可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

三轮驱动：TTM卓越培训管理推荐版本 2天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

三轮驱动：TTM卓越培训管理（2天版） 2天版

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

适合对象

培训管理者、hr

课程定位

课程设计、经验萃取、课堂呈现和学员转化复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕目标拆解、团队协同与复盘改进明确判断口径和处理优先级
用业务重点、责任边界与过程指标安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走沟通反馈、冲突处理与执行跟进相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

随着企业的不断发展壮大，培训发展已经越来越被认可和重视，成为人力资源发展选育用留中关键的育的角色，越来越多的企业开始建立自己的企业大学，打造学习型组织文化

作为培训管理者，承担着组织及人才发展的重担。但怎样做好这项工作，对中国的企业和培训管理者来说都还是一个摸索中的命题。在现今培训管理面临四大挑战当中，培训管理者专业水平亟需提升排在第一位。绝大部分的培训管理者没有接受系统培训就直接上岗，在工作中经常面临以下问题

如何让培训工作与企业发展战略及业务更紧密结合，促进绩效目标达成？

课程时间

2天，12小时

课程内容重点

01三轮驱动：目标拆解、团队协同与复盘改进

02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标

03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进

04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

课程大纲

课程总览

一、培训究竟是什么——关于培训管理的10个定位

1. 绩效改进的方法工具
2. 紧跟战略、紧贴业务
3. 仅解决知识技能的问题
4. 很贵
5. 一场持久战
6. 绝非培训部门单打独斗
7. 效果落地需要全方位评估
8. 培训资源需往核心人员、业务倾斜
9. 核心在内不在外
10. 混合式学习为大势所趋

二、培训体系的三轮驱动

1. 课程体系
2. 讲师体系
3. 运营体系
三轮驱动之一：课程体系篇

培训需求信息收集

一、培训需求信息收集的四大维度

1. 战略规划维度
2. 工作业务维度
3. 员工个人维度
4. 外部环境维度

二、培训需求信息收集五大方法——问卷法

1. 问卷法启动的两大时机
2. 问卷设计要点
3. 问卷法的利与弊
工具模型：调研问卷模板

三、培训需求信息收集五大方法——访谈法

1. 三种维度的访谈对象
2. 访谈六步曲
4. W梳理访谈问题
4. 访谈法的利与弊
工具模型：访谈六步曲
工具模型：4W梳理法
工具模型：访谈清单模板

四、培训需求信息收集五大方法——观察法

1. 动态观察与静态观察
2. 观察法的五个注意要点
3. 观察成果梳理及输出
4. 观察法的利与弊
工具模型：观察表模板
案例分析：中国移动营业厅观察

五、培训需求信息收集五大方法——头脑风暴法

1. 设定规则
2. 展开讨论

六、培训需求信息收集五大方法——战略推演法

1. 战略目标从哪里获取
2. 战略推演五步曲
案例分析：恒大集团的三年规划

培训需求信息分析

一、培训需求信息四大维度分析——绩效/差距分析

1. 绩效问题是由于技能缺失造成的吗？
2. 员工是否会因绩效结果得到奖励或惩罚？
3. 员工是否了解具体的绩效标准？
4. 员工是否得到了及时、准确的沟通反馈？
5. 员工是否有完成工作所需的资源（比如费用、充足的时间等）？
6. 是否采取了最优的系统或流程？
工具模型：绩效分析六问法
案例分析：日立电梯安装部投诉事件

二、培训需求信息四大维度分析——组织分析

1. 核心战略
2. 业务倾斜
3. 资源与文化

三、培训需求信息四大维度分析——必要性分析

1. 区分需要和想要
2. 课程/项目的ROI如何
3. 平衡需求的343模型
工具模型：343模型
案例分析：如何平衡员工的个人需求

四、培训需求信息四大维度分析——可行性分析

1. 内部因素分析
2. 外部因素分析
现场
演练：某银行网点服务提升项目

课程开发管理

一、课程开发策略矩阵

1. 通用技能、有内部专家——结合开发
2. 专业技能、有内部专家——经验萃取
3. 通用技能、无内部专家——外部采购
4. 专业技能、无内部专家——标杆学习
工具模型：课程开发策略矩阵

二、课程开发流程管理

1. 开发立项
2. 团队组建
3. 调研分析
4. 课程开发
5. 评审验收
6. 持续迭代
工具模型：课程评审工具
案例分析：某服装集团课程开发管理流程

课程体系搭建

一、什么部门/岗位优先搭建课程体系

1. 战略地位高
2. 人员数量多
3. 业绩贡献大

二、三种常见的课程体系设计

1. 基于岗位序列的课程体系
2. 基于职级序列的课程体系
3. 基于知识序列的课程体系
案例分析：广汽、哈佛商学等课程体系

三、搭建课程体系——工作任务分析法

1. 工作任务选取
2. 工作任务流程
3. 工作标准
4. 启动条件
5. 限制条件和出错的
情景
6：与他人的互动
7. 完成任务所需的资源
工具模型：工作任务分析法
案例分析：欧派工作任务分析

内部讲师培养的1.0与2.0

一、1.0模式的特点

1. 先人后课
2. 一人多角
3. 人走课散

二、2.0模式的特点

1. 先课后人
2. 多人分饰
3. 便于迭代

三、1.0模式与2.0模式的选择

1. 讲师队伍成熟度
2. 产出要求
3. 也可以是1.5
案例分析：某房地产企业的1.5模式

内部讲师培养的前期准备

一、项目设计

1. 定调
2. 资源
3. 产出
4. 客观条件

二、获取支持

1. 亲自下场
2. 派兵点将
3. 发声支持
案例分析：缺乏有力支持——某物流集团内部讲师项目遭遇的尴尬

内部讲师管理制度的建立

一、角色定位

1. 定义
2. 权利义务

二、招募选拔

1. 应聘条件
2. 流程

三、晋级与降级

1. 内部讲师的七个等级设计
2. 设置等级制度的意义
3. 晋/降级的标准及评估考核

四、激励

1. 课酬标准
2. 课酬以外的激励措施
案例分析：中国人寿等企业内部讲师制度

讲师介绍

李声华

AI赋能的培训体系建设与内训师培养专家

BSN博士，22年500强培训管理经验，擅长AI赋能培训体系与内训师培养，累计培养干部超20万人。融合AI技术与传统TTT及管理效能提升，为企业构建数智化人才发展闭环

金融银行电力能源汽车汽配IT互联网通信制造业

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