人力资源总监、经理、培训总监、经理、主管、培训专员、负责企业内部培训体系搭建的管理者
"咨询教练式"培训体系建设
围绕培训体系建设的实际工作场景，《"咨询教练式"培训体系建设》以部分 培训管理基础等课程模块作为选型线索，帮助人力资源总监、经理、培训总监、经理、主管、培训专员、负责企业内部培训体系搭建的管理者，核对内训目标、课时安排和交付要求
授课讲师：
葛军 · 战略导向人力资源体系建设专家
适合对象
人力资源总监、经理、培训总监、经理、主管、培训专员、负责企业内部培训体系搭建的管理者
课程定位与主要问题
培训定位模糊，难以体现对企业战略和绩效的支持作用 缺乏科学的课程体系构建方法，培训内容与实际岗位需求脱节 内部讲师选拔与培养机制缺失，课程开发质量参差不齐 培训需求调查流于形式，无法精准识别组织、部门及岗位的真实需求 培训效果评估困难，难以量化培训对行为和绩效的实际影响 培训管理制度不健全，日常管理工作缺乏标准化流程支撑
课程适配与选型边界
这部分用于判断《"咨询教练式"培训体系建设》是否适合当前培训体系建设培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配
围绕培训体系建设相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作
《"咨询教练式"培训体系建设》的训练重点包括部分 培训管理基础、部分 课程体系的构建等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认
建议将《"咨询教练式"培训体系建设》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及葛军的授课方向进行区分
这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。
核心收益
- 经验拆解更清楚：培训在企业中的战略定位，提升培训管理者的专业业务素质
- 课堂设计更具体：基于岗位分析的课程体系构建方法，确保培训内容与业务紧密关联
- 建立完善的内部讲师选拔、培养及课程开发管理机制
查看更多收益 收起更多收益
- 学会多层级（组织、部门、岗位）培训需求调查与分析技术
- 经验拆解更清楚：制定年度培训计划、项目实施计划及预算管理的实操技能
- 运用柯氏五级评估模型进行培训效果评估，并规范撰写评估报告与档案管理
课程背景与交付信息
经验沉淀进入课程设计时，需要同时处理结构、案例和练习转化。课程从部分 培训管理基础切入，继续校准部分 课程体系的构建和课后转化动作。
课程时间
2天
授课方式
面授培训（模拟训练、案例分析、分组讨论、场景模拟）
课程内容重点
01部分 培训管理基础
02部分 课程体系的构建
03部分 日常培训管理工作的开展
04部分 制定培训管理制度
课程大纲
第一部分 培训管理基础
培训管理核心概念与模型
- 什么是人力资源管理及其理论发展
- 什么是培训管理
- 企业培训体系建设模型
- 培训管理体系在人力资源管理体系中的作用
- 企业培训难原因分析
第二部分 课程体系的构建
课程体系的构建基础：岗位分析
- 理解岗位分析的内涵
- 岗位分析的工作步骤
- 岗位分析的常用方法
- 以职责为导向的岗位分析
- 围绕岗位职责进行课程体系设计
- 案例分析：某公司岗位的职责分析
- 案例分析：某公司岗位说明书及培训课程的设置
- 分组讨论：选择公司的某岗位进行岗位分析，并确定该岗位应该培训的课程明细
课程体系的分类与设计
- 专业知识和技能课程设置：依据岗位分析确定
- 心态类课程设置
- 通用管理类课程设置
- 新员工入职类课程设置
培训讲师体系的构建
- 根据课程要求选拔讲师
- 对讲师进行课程开发及授课技巧培训
- 组织讲师开发课程
- 审核开发课程的内容
- 将课程讲义教材化
- 将课程教材分类管理
- 案例分析：某公司讲师管理办法
- 培训评估体系简介
第三部分 日常培训管理工作的开展
培训需求调查分析
- 日常培训管理工作流程概述
- 理解培训需求调查分析
- 组织层面的培训需求调查分析
- 部门层面的培训需求调查分析
- 岗位层面的培训需求调查分析
- 案例分析：某公司的组织层面的培训需求调查分析
- 分组讨论：本公司企业年度培训需求调查分析
- 案例分析：培训风波
制定培训计划
- 确定培训目标：制定目标的原则
- 确定培训目标：目标对话五步骤
- 案例分析：某公司管理技能培训的培训目标的确定
- 培训费用预算：计算培训成本
- 培训费用预算：设计培训预算
- 制定年度培训计划
- 案例分析：某公司的年度培训计划
- 场景模拟：结合公司实际制定年度培训计划
- 制定培训项目实施计划
- 案例分析：某公司的管理技能培训计划
培训实施管理
- 确定培训地点：培训场所的选择
- 确定培训地点：培训场所的布置
- 准备好培训讲义、设备等
- 提供后勤保障
- 拟定培训通知
- 案例分析：应该在哪儿培训
培训效果评估
- 培训五层次评估的内容
- 了解层面评估的方法运用及案例：管理沟通技巧培训
- 反映层面评估的方法运用及案例：管理沟通技巧培训
- 学习层面效果评估的方法运用及案例：管理沟通技巧培训
- 行为层面评估的方法运用及案例：管理沟通技巧培训
- 绩效层面评估的应用及案例：晨星公司培训效果评估
- 撰写评估报告
- 培训评估资料的归档管理
第四部分 制定培训管理制度
培训制度体系建设
- 建立培训的制度体系
- 制定培训制度样式
- 案例分析：某公司的培训管理制度
- 分组讨论：制定本公司的培训管理制度
- 课程总结
讲师介绍
葛军
战略导向人力资源体系建设专家
资深人力资源管理专家，25年实战经验，擅长战略导向人力资源体系建设与中层管理技能提升。主导30+咨询项目，服务600+企业，兼具高校EMBA特邀培训师与实战咨询顾问双重身份
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《"咨询教练式"培训体系建设》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《"咨询教练式"培训体系建设》适合哪些企业或学员？
《"咨询教练式"培训体系建设》适合人力资源总监、经理、培训总监、经理、主管、培训专员、负责企业内部培训体系搭建的管理者。如果需求还停留在培训体系建设主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
围绕培训体系建设相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对培训体系建设的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《"咨询教练式"培训体系建设》当前呈现的核心模块包括部分 培训管理基础、部分 课程体系的构建等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断
课程配套材料和练习产出如何确认？
页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准
