基于公司战略的人才盘点与发展规划实战工作坊
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
基于公司战略的人才盘点与发展规划实战工作坊
战略先行——人才盘点的顶层设计与准备 (09…之后继续拆到盘点实操（上）——组织与人才信息的系统化盘点和盘点实操（下）——绘制人才地图与召开盘点会议…，让参训团队知道第一轮该跟进什么
授课讲师：
李彩玉 · 人力资源体系搭建与效能提升专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
基于公司战略的人才盘点与发展规划实战工作坊-2026年
2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
课程大纲
课程总览
内容重点
- 导入：从人力资源到人才资本的思维跃迁
- 研讨：当前企业面临的最严峻的三个人才挑战是什么？
- 人力资源管理的三重境界：事务执行者 vs. 业务伙伴 vs. 战略贡献者
- 从事后救火到未雨绸缪：人才盘点的战略价值
- 案例：某公司的人才盘点会议如何决定公司未来？
战略先行——人才盘点的顶层设计与准备 (09:30-12:00)
一、锚定方向：从业务战略到人才战略
- 1. 为何人才盘点常常劳而无功？——始于HR，终于HR的困局
- 2. 盘点的起点：解读公司未来1—3年业务战略
- 演练：使用BLM模型简要分析业务战略，导出对组织能力和关键人才的需求
- 3. 盘什么，谁来盘，怎么用：明确人才盘点的目标、范围与原则
- 思考：本次盘点，我们最想解决的3个问题是什么？
二、统一标尺：建立科学的人才评价标准
- 1. 盘点标准的三驾马车：业绩、能力、潜力
- 业绩（Performance）：如何定义好？
- 不仅看结果（KPI/OKR），更要看过程与行为
- 能力（Competence）：如何衡量能？
- 2. 构建岗位胜任力模型的核心步骤
- 管理、技术、营销、职能四大序列胜任力模型范例
- 案例：华为研发岗五项胜任素质的启示
- 潜力（Potential）：如何识别潜？
- 高潜力的冰山模型：知识技能 vs. 潜质
- 3. 经典潜力评估模型解析（学习敏锐度、成长型思维、领导力潜质）
盘点实操（上）——组织与人才信息的系统化盘点
一、盘组织：摸清家底，诊断健康度
- 1. 人才数量：编制够不够？人力富余还是短缺？
- 2. 人才结构：年龄、司龄、学历、层级结构是否合理？
- 3. 人才效能：人均产值、人力成本投入产出比如何？
- 4. 组织氛围：敬业度、满意度、离职率反映了什么？
- 小组
- 演练：基于虚拟案例，完成《组织现状盘点（业务支撑度）评价表》
二、盘人才：多维度信息收集与评估
- 1. 信息收集的渠道：HR系统、绩效档案、360评估、管理者访谈
- 2. 建立完整的人才发展档案
- 关键内容：基本信息、经验地图、关键成就、项目经历、发展建议等
- 业绩评估：如何整合历史绩效数据？
- 能力评估：如何结合行为访谈、测评工具进行评估？
- 潜力评估：如何通过观察与访谈，验证员工的潜力信号？
- 使用《人才盘点基本信息表》进行信息梳理
- 使用《工作潜力考评标准》对案例人物进行评估
盘点实操（下）——绘制人才地图与召开盘点会议 (09:00-12:00)
一、数据整合：绘制企业人才地图（九宫格）
- 1. 九宫格的精髓：以业绩为X轴，以潜力/能力为Y轴
- 2. 详解九宫格每个格子的典型画像、管理要点与发展建议
- 3. 工作坊核心
- 分组任务：基于提供的案例公司数据包（含10-15名员工信息）
- 产出：各小组绘制出该公司的人才九宫格地图，并标记出关键人才
二、凝聚共识：高效组织人才盘点校准会
- 1. 人才盘点会的目的：对人达成共识，而非批斗会
- 2. 会议成功的关键要素：会前准备、会中引导、会后跟进
- 3. 会议议程（SOP）详解
- 开场：重申目的与规则
- 组织盘点：回顾业务与组织现状
- 人才盘点：逐一讨论关键人才，校准评估结果
- 形成决议：明确关键岗位后备、高潜名单及后续行动
- 主持人的角色与挑战：如何引导讨论、处理争议、推动共识？
- 案例观摩与研讨：某企业人才盘点会议实况录像片段分析
结果制胜——人才发展规划与梯队建设
一、算清人才账：从盘点到规划的转化
- 1. 差距分析：未来需要的人才 vs. 现有的人才
- 2. 理清四类关键人才名单
- 高潜人才名单（重点发展）
- 关键岗位核心后备名单（加速培养）
- 绩效改进名单（辅导或调整）
- 离职风险重点关注名单（保留与激励）
- 小组
- 演练：基于上午绘制的人才地图，完成本公司的人才账分析，并提出弥补差距的初步策略（招聘/培养/调整）
二、分类施策：设计针对性的人才发展方案
- 1. 高潜人才发展：7-2-1法则的实战应用
- 70% 挑战性任务/轮岗
- 20% 导师辅导/教练反馈
- 10% 精品课程/外部学习
- 2. 继任者计划：为关键岗位建立人才梯队池
- 一梯队（Ready Now）
- 二梯队（Ready in 1-2 years）
- 三梯队（Future Potential）
- 3. 如何为不同梯队的后备人才设计培养路径？
- 案例：某公司技术总监岗位的继任发展通道图
三、体系保障：构建可持续的人才发展机制
- 1. 人才盘点的周期性：如何实现动态管理？
- 2. 将盘点结果与晋升、调薪、激励等体系挂钩
- 3. 直线经理在人才发展中的核心责任：GROW模型辅导技巧简介
- 课程收官与行动计划
- 课程核心内容回顾与总结
- 学员分享与承诺：回到公司后，我将首先采取的三个行动是什么？
- Q&A及讲师最终点评
适合对象
建议由培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者共同参加，便于课后在同一套判断标准下继续推进
课程定位
内训师培养、课程开发或组织经验复制项目中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作
核心收益
- 经验拆解更清楚：学员画像、课堂目标和转化任务，先讲清对象、约束和判断标准
- 围绕战略先行——人才盘点的顶层设计与准…梳理关键判断点，避免停留在概念解释
- 借助盘点实操（上）——组织与人才信息的…完成一次可复盘的应用演练
- 输出盘点实操（下）——绘制人才地图与召…相关的后续跟进清单，方便课后跟踪
课程背景与交付信息
在VUCA时代和数字化浪潮下，企业间的竞争本质上是人才的竞争。面对瞬息万变的市场环境，企业战略的成功落地，亟需一支与之匹配、具备核心竞争力的人才队伍。然而，现状往往是：企业战略清晰，人才却跟不上；关键岗位后继无人，核心人才流失严重；人才发展投入巨大，却效果甚微。究其根源，在于缺乏对组织内部人才状况的系统性审视和前瞻性规划
人才盘点，正是连接企业战略与人才管理的桥梁。它不仅是清点人头，更是对组织健康度、人才匹配度与未来潜力的深度诊断。本课程将摒弃理论说教，聚焦于实战，带领学员从战略解码出发，系统掌握人才盘点的全流程、核心方法与实用工具，学习如何绘制精准的人才地图，并基于盘点结果制定科学的人才发展与梯队建设计划，确保企业在未来的竞争中兵马已足，粮草先行
【课程结构模型】
课程时间
2天
授课方式
战略导入、 理论精讲、 案例深度剖析、 工具现场演练、 小组共创、 顾问式辅导点评
课程内容重点
01战略先行——人才盘点的顶层设计与准备 (09:30-12:00)
02盘点实操（上）——组织与人才信息的系统化盘点
03盘点实操（下）——绘制人才地图与召开盘点会议 (09:00-12:00)
04结果制胜——人才发展规划与梯队建设
讲师介绍
李彩玉
人力资源体系搭建与效能提升专家
李彩玉，人力资源管理实战专家，五维人才官主创导师。14年实战经验，曾任上市企业HRD。擅长人力资源体系搭建、招聘面试、绩效薪酬及劳动用工风险管控，主导70家分公司团队搭建，实现零劳动纠纷
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
建议由培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者共同参加，便于课后在同一套判断标准下继续推进。
学习这门课可以获得什么收益？
看清学员画像、课堂目标和转化任务，先讲清对象、约束和判断标准；围绕战略先行——人才盘点的顶层设计与准…梳理关键判断点，避免停留在概念解释。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用战略导入 + 理论精讲 + 案例深度剖析 + 工具现场演练 + 小组共创 + 顾问式辅导点评，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
