杨家来：新产品开发项目管理

• 【课程对象】项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部、质量部、采购部的管理者及工程师

【课程时间】2人天（6H/人天）

【课程背景】

目前，在企业新产品开发管理中，客户需求错误&漏项、立项标准不明确、阶段性总结不到位、时间节点控制不到位、职能错位、职能部门参与项目不够、输出不符合立项标准、沟通协调困难、知道要做什么，但不知道如何做，这是我们企业在推进新产品开发时，最常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企业的新产品开发流程，执行任务的方法也因人而异！执行的结果也大不相同！项目管理是解决这些问题的有力工具！是因为 目前在我们的新产品开发项目管理时存在以下痛点：

• 痛点1：产品开发全流程缺乏有效的跟进
• 痛点2：产品开发职能部门参与项目不够
• 痛点3：风险识别不足（工艺、设备、人员等）
• 痛点4：转量产交接问题多
• 痛点5：……

如何应对这些情况？ 通过《新产品开发项目管理》是解决这些问题的有力工具！！明确新产品开发项目管理流程、组织、工具，为后续新产品的开发提供流程、技术和管理指南！

【课程收益】

• 1、精选汽车业新产品开发项目管理所提供的工具和方法，助力企业建立符合客户产品开发流程需求的项目管理体系；
• 2、掌握新产品项目管理的流程体系、分析工具、决策评审的关键构成要素，以确保新产品的准时、保质投产；
• 3、掌握借鉴运用各种项目管理模板和工具！
• 【课程特色】课程实战，学之能用；投入，案例精彩！《新产品开发项目管理》课程以流程建设为核心，梳理新产品开发项目管理六大流程，为每个流程整合1~2张实施落地表格（学员可以结合企业的实际情况进行内化），通过生动、详实的案例与学员共同研讨，使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节！帮助企业开发团队实现新产品开发项目管理落地！采用“启发互动式教学+课堂讲解+案例分析+小组讨论与练习+现场答疑”，使参训学员现场就能学以致用！
• 【课程对象】项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部、质量部、采购部的管理者及工程师

【课程时间】2人天（6H/人天）

【课程大纲】

破冰研讨

小组讨论：新产品开发常见的突出问题

第一单元  结构化的同步开发流程

1. 新产品开发项目管理面临的挑战
2. 什么是新产品开发流程
3. 新产品开发的关键能力
4. 什么是项目（Project）及项目的特征
5. 项目管理的三重约束
6. 新产品开发流程的结构化
7. 新产品开发流程阶段划分

• 案例分析：汽车产品开发流程

1. 新产品开发流程与项目管理的关系
2. 项目管理的五大过程
3. 新产品开发流程与项目管理的活动对应

• 分组练习一：以贵公司的某个车载品开发流程为例，讨论以下问题：
• 新产品开发的阶段
• 各阶段的起点和终点（如需要交付的文件资料或实物）

第二单元 新产品开发项目管理的实施：流程篇

1. 产品开发三大流程与项目管理
2. 新产品开发项目管理的三大元素：流程、组织和工具
3. 创建新产品开发项目管理六大流程
4. 项目管理流程之一：项目需求流程
   1. 需求管理：贯穿项目周期的关键流程
   2. 需求管理：需求基线链
   3. 实现从需求到系统方案的工具：QFD
   4. 质量屋的关键元素和信息
   5. 客户需求信息的来源

• 分组练习二：以练习一选定的车载品为例，选用前面学习的QFD方法，讨论以下问题：
• 如何识别新产品开发（APQP）项目需求
• 分析客户对该产品的需求

1. 项目管理流程之二：项目计划流程
   1. 项目计划流程：把项目需求转化为有序的工作
   2. 计划制定及管控的流程
      1. 制定计划的第一步：工作分解结构（WBS）
         1. WBS活动定义及项目交付物
         2. WBS的分解方法和分解标准

• 分组练习三：以练习一选定的车载品为例和练习内容，选用前面学习的WBS方法，讨论以下问题：
• 如何编制WBS
• 进行WBS分解，优化列出项目的各阶段及其交付物

1. 制定计划的第二步：活动排序
   1. 制定进度计划：项目进度网络图
      1. 制定计划的第三步：估算活动工期
         1. 工作活动的时间参数
         2. 规范化的活动与经验数据库
         3. 关键路径分析
         4. 一个完整的计划内容

• 项目计划案例分析

1. 项目计划的层次性
   1. 制定计划的第四步：资源、预算分配
      1. 资源管道管理
      2. 制定计划的第五步：项目计划的监控
         1. 项目计划控制时机及方式
         2. 计划监控点设置的原则
      3. 制定计划的第六步：工作计划的调整
2. 项目管理流程之三：项目风险与机会流程
   1. 风险管理模型
   2. 风险识别
   3. 两类主要的项目机会和风险
   4. 产品风险类别
   5. 变异性风险
   6. 风险评估矩阵和决策矩阵
   7. 风险控制与监控
   8. 制定风险管理计划

• 案例分析
• 分组练习四：以练习二需求练习和练习三的内容，讨论以下问题：
• 如何进行项目风险识别、评估和响应
• 进行项目风险识别、评估和响应

1. 项目管理流程之四：项目控制流程
   1. 配置管理
   2. 项目质量控制的基本活动
   3. 产品设计和测试
   4. 产品测试过程与设计活动

• 分组练习五：以练习二需求练习和练习三的内容，讨论以下问题：
• 如何进行项目质量控制
• 识别项目的测试活动
  1. 进行项目风险识别、评估和响应
  2. 分组练习五
  3. 项目成本管理
  4. 设计与制造部门的成本管理重点
• 案例分析

1. 产品开发过程中的成本策划
2. 开发阶段成本分解重点

• 案例分析

1. 将成本差异转变为开发课题

• 汽车业案例分析

1. 成本策划基本原则
2. 物料成本的控制：采购流程与前期采购
3. 前期采购的启动
4. 物料与供应商分类及其管理对策

• 汽车业案例分析

1. 项目控制的工具：设计评审和验证
2. 设计评审时机及内容

• 分组练习六：以练习三的内容，讨论以下问题：

1. 如何编制《设计评审表》
2. 选择一个设计过程，编制其《设计评审表》
   1. 设计评审的流程、结论及常见的问题
3. 项目管理流程之五：项目状态流程
   1. 项目状况包括的内容
   2. 识别偏差：项目状况审查
   3. 项目状况进展与建议的沟通方式

• 案例分析

1. 项目变更管理模型
2. 变更类型、变更评估的团队及评估维度
3. 项目管理流程之六：项目纠正措施流程
   1. 纠正措施要有效地解决问题
   2. 选择最有价值的解决方案
   3. 项目纠正措施的沟通方式
4. 流程篇小结：将正确的产品转化为稳定的产品

第三单元 新产品开发项目管理的实施：组织篇

1. 项目组织类型及其比较

• 案例分析

1. 项目团队的组建
   1. 项目启动工作内容
   2. 项目任务书（Project Charter）的内容
   3. 项目团队：定义项目经理的角色、责任和授权
   4. 项目经理应具备的能力
   5. 能力需求评估矩阵

• 汽车业案例分析

1. 项目团队的解散：项目验收与收尾
2. 开发项目验收、转生产
3. 量产移管评审会议

• 模板工具：量产移管评审表

1. 量产移管对象
2. 量产移管条件

• 分组练习七：以练习一选定的车载品为例，讨论以下问题：
• 当前量产移管有哪些问题？如何控制？

1. 项目领导力：激励项目团队及成员达成目标
2. 组织篇小结：好的项目团队应具备的五个要素

第四单元 新产品开发项目管理的实施：工具篇

1. 项目可见性
2. 提高项目可见性的工具之一：走动式管理
3. 提高项目可见性的工具之二：作战室
4. 提高项目可见性的工具之三：十大问题清单
5. 提高项目可见性的工具之四：项目绩效
6. 新产品开发项目团队kpi

• 案例分析：如何制定KPI
• 分组练习八：以练习一选定的车载品为例，讨论以下问题：
• 制定该项目产品开发的KPI

课程总结：用项目管理来驱动新产品开发落地