赵泊瑜：《九型人格与管理沟通》课程提纲

赵泊瑜注册讲师 331查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 九型人格

课程编号 : 8166

联系老师

行业不限

适用对象

企业各级管理人员、基层员工、HR群体

课程介绍

【课程对象】企业各级管理人员、基层员工、HR群体

【课程特色】课堂讲授视频教学案例研讨分组交流

【课程时间】1天，6小时

【课程背景】

九型人格源自于两千多年前苏菲教派的古老智慧，是当今最实用的人格分析理论。美国中央情报局把它作为一个识人指南，用以洞察各国元首的行为特质，斯坦福大学也把它引进到mba的课堂来训练学员的领导力。时至今日，九型人格被誉为沟通的"圣经"和有效的"读心术"。企业的管理根本上是对人的管理，运用九型人格能够有效促进和提升组织内的沟通与管理。

通过对九型人格的系统学习，了解自己及团队成员的性格特点，并掌握如何根据不同人的思维模式、情绪模式、行为模式、情感模式进行互动、沟通、管理及自我发展。

【课程收益】

1、了解九型人格的行为动机和渴望

2、九型人格的识别和区分方法分析

3、了解每个型格的沟通特点和方法

4、了解与各型格人之间的沟通要点

5、运用九型人格可避免负情绪沟通

6、运用九型人格营造团队和谐凝聚

【课程对象】企业各级管理人员、基层员工、HR群体

【课程特色】课堂讲授视频教学案例研讨分组交流

【课程时间】1天，6小时

【课程提纲】

一、走进九型人格

九型人格自我测评
九型人格的起源
九型人格的三个中心

二、不同型号的性格特征

1号完美型的性格素描和代表人物
2号助人型的性格素描和代表人物
3号成就型的性格素描和代表人物
4号自我型的性格素描和代表人物
5号理智型的性格素描和代表人物
6号疑惑型的性格素描和代表人物
7号活跃型的性格素描和代表人物
8号领袖型的性格素描和代表人物
9号和平型的性格素描和代表人物

三、互动：看视频辨九型

四、转桌共创：破解九型沟通之道

五、与不同型号的沟通模式

1. 1号完美型的沟通模式

2. 2号助人型的沟通模式

3. 3号成就型的沟通模式

4. 4号自我型的沟通模式

5. 5号理智型的沟通模式

6. 6号疑惑型的沟通模式

7. 7号活跃型的沟通模式

8. 8号领袖型的沟通模式

9. 9号和平型的沟通模式

六、课程回顾

三个中心与九种性格的总结与应用要点

赵泊瑜老师的其他课程

• 赵泊瑜：《战略绩效管理》课程提纲: 【课程背景】GE前CEO杰克韦尔奇说：绩效管理是创建一个伟大企业的全部秘密。可见绩效管理对企业未来发展的重要性。很多企业都在推行绩效管理，但实际操作中却始终不得要领，要么是形式主义，浪费资源；要么是员工抵触，无法有效推行，即便是强推，也都是怨声沸腾，根本不能为企业创造经济绩效。很多企业的绩效管理大多半途而废，或沦落为形式而没有真正起到应有的作用，使绩效管理成了企业的“鸡肋”！究其原因，主要是企业没有真正理解绩效管理的本源目的，一是未能与企业的战略实现有效对接，二是没有掌握适用的绩效管理工具。毋庸置疑，绩效管理非常重要，不得不做。企业的持续发展需要绩效管理，企业的规范化管理需要绩效管理，企业的执行力提升需要绩效管理，员工的积极性提升需要绩效管理，员工的能力提升需要绩效管理，独特的客户体验更需要绩效管理。怎样做好绩效管理，并运用绩效管理保障绩效目标的实现，是每一个企业都要思考并实际破解的难题。为帮助企业建立上接战略、中接管理、下接行为的绩效管理体系，真正体现绩效管理应有的作用与价值，本课程基于目标、执行、激励三大体系，帮助学员获得战略思维与一整套、系统的绩效管理工具。【课程收益】掌握如何将绩效与公司战略实现有效对接梳理出本企业的战略地图输出本企业的公司、部门、员工三级绩效目标掌握绩效管理的核心流程和工具方法掌握有效的绩效激励机制【课程特色】课堂讲授、案例研讨、方案设计、方案输出【课程时间】1-2天，6-12小时【课程提纲】战略绩效目标体系设计（一）公司级目标体系的设计公司级战略目标设定的两大工具平衡记分卡平衡记分卡的应用价值平衡记分卡四个维度及内在逻辑战略地图战略地图的如何呈现企业战略战略地图的三大价值战略地图的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的目标如何设计，以及案例拆解战略地图的四个评价标准如何将战略地图转化成为公司级目标体系如何将目标转化成指标：因果分析法、多快好省法、流程控制法案例：某电站运维公司的公司级目标转指标（二）部门级目标与指标设计1、部门目标的三个来源：公司级目标、部门职责、内部协同2、如何分解公司级目标至部门：目标分解矩阵法详解；目标分解的三种情况3、如何从部门职责中提取部门目标：多快好省法、GS法4、如何确定内部协同目标：内部协同共识会5、公司级目标、部门职责目标、内部协同目标在部门整体考评目标中的权重设计原则案例：某电站运维公司的不同部门目标与指标设计6、战略目标设计与组织结构调整（三）员工级目标与指标设计1、员工目标的三个来源：部门级目标、岗位职责、关键任务（1）如何将部门目标分解至员工：目标分解矩阵；分解目标指标的三种情况（2）如何根据岗位职责确定员工目标（3）如何根据关键任务设定员工目标（4）员工目标管理中如何灵活运用kpi和OKR2、管理层目标与指标设计（1）如何设计管理层的团队目标（2）如何设计管理层的团队发展目标（3）如何设计管理层的个人目标3、实操演练（1）公司到目标的目标分解矩阵图练习（2）部门季度目标与指标设计练习（3）基于战略目标的组织架构调整练习（4）三个关键岗位员工的月度KPI/OKR设计（四）绩效指标设计六要素1、目标值设定：经验法、预期法、标杆法、双线法2、指标权重设定：战略导向、结果导向、平衡导向3、指标计算方式：如何描述指标计算模式4、评分方法：比率计算法、区间赋分法、0-1评分法、加减分法5、指标评估周期的设定6、指标数据来源五问案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计实操练习：公司级年度绩效指标六要素设计1-2个部门季度指标六要素设计三个关键岗位员工绩效指标六要素设计二、绩效评估与改进体系（一）战略绩效评估体系与目标体系的关系（二）战略绩效委员的设置（三）如何进行公司绩效评估：战略推进会（四）如何进行部门绩效评估：运营改进会（五）如何进行员工绩效评估：绩效评估表（六）如何做好绩效辅导1、什么是绩效教练2、绩效教练和传统管理者的区别3、绩效教练的沟通技巧4、绩效辅导的七个问题绩效激励体系为什么要进行绩效激励绩效激励的六度理论绩效薪酬激励模式绩效工资模式案例：小刘的波折任务如何确定基础工资与绩效工资的比例如何确定绩效工资的发放额度如何确定绩效工资的发放周期绩效加薪如何确定绩效加薪幅度绩效奖金奖金的类别：特别奖金、年度奖金年度奖金的计算方式案例某单位的绩效激励方案四、课程回顾

• 赵泊瑜：《关键人才管理》课程提纲: 【课程背景】当前企业的竞争，核心是人才的竞争，而人才竞争不再是简单的人才争夺战，任正非说：“人才不是核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力”，因此，企业的发展离不开对人才的管理，而在人才管理中心，最重要的则是对企业的关键人才进行管理，如果关键人才的培养和管理无章可循，就会成为制约企业持续发展的瓶颈。企业管理者和HR管理者或许没有足够的精力全天候盯着所有员工，但关系到企业生死存亡的关键人才，一定要自始至终做好管理。那么，如何有效识别和发现关键人才，实现精准选配？如何做好关键人才的发展，实现关键人才的加速成长？如何设计科学的机制，实现对关键人才的有效激励，促进关键人才的绩效持续提升？……这些，都是企业必须解决的人才管理问题。本课程从企业的战略需求出发，帮助学员掌握关键人才的识别、培养、使用、激励、吸引、保留的策略与方法，实现关键人才的发展与复制，打造企业人才竞争优势。【课程收益】1.帮助学员从企业战略的角度，认识关键人才管理的重要意义，掌握人才盘点与关键人才识别的方法，建立科学的关键人才发现与选拔机制，组建企业稳固的核心人才团队2.帮助学员掌握并提升关键人才培养与梯队建设的技能，建立关键人才的后备体系3.帮助学员掌握关键岗位人才的使用与激励技巧，充分发掘人才潜能，让人才与企业理念协调一致4.帮助学员理解和掌握关键人才吸引与保留的基本策略、方法，掌握物质、情感、文化留才的方法技巧，收住人心，实现企业基业长青5.帮助学员提升人才决策、领导、考核、沟通、激励能力，打造企业核心人才竞争优势【课程对象】企业老板、中高层管理者、企业HR【课程特色】课堂讲授、案例分析、小组讨论、情景演练，突出实战性与实用性【课程大纲】第一章企业为何要进行关键人才管理1、对关键人才的管理是每个企业的关键要务2、关键人才管理是组织制胜的关键3、企业关键人才管理的挑战第二章关键人才的识别和选拔一、关键人才识别的途径1、通过企业战略识别2、通过管理层级、职位层级识别3、通过工作业绩来识别4、通过人才稀缺性和人才价值矩阵法识别案例：某公司的关键人才定位实操演练：找到本企业的关键人才二、识别评价的方式1、任职资格评价2、业绩评价3、价值评价4、人才盘点三、关键人才选拔的基本技巧1、关键人才胜任力模型的构建胜任力特征的三个重要特点胜任力模型五种类型的胜任力特征建立胜任力模型的方法构建胜任力模型的五个步骤案例：销售岗位的胜任力模型2、基于胜任力的面试设计行为面试法面试题设计3、关键人才吸引的策略与方法4、选拔途径的选择5、如何做好关键候选人才的岗前评价第三章如何实现关键人才的加速成长一、直线经理是关键人才培养的核心角色1、直线经理是关键人才管理的主角2、制约直线经理对关键人才管理的三大因素3、如何推动直线经理实现改变4、直线经理人才管理工作评估表二、关键人才培养的721法则三、关键人才的目标与绩效管理1、关键人才绩效管理的五项策略2、关键人才的绩效目标制定与跟踪3、关键人才绩效管理的实施4、关键人才的教练式绩效辅导技巧四、基于人才绩效提升的培训体系建设基于关键性人才的培训开发将培训转化为成果的6D模型提升培训效果转化的六个关键五、用行动学习驱动人才成长1、什么是行动学习2、行动学习的主流技术3、如何在企业中实践行动学习情景演练：行动学习群策群力与世界咖啡六、用“刻意练习”帮助人才成长1、案例故事：如何成为一名摄影师2、刻意练习与天真练习3、刻意练习三大招观影学习：徒手攀岩第四章关键人才激励机制的建立一、关键人才激励的六度理论1、聚焦战略引导行为2、激励政策信守承诺3、标准明确事先预定4、多种模式综合运用5、跨越员工感知底线6、绩效评估反馈及时二、关键人才物质激励的技巧1、关键人才薪酬激励的方法根据战略和市场制定薪酬体系制定有足够上升空间的薪酬体系构建动态薪酬体系2、关键人才合伙激励的方法三、关键人才的非物质激励技巧1、荣誉激励2、积分激励3、兴趣激励4、使命激励第五章课程回顾

• 赵泊瑜：《高效能管理者五项修炼》课程提纲: 【课程对象】企业各级管理层【课程特色】课程讲授工具方法案例分析分组研讨输出个人能力提升方案【课程时间】1-2天，6-12小时【课程背景】管理者是企业的中流砥柱，他们是企业决策实施与落地的核心，因此提升管理者的工作管理技能，是保证企业战略和各项决策顺利实施的关键。然而，许多管理者在工作中常遇到以下困惑：如何提升自己的战略定位如何调动下属工作积极性如何进行目标管理及员工辅导如何进行高绩效的团队建设如何进行有效授权和监督如何对员工进行有效激励如何带领团队实现有效变革如何进行个人能力的针对性提升系统化提升组织管理者的能力和修炼，是每个企业的关键要务，《高效能管理者五项修炼》课程，通过高效能管理者的3+2模型，从团队打造和自我管理两个维度，围绕目标牵引、赋能团队、领导变革、自我造就、知行合一五个主题，从理念到技能全面训练，为企业锻造优秀的管理型人才！【课程收益】管理者需要具备的各项核心管理能力及形式方法、流程、技巧管理者提升个人相关能力的IDP行动路径为管理者提供实践各项能力提升的具体标杆做法【课程对象】企业各级管理层【课程特色】课程讲授工具方法案例分析分组研讨输出个人能力提升方案【课程时间】1-2天，6-12小时【课程提纲】目标牵引战略思维管理者为什么要有战略思维如何具备战略思维理解战略推进战略战略性思考商业洞察案例：毛主席的战略思维一个延安换取全中国抗美援朝攻打锦州战略目标解码如何将战略目标分解至部门如果将部门目标分解至员工员工绩效目标管理六要素制定决策寓言故事：农夫和石头布里丹毛驴的选择1.系统化思考获得全貌整体分析系统解决2.高质量决策收集信息展开多个方案考虑影响因素运用标准果断做决定准备预案3.制定可行计划设定优先级评估资源将计划具体化协调周边提前预估问题决策的六大类型决策主体：集体决策、个人决策决策范围：宏观决策、微观决策决策地位：战略决策决策问题出现频率：常规性决策、非常规性决策决策问题了解程度：确定型决策、风险型决策、非确定型决策决策制定过程作业：突破性决策、追踪性决策决策体系的五个部分决策系统智囊系统信息系统执行系统监督系统西蒙决策四步骤第一步：确定决策目标第二步：拟定决策方案第三步：优选决策方案第四步：执行决策方案案例故事诸葛亮的空城计比亚迪生产口罩四渡赤水结果导向什么是结果导向衡量结果的三个标准案例：热气球的故事结果管理要规避的三个误区态度不等于结果案例：小李的故事职责不等于结果案例：俄罗斯人种树任务不等于结果案例：顺丰快递的故事、踢球和进球如何做到结果导向界定目标预判风险排除干扰跟进动态确保策略有效问责赋能团队有效授权有效授权如何做建立授权机制建立授权氛围授予适当的人合理跟进给予后续支持有效授权的五个原则权责对应视能授权逐级授权信任原则有效控制授权流程第一步：授权工作分析第二步：选择授权对象第三步：明确授权内容第四步：授权前的沟通第五步：授权后的监控第六步：授权效果评估不恰当的工作授权方式工作授权沟通技巧引导倾听赞赏分享强调工作授权要避免的两大陷阱责任稀释定律责任跳动定律激励承诺什么是激励承诺人的基本动力案例：减肥的故事激励承诺如何做目标牵引委以重任传递信任积极关注正向反馈表达认同积极期待激励管理的五个原则目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激与内激相结合原则正激励与负激励相结合原则灵活原则激励的类型物质激励精神激励正向激励负向激励激励策略实施的原则及时性同一性预告性开发性案例：硅谷企业的激励故事教练辅导如何做好员工辅导案例：新上任的技术经理松下幸之助与中尾的故事员工辅导的冰山模型什么是教练式的员工辅导（1）小短片：优秀的教练如何激发潜能（2）教练辅导的GROW模型目标设定现状分析发展路径行动计划案例：卡洛斯戈里的管理之道人事总监与招聘经理的教练式对话领导变革创新创新意愿展现创新意愿产生创新想法采取创新行动推动创新展现开放性启发可能性选择创新方案嘉奖创新表现确保创新价值创新管理营造创新氛围定义创新方向引导创新模式扶植创新项目激励创新成果企业中创新的种类管理创新营销创新技术创新机制创新打造创新型团队的步骤步骤一：明确创新目标步骤二：完善创新制度步骤三：持续创新激励步骤四：建设创新文化团队创新管理的四个流程创新准备创新机会发散思维整合创新案例：HCL公司的创新管理变革管理小故事：太空中的蜘蛛变革管理的六步框架第一步：制造紧迫感第二步：开发愿景第三步：达成共识第四步：边学边做第五步：持续迭代第六步：深度融合组织智慧什么是组织智慧组织智慧之影响说服明确目标表达观点有逻辑地陈述方案引用坚实论据给予理由说明利益回应质疑提炼共识组织智慧之发挥影响力建立上层连接设计影响链迎合对方需求确立共同目标运用影响策略自我造就个人发展成为自己的领导者管理者个人发展三步法第一步：自我设定新目标第二步：在实践中不断精进和修炼第三步：强大的学习能力知识与学习如何提升管理能力通过学习拥有洞见力通过学习提升适应力通过学习获得说服力通过学习拥有定力时间管理时间的特性有限资源不可逆性公平性第四代时间管理的特点最重要的事先做多方面平衡改变思想而非行为群策群力，平衡的自然原则时间管理的方法方法一：当前时间情况记录方法二：有效地使用你的高峰时间方法三：划分事件的四个象限方法四：80/20法则方法五：填写每日时间待办单的步骤如何解决常见的时间浪费解决问题发现问题问题的分类如何发现问题如何描述问题分析问题排除不是问题的“问题”抽丝剥茧，抓住核心主因回归简单思考，找到真正问题解决问题群体智慧，头脑风暴系统思考，综合分析抓大放小，解决关键问题大胆假设，小心求证知行合一个人改变五步法自我的觉察管理者自我觉察的三种方法工作中的痛点领导力测评个人成长目标强烈的意愿行动聚焦宣言有效的方法持续的行动制定IDP发展行动计划环境的支持课程回顾总结

• 赵泊瑜：《非人力资源经理的人力资源管理》课程提纲

赵泊瑜：《九型人格与管理沟通》课程提纲

课程概要

适用对象

课程介绍

赵泊瑜老师的其他课程

相关课程

添加企业微信