战略绩效管理、人才梯队建设与劳动关系管理

课程大纲

正名定分-绩效管理概念辨析

一、绩效管理的四大误区

1. 绩效考核就能提升员工绩效吗？
2. 重视绩效跟踪与督导就能提升员工绩效吗？
3. 给员工下高目标，就能提升员工绩效吗？
4. 胡罗卜加大棒就能提升员工绩效吗？

二、绩效管理如何起到激励员工的作用

1. 西方管理的心理学
1. 自我决定论：过度外部刺激会降低内部动机
2. 自我效能论：人性没有被考核的需求
3. 双因素理论：奖金如何产生激励效果
2. 东方管理哲学
1. 外圆内方的绩效管理理念：使员工变执行为自行
2. 刚柔并济的绩效管理体系：使员工变被动为主动

三、绩效指标设计方法与流程

P：绩效计划制定
D：绩效实施与辅导
C：绩效考核与评估
A：绩效反馈与改进

四、绩效管理的应用

详分解-绩效目标分解

一、公司绩效指标设计

1. 战略目标如何转化为绩效考核指标
2. 什么是平衡计分卡
1. 为什么要用平衡计分卡分解目标
2. 平衡记分卡的相互作用及因果关系

二、部门绩效指标设计

1. 鱼骨图绩效指标分解法
1. 鱼骨图分解绩效目标的原理
2. 鱼骨图各级目标分解的方法和技巧
练习：运用鱼骨图法将公司绩效目标分解到部门绩效目标

三、岗位绩效指标的设计

1. 从岗位职责确定岗位的工作内容
2. 从岗位工作内容来确定考核指标
3. 从工作标准制订一线员工的考核要求
练习：从岗位职责到考核指标

强沟通-绩效计划辅导与反馈

一、绩效辅导工具与方法

1. 绩效观察
1. 绩效观察的障碍
2. 绩效观察的方法
案例：秘书的关键事件
工具：绩效诊断工具箱
2. GROW辅导模型
目标、现状、选择、行动
情景
演练：GROW辅导演练

二、绩效面谈五大常见误区

1. 太随意，走过场
2. 只批评，不肯定
3. 谈感受，无事实
4. 纯忽悠，少套路
5. 谈过去，无改进

三、面谈前的准备

1. 经理的绩效面谈四准备
2. 员工的绩效面谈四准备

四、绩效面谈的流程

1. 陈述面谈目标
2. 下属自我评估
3. 向下属告知评估结果
4. 商讨下属不同意的地方
5. 共同制定改进计划
6. 签字

构建合谐的劳动关系

一、企业人力资源风险管控新思维

1. 人力资源风险管控战略价值
2. 企业人力资源管理现状解析与风险类型
1. 劳资纠纷产生的原因
2. 劳动关系管理中的角色与定位
3. 管理者在劳动关系管理必备的能力素养

员工入职期间法律风险防控

一、钢铁企业员工招录与培训环节的风险管控与管理实务

1. 招录环节常见法律风险点
1. 虚假招聘
2. 就业歧视
2. 科学设计流程，规避招录风险
1. Offer发出后能反悔吗？
2. 学历造假的员工，公司能解除劳动合同吗？
3. 试用期的法律风险防控
1. 试用期如何解除劳动合同
2. 录用条件如何设计
3. 试用期能否延长

员工离职与解聘环节的风险管控与管理实务

一、不能胜任工作员工的辞退

1. 不能胜任工作的定义
2. 不胜任员工的考评
3. 不胜任员工的改进
4. 调岗调薪建议
案例：员工不按调整后的新岗位报道是否可以按旷工处理？

二、解除不胜任员工劳动合同步骤

三、问题员工的管理技巧

1. 虚假病假的识别与法律风险控制
案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？
2. 违纪违规员工的处理
1. 严重违纪的界定与操作技巧
2. 旷工与自离的防控及应对
3. 证据的创制、收集与保留
案例分析：公司开除上班睡觉的员工为何败诉？

企业人才盘点与组织发展

一、人才盘点之九宫格与人才地图

1. 九宫格是一种思维方式
2. 九宫格的划分

二、人才梯队建设之：人才入库

1. 确定目标职位与后备职位
后备人才来源（管理线、专业线）
后备人才范围及比例建议
2. 确定选拔标准
3. 组织选拔考核（关注测评要素）
4. 报后备干部考核委员会审批、入库
提报、入库的基本策略

三、人才梯队建设之：在库培养

四、人才梯队建设之：出库及任用

任用：三位一体操盘
基于业务的三堂会审模式
案例：验收考核（万达）
对于人才继任准备度的衔接（P0/P1/P2）
工具：人才继任图谱（规划人才梯队、识别企业人才荒）
问题：如果可晋升职位不多，后备人才如何使用？
工具：后备岗位选用及保护策略

适合对象

培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者可以带着当前业务任务参加，便于课后沿用同一套判断和跟进方式

课程定位与主要问题

内训师培养、课程开发或组织经验复制项目场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕正名定分-绩效管理概念辨析明确判断口径和处理优先级
用详分解-绩效目标分解安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走强沟通-绩效计划辅导与反馈相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

管理者培养、团队执行和绩效沟通容易停在要求传达上，难点在于把要求拆成可跟进的岗位动作。课堂先拆清正名定分-绩效管理概念辨析，再把详分解-绩效目标分解和强沟通-绩效计划辅导与反馈接回日常管理。

课程时间

2天，12小时

授课方式

理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操

课程内容重点

01正名定分-绩效管理概念辨析

02详分解-绩效目标分解

03强沟通-绩效计划辅导与反馈

讲师介绍

李凤

组织效能提升与人力资源数字化转型专家

资深人力资源管理实战专家，专注国企改革与三项制度落地、战略绩效与AI赋能HR。拥有25年跨外企与央企实战经验，累计授课400余场，服务50余家国央企，课程满意度98%以上。可结合战略绩效管理方向补充授课视角，聚焦绩效解码、薪酬激励、OKR

政府国企电力能源制造业金融银行通信交通基础设施

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课程差异说明

本课程页面围绕《战略绩效管理、人才梯队建设与劳动关系管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

更适合培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者，尤其适用于已经有具体业务任务、需要统一做法的团队。

学习这门课可以获得什么收益？

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景；围绕正名定分-绩效管理概念辨析明确判断口径和处理优先级。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配