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陈萍萍:如何练好文化肌肉给企业发展赋能 --企业文化与核心价值观建设

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 企业文化

课程编号 : 7307

面议联系老师

适用对象

适合人力资源专业工作人员,企业负责企业文化管理工作的管理者。

课程介绍

【课程时间】

1天(6小时/天)

【课程对象】

 适合人力资源专业工作人员,企业负责企业文化管理工作的管理者。

【课程背景】

有些企业在面对企业文化建设的工作时,会提出这样的问题,“企业文化有用吗?能给企业带来效益吗?如何衡量?”“我们是中小企业,生存活下去才是王道,文化建设是大公司的事情,目前还顾不到。” 或者我们没有进行什么企业文化建设,公司也在正常运转,不也很好吗?”

文化氛围在企业经营中如同空气般普遍、重要,以至于在经营管理中很容易忽略了其存在。

美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组,对企业文化对经营业绩的影响力进行了长达11年的追踪研究,数据表明,重视企业文化公司的平均年收入增长率是682%,是不重视企业文化公司的4倍。

有些企业虽在执行企业文化工作,却又走入了操作误区,形成不了有效的战斗力,例如:

  • 拟定出一些鼓舞士气和信心的口号、标语,喊出口号,再组织一些社会活动、团建活动,认为这就是企业文化建设了。
  • 没有结合公司自身的实际情况来培养企业文化,而是盲目照搬其它企业的模式,比如“以人为本”,仅仅是觉得有道理,它代表先进的文化和理念,且员工普遍认同。
  • 没有掌握如何获取企业文化的内涵,也没有意识到持续性问题,去年“以人为本”,今年“质量第一”,明年开始“科技领先”。

任何一个企业都有自己的文化、认知和工作风气,因此企业文化不是有和无的问题,而是其优劣性是否激起显著程度的问题,优秀的文化可助力企业战略快速实现,而不好的文化则会加速企业衰落的进程。

本课程将在企业文化内容基础上,进行核心价值观的深度体验式讲授,同时融入小组讨论,激发学员的感知深度。学员通过本次课程,让原本虚幻、“看不清”的隐形文化,变得切实有力地帮助员工成长,且对于企业管理更有利于落地执行操作。

 

【课程收益】

  1. 了解并掌握企业文化建设的内涵
  2. 帮助塑造一种利于企业发展的心智模式,知道如何给自己及团队赋能
  3. 掌握企业文化落地的实施路径,让文化建设从虚到实
  4. 掌握从自身的典型案例中,体验到如何将隐形文化变成显性行为
  5. 学习并掌握企业文化相关模型及文化梳理的工具和方法

 

【课程特色】

课程方式以“知识讲授 + 影片/案例解读 + 小组讨论+练习操作“的方式开展,让学员现场学以致用。

【课程时间】

1天(6小时/天)

【课程对象】

 适合人力资源专业工作人员,企业负责企业文化管理工作的管理者。

【课程大纲】

第一单元 为何企业文化是战略与经营活动的保障?

  1. 企业文化涉及的内容及领域
  2. 战略与企业文化的关系及其配适管理模型
  3. 经营管理与企业文化的关系
  4. 弱文化企业与强文化企业的表现区别

案例:优秀企业文化实践--

微软企业文化与VUCA 2.0 组织变革

华为企业文化与创新研发配套措施

字节跳动企业文化与绩效管理

 

第二单元 如何设计企业文化?

  1. 不同行业特征代表的企业文化特征
  2. 研究企业文化的3个基点
  3. 企业文化核心层内容构成
  4. 如何设计企业文化核心层内容?
  5. 如何从企业精神中萃取企业核心价值观?

   课堂练习:企业文化研讨及核心价值观萃取

 

第三单元 如何从企业核心价值观中萃取企业核心能力?

  1. 核心价值观相关的因素/素质有哪些?
  2. 核心价值观会体现出哪些不同类型及程度的行为表现?
  3. 核心价值观行为评估

小组讨论:以核心价值观“追求卓越/成就导向”为例

 

第四单元 如何解除企业文化及核心价值观落地难的问题?

  1. 企业文化及核心价值观可落的“地”在哪里?
  2. 企业文化及核心价值观建设存在哪些误区?
  3. 构建企业文化的操作流程
  4. 企业文化管理执行应用

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【课程时间】1天(7小时/天)【课程对象】 适合公司全体人员【课程背景】有些企业在面对企业文化建设的工作时,会提出这样的问题,“企业文化有用吗?能给企业带来效益吗?如何衡量?”“我们是中小企业,生存活下去才是王道,文化建设是大公司的事情,目前还顾不到。”或者“我们没有进行什么企业文化建设,公司也在正常运转,不也很好吗?”文化氛围在企业经营中如同空气般普遍、重要,以至于在经营管理中很容易忽略了其存在。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组,对企业文化对经营业绩的影响力进行了长达11年的追踪研究,数据表明,重视企业文化公司的平均年收入增长率是682%,是不重视企业文化公司的4倍。有些企业虽在执行企业文化工作,却又走入了操作误区,形成不了有效的战斗力,例如:拟定出一些鼓舞士气和信心的口号、标语,喊出口号,再组织一些社会活动、团建活动,认为这就是企业文化建设了。没有结合公司自身的实际情况来培养企业文化,而是盲目照搬其它企业的模式,比如“以人为本”,仅仅是觉得有道理,它代表先进的文化和理念,且员工普遍认同。没有掌握如何获取企业文化的内涵,也没有意识到持续性问题,去年“以人为本”,今年“质量第一”,明年开始“科技领先”。任何一个企业都有自己的文化、认知和工作风气,因此企业文化不是有和无的问题,而是其优劣性是否激起显著程度的问题,优秀的文化可助力企业战略快速实现,而不好的文化则会加速企业衰落的进程。本课程将在企业文化内容基础上,进行核心价值观的深度体验式讲授,同时融入小组讨论,激发学员的感知深度。学员通过本次课程,让原本虚幻、“看不清”的隐形文化,变得切实有力地帮助员工成长,且对于企业管理更有利于落地执行操作。【课程收益】深刻理解并掌握公司企业文化的内容,帮助塑造一种利于企业发展的心智模式,知道如何给自己及团队赋能从典型案例中,体验到如何将隐形文化变成显性行为对文化内涵呈现的不同等级的行为表现达成共识让员工了解如何将文化基因根植于日常的训练中 【课程特色】课程方式以“知识讲授 + 影片/案例解读 + 小组讨论+练习操作“的方式开展,让学员现场学以致用。【课程时间】1天(7小时/天)【课程对象】 适合公司全体人员【课程大纲】第一单元 为何企业文化是战略与经营活动的保障?企业经营为什么需要企业文化?企业文化是如何形成并运行的?文化内容的三层次理论及其如何转化企业使命、愿景的蓝图共识企业文化如何指导经营管理 第二单元 文化价值观如何影响员工的绩效产出?员工存在不同业绩表现的根源性机制了解自己-明确个人的人生使命、人生目标成功塑造个人社会形象的机制 第三单元 核心价值观塑造(可以设定4个)分别厘清核心价值观的定义分析每个核心价值观的相关因素/素质有哪些?各核心价值观会体现出哪些不同类型及程度的行为表现?核心价值观行为评估 第四单元 文化价值观的执行及管理企业文化及核心价值观可落的“地”在哪里?如何锻炼坚实的文化价值观“肌肉”
• 陈萍萍:激发组织潜力的任职资格管理 -- 任职资格标准的设计与应用
【课程时间】1-2天(6小时/天)【课程对象】企业管理层及全体员工;企业骨干、后备干部、企业指定的人员等【课程背景】企业在发展过程常面临如下问题:企业如何形成与战略相适应的核心能力,如何让人才驱动企业经营战略实现?如何提升企业的人才充足率来保障业务的快速增长?如何通过人才的能力构建来提升企业组织能力,以确保企业未来发展的可持续性?企业核心能力提升是通过员工职业发展来实现的,如何明确员工能力发展的方向及自身提升培养的内容?人才能力水平高低的衡量标准是什么?如何解决新老员工薪资倒挂的问题?因为不同的岗位任职者需要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识、技能和经验等才能胜任工作,并产生应有的绩效。而任职资格管理体系则是从员工胜任力角度出发将企业人才标准化,并对各资格要素进行分等分级管理。据ACA(美国薪酬协会)调查数据显示,在调研的1884家企业中,任职资格与能力模型正在开发的48%,从未考虑的30%,已经使用的20%,推行但放弃的不足1%。在美企业中的应用普及正呈加速趋势。国内尽管各企业所处行业及经营环境各不相同,如华为有华为的,万科有万科的,腾讯有腾讯的,但几乎各大企业都有任职资格管理体系,做得好的企业一般都是2005年左右开始导入,基本上有十五六年的经验了。经过实践和时间双重检验,任职资格&胜任力素质模型对企业组织能力的持续提升是具有重要意义的。同时,员工胜任力模型也被任正非称为华为的三大法宝之一,可应用到人才管理的“选用育留”各环节。本课程通过对任职资格的构建、评审、落地应用进行系统性讲解并结合案例演示,可系统化的让学员将知识点与自身实际管理向结合,通过用以致学,达到学以致用的目的。【课程收益】对企业的价值:把员工的个人榜样行为变成公司的工作模板,加强公司良好经验的复制,同时强化组织整体的职业化,优化人力资源配置,提高人均效益。对部门管理的价值:对于部门管理者,可掌握专业化的“能力”评估工具,对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通,同时了解团队建设的状况。对于人力资源部门的管理角色,可从人事管理升级到组织发展的角色,同时可操作基于“能力”的人力盘点,发现人才,并有针对性的培训课程设立,让薪酬结构进一步合理化和透明。对员工的价值:清晰的职业发展多通道为员工职业发展提供成长路径。同时通过任职资格牵引,员工清晰了解自身的优势与不足,进行针对性培训及培养来提升任职能力,从而提升个人绩效。  【课程特色】课程方式以“知识讲授 + 案例解读 + 小组讨论 “的方式开展,让学员现场学以致用。【课程时间】1-2天(6小时/天)【课程对象】企业管理层及全体员工;企业骨干、后备干部、企业指定的人员等。 【课程内容】第一单元 任职资格的理论基础与管理特点企业战略与组织能力的关系任职资格与岗位说明书、能力素质、绩效管理的区别任职资格体系特点构建任职资格体系的作用和意义小组研讨:管理问题讨论 第二单元 员工职业发展通道员工职业发展通道设计不同资格级别的角色定义 第三单元 构建任职资格标准的方法与流程任职资格标准要素的内涵要素萃取的方法与流程专业序列任职资格标准的建立案例分析:专业序列任职资格标准 第四单元 任职资格认证管理任职资格认证组织机构任职资格认证管理流程   第五单元 任职资格在人力资源管理上的落地应用在员工招聘中的应用在员工培训中的应用在考核评估中的应用在员工薪酬中的应用在人才发展管理中的应用小组研讨:管理应用设计
• 陈萍萍:企业制胜之道的全过程管理-- 战略设计到落地系统
【课程时间】1-2天(6小时/天)【课程对象】董事长、总经理、副总经理、总裁助理等高管人员战略管理部、人力资源部、财务部、市场营销部,以及各部门经理等中高层管理人员 【课程背景】有研究表明,在调研的世界1000家倒闭的企业中,85%是因为经营者的决策不慎造成的,而在中国,这个比例高达到90%。对于企业决策者通常会面临如下问题:上市企业努力把利润逐年递增,但是市值却在逐年大幅下降。初创企业或发展中企业,未来发展的方向与执行节奏掌握在老板心里,下面员工大多只在埋头干活,听令干活,遇到工作上的任何挑战及问题,很多时候只有老板独自迫不得已调整方向,或者独自决定。当发展过程中遇到机会或者挑战时,你能不能迅速反应,能否看出这个问题前面是坑还是机会?面对外部的不确定性加大,公司未来发展只有走一步,看一步。企业纠结于短期利益与中长期利益之间难以取舍、左右为难。中高层管理者,从基层一步步到部门经理,对所有涉及的业务都烂熟于心,但是,对于公司制定的战略却不能从宏观上理解,研讨及执行上总比高层慢半拍。虽然每个企业都拟定了自己的战略和愿景,但是往往战略与执行是两张皮,缺乏战略落地和精准执行的能力。持续卓越的企业绩效以企业能力建设为基础,构建从战略规划到战略执行落地的管理控制系统,是企业可依赖的确定性、主控性管理系统。本课程通过一套行之有效的管理方法,系统性介绍外部环境分析,清楚周围发生着什么,以及自身能力分析,准确判断机会在哪里,具体怎么使用相关战略工具与管理模型等进行战略决策必备的专业知识和技能,帮助企业领导者及其高层精准发现问题和把握机会,指导企业做正确的事情,从而有效提升组织竞争力。 【课程收益】 让战略可描述、可衡量。自上而下实施,并执行跟踪,让战略精准执行。上下使用同一种语言,构建起上下目标共识机制。10+不同行业案例讲解,将方法论更好内化。20+管理模型及操作方法,配合案例讲解。一节主要内容+一研讨练习,随时检验学习成果。提升企业战略管理能力。 【课程特色】课程方式以“知识讲授 + 案例解读 + 小组讨论+练习操作“的方式开展,让学员现场学以致用。 【课程时间】1-2天(6小时/天) 【课程对象】董事长、总经理、副总经理、总裁助理等高管人员战略管理部、人力资源部、财务部、市场营销部,以及各部门经理等中高层管理人员 【课程大纲】战略是什么?案例导入:面对短视频产品的战略选择,猎豹移动VS字节头条联想从IBM收购产品,华为从IBM身上学管理,联想战略VS华为战略战略本质战略需要解决的重要课题企业在战略制定与战略执行上通常存在的问题及误区战略闭环管理模型及其作用- IBM的BLM模型、麦肯锡的7S模型课堂练习:工作时您的要事时间分配 战略意图与战略目标企业的发展方向和最终目标要与意图及定位相一致,要体现出核心优势。做好企业要搞清楚的3个经营理论假设使命、愿景、价值观的设计方法及要素企业战略定位的3要素设定战略目标的5个方法案例:埃隆.马斯克、稻盛和夫、沃特迪斯尼、华为任正非课堂练习:1. 检视及梳理企业自身的使命、愿景、价值观          2. 企业战略长期目标与短期目标设定 如何有效进行商业预测?如何建立信息收集系统?要搜集哪些信息?面对外部的市场洞察关注维度-STEEP模型、波特五力模型市场洞察的方法与操作工具-运用逻辑树的问题拆分面对内部的企业资源与能力评估-VRIO分析模型商业预测分析模型及应用-市场连锁反应预测SWOT交叉地图分析法及企业发展领域决策案例:IBM 2次成功转型背后的商业预测机制浑水公司如何猎杀中国在美上市公司圆通快递的市场洞察机制特斯拉进入中国的STEEP分析及产业分析小组讨论:识别未来3年主要市场发展趋势及其影响-“趋势-客户”分析图小组讨论:基于市场洞察和客户需要解决的关键差距讨论后,企业SWOT分析 四. 企业如何在市场洞察后进行战略破局?创新模式案例介绍企业创新红利区分析产品创新模型(4个模型)- SCAMPER创新思维、设计思维、最小可行性产品(MVP)、AARRR漏斗模型产品业务组合的决策模型(3个模型)- 安索夫增长模型、产品定位分析SPAN、产品财务分析FAN业务设计6要素案例(产品):初创企业案例:Facebook MVP、威麦斯LED公司、初创美团产品战略定位成熟企业案例:奈飞第二成长曲线及反脆弱机制、金佰利 VS宝洁、小米VS格力、华为VS联想小组讨论:产品定位分析,就其产品业务设计初步达成共识。 如何进行战略解码?经营全局分类法麦肯锡问题拆解7步法战略地图与关键成功因素分析法案例:投资汇报率的问题拆解思路、LED公司关键举措分析小组讨论:根据战略机会点制定行动路线图 六、如何成功地实施组织和管理体系变革?组织设计是顶层设计,作为战略执行的资源保障 组织结构的历史演化以及优缺点组织设计涉及的内容企业内外部因素对组织结构设计的影响组织变革及其管理体系创新的内容和程序案例:华为、海尔、韩都衣舍、京瓷、Zappos小组讨论:支持战略发展的组织创新设计内容 如何让企业文化与工作氛围有效支持战略落地?企业文化对业绩产出的影响企业文化与绩效管理相匹配的优秀操作构建创新型企业的4个维度新战略对组织要素变化与文化要求的4种管理情形案例:京瓷、字节跳动、腾讯、华为小组讨论:1)萃取企业核心价值观          2)如何打造使命型组织的具体举措 八. 成功实施战略管理需要哪些配套措施?战略管理的组织机构设置战略管理操作流程及管理机制实施变革管理的关注要项

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