基于意识心理学的领导要点五坐标人格模型与管理手段基于人性假设的管理艺术 3、认识你的员工——员工的多种类型及管理技巧员工心态分级员工构成分级管理人员人品分级——企业政治生态识别与对策依赖性与独立性模型——独立依赖矩阵全员激励与全员驱动激励误区：人比人，气死人全员激励——针对每个人的进步展开5、超社会人理论什么是超社会人？问题分析：新生代员工怎么管？“超社会人”与“后现代管理”理论为什么会关心过分？人格尊严是一种需求吗？你没有权力指出别人的缺点生意心理学——利益人格与利益鸿沟利益边界利益主体与利益人格商业头脑与利益人格案例：说“可以”就是“不可以”能力和态度是员工他们家自己的事能力和态度不能被管理，只能被辅导案例：员工分为两种——为我所用第二单元企业驱动体系——从我要到他要，让员工为自己工作1、从管理者的“我要”到被管理者的“他要”管理有效性——从摩擦力到推动力打开心门——制度、要求与钱有关案例：钱是身外之物？权力清单——好电工把工具用得烂熟管理的尖刀：变你要为他要绩效管理的本质让管理者“要”：管理者责任落实三部曲案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗？案例：文字表达答案——激励必须针对当事人的业绩关心系数——收入对业绩求导基于人性的工资结构设计原理案例：如何用钱可以让人最能“闻风而动”管人的灵魂企业驱动体系动车组的启示：多头驱动让员工成为发动机利益驱动与工商文明TBC企业驱动体系：从执行力到驱动力TBC的三个到位第三单元有效辅导——激昂人生、激发热情沟通——从尊重开始（1）何谓沟通？何谓气顺？沟通要素与要点不便跳出的他人欣赏案例：“投入与跳出三种境界”案例：换位思考——孩子啼哭，妈妈该怎么做？案例：你为什么要大声？从放手到放飞：谁说孩子一定会有“叛逆期”？案例：用事实还是用判断与老公沟通？（2）诚恳：尊重事实，尊重对方放下官架子给人面子——高帽子尊重主体——循序渐进：动心的台阶接纳——和谐的前提，辅导的基础什么叫接纳？“投缘”的关键：求同存异接纳，而后辅导一个人有权没有追求把掌声送给有进步的人负责是人类的天性问题分析：为什么人类对儿女好过对父母？辅导——部属能力与素质提升GAPS法——让下属识别“差距”发现目标——问题诊断的方法案例：下级主管执行力差，怎么办？案例：老板说他不会做工作标准，怎么办？青年人能力快速提升的若干要点案例：采购员强势心理辅导要点培训不是忽悠传播与影响——把语言磨成尖刀，直切人心把思想演绎成故事第四单元有效指导——共同成长、提升能力教导——教练技术，聚焦过程与结果孩子需要被尊重经理要做教练传统领导与教练式领导的区别教练的含义教练时机指导——训练：业务能力与方法提升可选择的四种训练方式案例：鹰的飞行训练确保学以致用经验传承、工作指导案例：初入职的文员——工作要点培训课程是以“讲为主”，还是“互动为主”？第五单元有效劝导——轨道边界，规范行为1、劝导——工作态度与心态调适掌握部属异常征兆什么情况需要进行劝导劝导时机——需要改变人们工作态度的时候劝导六步法劝导的要点有效劝导原则——热炉规则不得已的事情——如何惩戒员工？训导——有效反馈，提高认识，增进共识（1）训导——如何处理员工违规训导问题的类型与范例从责备到训导训导的要点（2）慎用批评认识人性——人被指出缺点时的常见反应批评的误区灵活运用不同的批评方式批评的技巧让别人保住面子公开进行表扬，私下解决问题批评同时自我批评变批评为表扬案例：为什么奖金要中午发案例：不要末位榜，而要荣誉榜（3）从批评到反馈反馈与批评之别反馈八大要点什么是有效反馈？汉堡原理——消除防卫反应的方法BEST反馈法如何处理反馈中的困难局面？（4）从反馈到对话——通过对话的训练对话的本质对话的要点反馈的五个步骤第六单元有效领导——以人为本，切合人性：拉推打激励——感动：感情管理（1）三种人理论故事：小儿国里寻找肩膀的人三种人模型：弱者、强者、强盗及其管理何谓“正能量”？（2）弱势群体与弱势心理感动何用？何谓感动？乌托邦——结伙心理什么是良民?良民遇到领导（3）关怀——弱势群体的管理弱势群体——被过问的需要弱势心理的部属：要你一个关注弱势心理的主管：知道了还问什么询问与被过问弱势群体与感情管理——相互取暖弱势群体与弱势心理——感动式领导（4）依赖、崇拜——人在屋檐下不得不低头恋爱中的女人需要什么？容易哭的女人到底要什么？太阳与月亮2、逆向激励——推动：危机管理（1）什么是危机管理案例：如何让30人变成36人？没有危机感，哪来成就感案例：让他在被杀掉之前，害怕被杀掉案例：中国足球为什么不争气？（2）奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛底薪和浮动工资构成的两种立场什么样的工资结构可以让人“关心”？讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”关心的台阶人性化管理（3）危机意识管理的目的愿力比能力更重要危机意识的功用案例：华为为什么不上市？（4）如何进行危机意识管理勇于处理绩效差的人案例：海尔的“三工转换”求生企业工作环境——需要“强势管理”用10%的投入赚取50%的回报分类淘汰法绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里3、坚守原则——打动：强势管理（1）何谓强势管理？问题：父母可以打孩子吗？案例：美华裔母亲谈严厉家教称培养坚持不懈品质团队效率与个人效率——强势管理的“会计学”基础案例：差以毫厘，失之千里良性循环与恶性循环——企业的管理策略选择结论：强势管理可以获得“超额回报”企业以人为本，管理以事为本强者与弱者之别案例：小儿国里寻找肩膀的人乌托邦透视上帝的儿子与非上帝的儿子（2）主管很难让手下口服心服案例：老板很难让员工“口服心服”口服心服——交锋点上总是让步“物廉价美”是褒义词吗？开源与节流——主管很难让手下口服心服口服与心服之别——不求“口服心服”A+B：何谓文武全才操作指南：硬碰硬（强势管理），太较真，他做不了怎么办？（3）不怕得罪人莫要心太软强者逻辑与强者心态吵架的艺术吵架的原则骂人的艺术案例：吴月娘大战潘金莲（4）霸气及其导入让他口服心不服什么时候需要威信？当官就要孤家寡人管理与领导——民主对人，独裁对事管理运用：人情不等于感情案例：如何处理部门力的关系员工？（5）惰性+驱动有问题就开会充分利用及体会议和单聊的两极审查他的报告第七单元团队驾驭——利益纽带、关键员工1、操之在我——管理=自理+代理管理者创造价值——资金资本只能买到“可控性”管理=代理+自理自理靠心力，代理靠法制——切莫轻言无为而治2、掌握主动权——筹码理论为什么要有筹码？筹码理论领导者人格魅力的本质——筹码+精神崇拜人格魅力是蹂躏出来的他求你变成你求他筹码理论与风险管理案例：合同管理中的筹码审查筹码的使用管理者手上的筹码3、授权与控权——把一个苹果切成五块案例：初做老板如何防范资产被偷？放权≠放任——自理是源头授权的艺术——把关键职能抽出来企业管控若干做法4、水能载舟亦能覆舟——驭人与权术权术与权力的基础权力运用技术表扬是为批评做铺垫——及时表扬可以换取批评的“权力”5、权力展示与人格魅力讨论：“酒香就真的不怕巷子深吗？”人格较量——展示肌肉文武双“拳”什么是霸道？以人为本，就是以我为本你说了算还是我说了算？6、感情管理中的操纵与被操纵讨论：“管理者可以同手下交朋友吗？“做曹操还是做刘备？非对称式管理——输入感情输出卖力感情与感情管理的本质：“感情”与“利益”的交换案例：华为：管理的灰度管理者可以同手下交朋友吗？“感情管理”可以降低成本案例：大打“温情牌”问题分析：做好事“合算”吗？人有公平心——“好人有好报”的基础是什么？广结善缘——存入情感存款感情的风险案例：做曹操，还是做刘备？7、人格博弈与操纵案例：操纵操纵是否不道德？何谓操纵？——通过输入得到输出非对称式管理——“玩弄感情”非对称：领导艺术=调情手法谁操纵谁——投入与跳出理论案例：自行车和三轮车，哪个好骑？哪个不好骑？案例：如果你到乡下，狗来咬你，你怎么办？第八单元高效团队——组织管理、团队建设1、组织以利益为纽带——乘法原理与利益捆绑讨论：主管都给自己手下打高分怎么办？管理新概念——乘法原理组织以利益为纽带——培养团队意识2、打桩与利益集团——核心员工与利益倾斜何谓积歪德——“利益集团”的概念何谓“群众基础”？中国式码头何谓政治——不搞生产搞分配分配不公与利益集团如何应对利益集团？在企业内部如何讲政治？ “酒精考验”是领导提拔的先决条件？“忠诚度”拿来做什么用？“绩效主义会害死企业”？3、激励2.0：羡慕嫉妒恨——荣誉场：撬动团队从男女搭配干活不累到羡慕嫉妒恨团队建设之：争风吃醋与荣誉感4、做法决定心态——有形打造无形走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”权力清单从自我意识到宗教意识用做法代替说法，把观念变作规范5、团建技术、文化管理——心灵统治与团队建设讨论：如何占领团队思想阵地？企业文化建设“两步走”企业文化之正面手段企业文化之多面手段占领思想阵地：不断重复，让错误思想抬不起头循序渐进：新的做法他可能不接受加强宣导，讲出来——团队共识桌面化心理暗示与群体无意识——企业文化建设之“照妖镜”技术讨论：如何让员工愿意加班？让员工任劳任怨的四种手段6、激励3.0：员工价值管理——乐在其中，工作是一种生活方式讨论：有什么办法可以让员工乐在其中地工作？从激励1.0到激励3.0——员工激励的三个层面两手管理——两面三刀Z计划：员工价值管理7、团队绩效加速器飞轮原理与团队绩效加速器管理者要替天行道案例：“侠客&痛快”结算周期：不是不报时候未到做好人好事要不要发奖金消除“泄气”的根源——为什么缺乏士气看法不等于事实案例：过招如何带人——基于人性假设的管理艺术如何变得精明——管理者艺术细胞的培养真善美的参照系——个性、共性、客观性的三度修炼如何提升员工敬业精神结尾：课程回顾与总结学员课堂表现点评学习体验与分享团队与个人表现嘉奖备注：本课程大纲为本课程的基本结构，在此基础上，企业可结合自身情况提出相关需求，讲师将根据企业需求对实际授课内容和授课时间作出适当调整。

• 吴国华：统揽全局、价值驱动 -- 《高效管理六项技能锻造》: 【培训对象】企业高层领导、中基层管理干部、后备管理干部【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）【培训背景】当今社会已经进入工业4.0时代，距离第一次工业革命后期真正意义上管理概念形成已有100多年的时间，但是在组织的管理实践中，管理者依然会被许多问题所困扰，例如：工作目标要怎样才能正确分解？为什么总觉得做管理很费劲，管理有没有省力之道？管理有没有杀手锏？管理的灵魂是什么？员工不自觉，积极性不高，该做的工作做不好，怎么办？……可以说，企业管理的问题层出不穷，而答案则是众说纷纭。因此也深深地困扰着企业的各级管理干部，迫切地想知道问题的正解。带人靠艺术，管事靠技术。简单的问题复杂化叫艺术，复杂的问题简单化叫技术。火车慢，是因为十几节车厢只有一个火车头，动车快，是因为每一组车厢都有发动机。一个企业，是要只有老板一个人是发动机呢，还是把管理干部乃至更多的员工都变成发动机呢？若是后者，则又如何变成发动机？管理干部需要掌握哪些相应的管理技术，才能成为合格的发动机，才能带动员工与企业一起成长？本课程以管理常见的问题作为出发点，以事为本，不断提炼和总结形成的一门系统性和实用性极强的实战训练课程。讲师通过大量的经典案例，精心为学员传授六项高效管理技能和解决方法与工具，是管理干部系统学习和掌握管理技术的一门必修课。【课程结构】【培训收益】统揽全局——学习和掌握工作的策划与计划、目标分解、工作分解和岗位工作标准制定等管理技术，对管理进行全局性的认识和把握。主导进程——学习和掌握工作进程主导、跨部门主导、工作检查，以及会议驱动和主导等管理技术，成为一个主导型的管理者。聚焦绩效——学习和掌握kpi指标确定、绩效考评以及双轨模型等管理技术，对绩效管理体系以及运用实施有更深入的认知。解决问题——学习和掌握因果分析、要素优化理论和输入端分析法等管理技术，练就“火眼金睛”洞察事实真相，针对讨论进行个案突破与解决。建设制度——学习和掌握制度建设、制度执行、学习型组织的建设方法等管理技术，能系统地进行企业制度和管理机制的建设与推行。利润倍增——学习和掌握企业运作的管理循环和流程化等技术和TBC企业驱动体系的实施要点，找到业务自动运行的方法和管理的省力之道。【培训特色】干货~~紧贴实战、干货满满；系统~~结构完整、逻辑清晰；新颖~~视角独特，一针见血；生动~~模型解构、案例解析；有效~~实践检验，解决问题；实战~~工具练习，即学即用。【培训对象】企业高层领导、中基层管理干部、后备管理干部【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）【培训模式】线下：现场授课——主题讲解+互动教学+案例解析+视频分析+课堂练习+角色扮演 +团队竞赛+游戏互动+问题解答+作业点评线上：直播/录播——主题讲解+案例解析+视频分析+问题解答+作业点评【课程大纲】第一单元管理者要如何才能统揽全局？1、管理者核心能力——策划与计划案例：如果你是销售经理，你要怎么做？常见的几种做法不做“工头”做“经理”管理者职责——策略展开，组合效应管理者的核心能力（解码能力）配方——做经理也是一门技术活策划VS计划——纵向VS横向为什么员工/下属总是不尽如人意？林彪的一份表格复杂的问题简单化工作策略展开与用人、留人之道案例：如何提高品牌知名度？案例：什么是战斗力？什么是凝聚力？案例：党政工团如何考核？规划—策划—计划2、管理的纵向——有效目标分解案例：如何筹备一场成功的婚礼？工具：总揽全局的工作总控表WBS-工作分解结构管理者应熟练掌握WBS怎样才能让生手变得老练？管理的尖刀是什么？案例：这个缺口要怎么补？管理的层次与主线WBS：计划前的计划谁抓住了工作，谁就抓住了权拒绝领会管理法WBS与执行力——如何避免政令衰减向上沟通汇报向下安排工作WBS与协调能力案例：权力不足，怎么当好总助？分析：WBS分解要点案例： “老板只跟我说过”分析：别以“老板只跟我说过”为借口案例：有人挑战你，怎么办？分析：用表格把他（们）罩住WBS与问题发现风险防范——理性之光扫描讨论：为什么庞大的项目都能按时完成，而企业的小项目却经常出问题？WBS词典与行动指南——如何避免项目延期？小结：管理的杀手锏3、成功=系统+细节——工作分解与事业做大工作分工协作的三种模式将业务工作分解为三个层次——没有分工就没有协作细节决定成败，对吗？成功=系统+细节4、管理的界面——管理者与被管理者讨论：管理者以身作则是否真的有用？什么是管理的界面员工不关心公司效益怎么办？企业与个人流程的双轨理论员工职业生涯规划5、管理=过程+结果讨论：结果好的过程不好，过程好的结果不好，怎么办？管理者不但要做事，而且要“作秀”讨论：业务员“将在外”，过程怎么管？管理的界面——过程规范+结果标准6、目标到位——岗位工作标准制定一线崩溃，即是全面崩溃工作必做清单岗位工作手册的三个要项岗位工作标准制定的几种技法管理要点：你要什么，你就考什么练习：财务部和售后服务部要怎么考核第二单元管理要如何跟踪落实，才能确保目标和任务的达成？1、主导——掌控全局讨论：为什么没有人按电梯按钮？案例：管理的灵魂是主导——谁去把它穿起来？骑马理论——做一个主导型管理者大人理论——管理者与被管理者管理的灵魂是主导——过程需要主导，结果需要负责管理的层次：干练与授权的基础投资回报循环——董事长价值创造管理实务循环——总经理价值创造传统管理职能循环——管理实务概括主导创造价值2、进程主导——做一个主管型管理者条理性与“工作跟踪三境界”小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化管理者的信息中枢角色——用表格去骑马反向操作——通过异常报告进行主导主导到位——跟催及时有力文件不要轻易丢出去上司也有待你的跟催反客为主：把事做到他家门口管理是通过他人做事吗？事本位——工作就是尚方宝剑3、跨部门主导——外行如何领导内行省力之道——如何把握住接口：可交付成果管事抓接口，管人抓责任案例：原始台账管理的要务在于落实责任聚焦岗位、区分“职”与“责”——节点内的技术+节点间的责任4、检查到位——一竿子插到底别被手下俘虏一竿子插到底=越级稽核+个案突破关键时刻——直截了当，赤膊上阵，以身作则科学监督六项原则可操作性——把制度转换为检查表5、反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分讨论：员工总会出错，如何让他精益求精？反向纠错法与正向列举法对比给分法与扣分法对比检查表计分方式——扣分法：聚焦有问题部分6、会议驱动主导——如何抓权讨论：国民党的税多，共产党的会多，为什么？讨论：有什么捷径可以强化自己的权力？会议驱动体系善用会议会议管理体系会议组织技巧第三单元要按劳分配与赏罚有据，管理者应该怎么做？1、基本工资由什么决定——何谓绩效管理？讨论：员工不自觉，该做的工作做不好，怎么办？基本工资由什么决定行情工资≠业绩工资工资与工作标准——何谓承诺？问题：无条件基本工资——不做事最合算对策：基本工资从无条件到有条件入职以后的工资转型2、目标明确——KPI指标确定KPI的第一个维度——向上：有效目标分解体系KPI的第二个维度——向后：下道工序是客户KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营组合考核模型与岗位工作目标——KPI四个维度平衡计分卡对KPI设计的启示工具：目标责任状3、判断≠事实讨论在哪里——用判断沟通，还是用事实沟通？判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核考评≠考核：基于判断还是基于事实？4、管理的焦点——管人还是管事？讨论：跟人发生磕碰，是看脸还是看脚？如何避免摩擦？带孩子，带部下，不用管他的能力与态度吗？案例：维修工没有担当怎么办？5、窗口作业——双轨模型你们家的流程和我有什么关系呢？案例：客户不必为无关的部分等待窗口作业与流程分析——双轨模型两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情窗口承诺接口与交集——绩效考核思想6、绩效考核——若干做法何为绩效？绩效管理的本质奖不如罚，还是罚不如奖？以结果为导向的绩效考核三种模式结果导向主管打20%的分：主观打分，如何打？绩效考核的推行策略案例：趣味管理学——绩效考核+末位淘汰+竞争上岗第四单元管理者应该如何高效地解决问题？1、聚焦现场——管理改善的“火眼金睛”公司里的两种人：赚钱的人和不赚钱的人直奔现场，先去现场——第一手信息案例：环节越多，越容易出错2、如来佛眼——实事求是，洞察真相实事求是，洞察真相为何公司领导重视业绩，不重视绩效考核阿弥陀佛——因果分析，法力无边案例：老婆为什么跟人跑了？阿弥陀佛=存在就是合理遇到问题，要追问五个为什么3、化整为零——要素优化理论要素优化理论对领导者人格魅力的解析功能由结构决定，结构由要素构成4、个案突破——循序渐进、势不可挡找到切入点，从要素入手，个别突破案例：不要去搞出一张空表格，而要去搞定表格里的内容新官上任三把火：要抓绩效，不要抓纪律何谓老道：在有与无之间5、输入端分析法——避免本末倒置工作周报到底怎么做？输入端分析法的几个要点第五单元管理者如何才能做到带领团队进行业务沉淀和学习型组织建设？1、以事为本，以事管人——何谓制度何谓制度——（过程规范+结果标准）×利益制度由两部分组成管理的上下限讨论：员工不自觉怎么办？讨论：如何调动员工的积极性？2、学习型组织——模式化与标准化案例：课前确认事项&表格化学习型组织是企业成长的阶梯学习型组织的三个步骤何谓资深经理人——学习型个人共识与社会进步3、制度弹性与人为因素案例：管态度，还是管事实？职业化无所谓有意无意模糊的空间有多大，乱来的部分就有多大原则：把制度做得像数学用表一样4、贵人贱人理论——代理人风险生活的道理：谁要给谁送礼？什么是贵人，什么是贱人？谁是贵人，谁是贱人？代理人错位的三种形式代理人的腐败风险对策分析：代理人的收益点与腐败的关系5、制度设计要点量力而行——分清要与不要，行与不行主动妥协更主动——制度是妥协的结果谁打谁的游击？把制度转化为检查表持续改进：制度要有有效期——每年一签制度有效的八个要点6、制度执行要点案例：管理者不执行，员工不遵守技巧：让有面子的人配合一次制度管理跟人性管理产生矛盾怎么办？政策≠制度，制度要有约束力约束力——何谓责任与承诺不是不报时候未到——当场结账与秋后算账制度执行力要点第六单元有没有实现利润倍增的企业整体解决方案？1、企业运作与运行——管理循环与流程化管理的纵向与横向输出才是业绩：对下道工序负责就是对领导负责何谓流程化：用结果交接接口标准化后勤部门的考核流于形式怎么办？案例：酒店预订，问题百出2、TBC企业驱动体系——让员工为自己工作TBC企业驱动原理：三个要点，三个环节TBC企业驱动体系——让员工为自己工作TBC企业驱动模式——动力传动3、企业修炼——干部能力解决方案用人一技之长最合算培训与教育的差别检验学习效果的3W1H模型管理干部的知识体系和能力体系消除疑虑：企业培训后，员工会跳槽吗？4、老板修炼——企业问题整体解决方案企业与企业的竞争，不是人才的竞争企业的瓶颈就是老板的瓶颈利润分配——想开一点：分的是市场的钱老板能力的三个层次老板的四项修炼5、老板最爱——TBC企业利润倍增计划利润倍增不是梦——TBC企业利润倍增计划结构效率6、天外有天——超级管理学管理一段——主管级：管理=F（道理）管理二段——经理级：管理=F（道理、利益）管理三段——老板级：管理=F（道理、利益、市场或武力）超级管理学——管理=F（道理、利益、市场、武力）结尾：课程回顾与总结学员课堂表现点评学习体验与分享团队与个人表现嘉奖备注：本课程大纲为本课程的基本结构，在此基础上，企业可结合自身情况提出相关需求，讲师将根据企业需求对实际授课作出适当调整。

吴国华：新时代、新动能、新领袖 --《卓越领导力六项修炼》

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