课程总览
内容重点
- 第一天 目标管理、目标设计及分解
提升人效水平的HR管理体系建设及应用实务
组织管理体系建设的顶层战略性思维先把对象、任务和边界讲清，目标管理概论再帮助团队对齐现场处理口径
授课讲师：
于洋 · 组织管理体系建设专家
适合对象
培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景
课程定位与主要问题
内训师培养、课程开发或组织经验复制项目场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏
核心收益
- 管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
- 围绕组织管理体系建设的顶层战略性思维校准目标和边界，明确课堂重点动作
- 反馈辅导有抓手：目标管理概论安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
- 团队复盘有依据：目标设计相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题
课程背景与交付信息
国企人力资源管理体系搭建要以三能建设的深化和相关政策为前提，同时兼顾国家对国企央企的市场化建设思路。国企人力资源要从过去的选育用留的基础执行的初级层面，向人力资源管理体系建设的中级阶段发展。其关键在于通过体系的完善提升企业的人效水平
人力资源管理中提高人效的主要举措如下
强化目标导向，降低无效工作。以实现组织目标为导向，强化部门和员工的工作方向，引导一盘棋的建设
课程时间
4天，24小时
授课方式
讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑
课程内容重点
01组织管理体系建设的顶层战略性思维
02目标管理概论
03目标设计
04目标分解与复盘
05绩效管理的宏观认识
06绩效考核指标设定
课程大纲
第一部分 组织管理体系建设的顶层战略性思维
一、企业在经营管理时，高管往往靠三拍，如何有效避免拍目标？
- 1. 企业的六大核心目标及其逻辑关系
- 2. 企业做好经营和管理的五大关键因素
- 3. 组织体系建设的框架
- 4. 组织体系建设解决的问题：人人有方向、人人能算账、人人有发展
第二部分 目标管理概论
二、应当如何理解企业的目标管理？为何诸多企业做不好目标管理？
- 1. 什么是目标管理？
- 实战问题解读：如何将目标管理融入企业文化中
- 2. 目标管理的本质作用
- 实战问题解读：有目标≠目标管理
- 目标管理现实问题研讨
- 研讨活动：堆高塔
- 4. 目标管理的流程框架
- 实例解析--某集团五年规划战略修编
第三部分 目标设计
三、企业大费周章进行了现状分析，结果与企业的目标制定之间为何却难以对接？
- 市场数据获取的准备方式
- 内部数据分析哪些
- 关键业务目标制定
- ① 业绩目标制定
- 企业在产品定型和不定型情况下如何制定业绩目标？
- 企业在市场定型和不定型情况下如何制定业绩目标？
- 老市场与新市场业绩目标如何界定？
- 如何解决销售员不愿意开拓新客户的问题？
- ② 客户数量如何预测
- ② 利润目标如何制定？
第四部分 目标分解与复盘
四、企业设计了目标，实现却成了问题，向下分解，却越做越麻烦，到底哪里出了问题？
- 1. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？
- 2. 为何目标分解不能直接向下拆分？
- 3. 目标分解的正确思路和步骤
- 实战问题解读：单层次目标分解三步骤
- 4. 工具解析-目标分解四步法解析
- 实战应用
- 工具：目标分解四步法（即：目标分解4x3法则）
- 目标分解中责权划分的设计
- 工具：ARCPI
- 目标分解之横向维度分解（即第二维度分解）
第五部分 绩效管理的宏观认识
五、大部分企业虽搭建了绩效管理和考核体系，为何总是难以达到预想的效果？
- 影响企业绩效管理水平的两大因素
- 实战问题解读：企业综合管理水平VS 人力资源管理水平衡量标准
- 绩效管理的核心地位
- 绩效管理落地中的三个致命点
- ① 目标依据不足
- ② 绩效管理只做到绩的层面
- ③ 绩效考核与组织脱节
- 最适合于企业的绩效管理方式
- ① 目前企业常见的绩效管理与考核方式解析：积分制、阿米巴、KPI、OKR
- ② 经过实践后的最适合于企业的绩效管理方式：OK绩效管理模式
第六部分 绩效考核指标设定
六、考核指标设计不是越多越好，而是要聚焦关键绩效考核指标
（一）关键绩效考核指标设计三步法实操应用
- 关键绩效考核指标的提取
- ① 绩效考核指标提取的两大途径
- 目标分解途径
- 部门与岗位职责提取途径
- 实战问题解读1：部门？岗位从何而来？ 部门与岗位设计的正确途径
- ② 关键绩效考核指标提取方法
- 实战应用
- 工具：以目标/目的为导向的关键绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
- 实例解析：某制药企业关键绩效考核指标提取三步法的实操落地解析
七、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？
- 绩效考核体系设计的两个关键点
- 实例解析1：利用绩效考核系数解决某企业编制不足，兼职过多的情况
- 实例解析2：利用绩效工资池设计，解决同质化较重的岗位的绩效考核实践
第七部分 组织架构与职责设计
八、组织架构的设计随着企业的发展，在不同阶段要采取不同的形式，才能不断满足企业的发展需求
- 组织架构的四个层级
- 实例解析：华为发展各阶段的组织架构设计
九、部门职责和岗位职责为何总是脱节？职责的编写成了形式化，如何解决？
- 本土企业职责编写的问题
- 传统编写方法与职责镶嵌法的区别
- 部门职责与岗位职责编写六步骤
- 应用工具1：部门职责与岗位编写套表
- 应用工具2：权责划分工具（ARCPI）
- 实操练习--部门职责与岗位职责关键职责提取
讲师介绍
于洋
组织管理体系建设专家
实战派组织管理体系建设专家，曾任世界500强HR总监及上市公司HRVP。专注绩效、组织与战略落地，累计主导30+全体系搭建项目，培训400+场，以落地实战风格著称。本课程与其组织管理体系建设方向相关
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《提升人效水平的HR管理体系建设及应用实务》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
