梁栋：《中层干部综合管理提升》

【课程背景】

MTP是Management Training Program（管理培训项目）的简称，为任何行业企业的管理者不可缺少的，是以讲授与管理相关的知识、技能、态度为目的的培训教程。TWI-MTP系统也是精益管理、项目管理、阿米巴经营以及OKR等新兴管理模式的基础，历史证明，没有TWI-MTP的土壤，以上各种管理理论是无法再企业中落地的。

日产训版MTP有三个不可替代的特性：一是经过了70年历史4代人的验证，70多年来，历经13次改版迭代，具有跨时代性；二是经过无数产业验证，具有跨行业性；三是经过美日两国深度实践，具有跨文化性。这三个特性是其他各类MTP都不具备的。

日产训版MTP大约涉及到200多个管理的名词，很少有管理者的地图能够做到如此的完整，信息的残缺使管理者容易做出违背原则的管理动作；即使对于常见的名词包括目的、目标、创新、变革、沟通等在内，目前大多数管理者对这些词汇的理解也是不完整甚至是错误的。所以，日产训MTP将为管理者提供一张经过70年验证正确的地图，这是一门企业自上而下所有管理者的必修课。

【课程特色】

1. 理解什么是管理，为达成管理的目的，确立作为管理者的姿态，进行组织的运营；
2. 工作层面，掌握恰当地实施管理的流程，对业务进行方法的改善和改革；
3. 人的层面，发现部属/成员的可能性，培养并启发其能力；理解部属/成员的行动，遵循人的行动原则加以对待、激发热情、构筑相互间你的信任关系；
4. 学员通过MTP学习，能够实现组织活性化，提升自身能力，发挥影响力。

课程模型—管理的六个层面：

课程模型—科学化的管理步骤：

【授课方式】

1、上课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象。

2、 理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

3、 透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。

【课程时间】3天（6小时/天）

【授课对象】中层干部、部门经理、主管、部门骨干、储备干部等

【课程大纲】

一、管理的基础

1、何谓管理

1）管理的定义

2）管理的三要素

• 目的
• 对象
• 方法

管理模型：人的行动三层面

2、管理者的立场与职责

1）管理者的立场

2）管理者的职责

管理模型：目标连锁

3）对待上司的方法

3、管理者的基本姿态

1）案例解析

案例：老妇人与母鸡

案例：泰勒的故事

2）管理者的六项基本姿态

• 达成意愿
• 打破现状
• 效率意识
• 科学的方法
• 全面判断
• 有意识的管理

学员自测：管理者自检查表

4、人的行动原则

1）行动的图示

研讨：行为背后的需求

2）需求的阶段与种类

管理模型：马斯洛需求层次

案例研讨：日本列车出轨事件，为何只做限速规定？

二、管理的流程

1、计划

1）计划的分类

2）目标管理法（MBO）

管理工具：目标拆分的DOAM法

管理工具：目标设定的SMART原则

学员演练：本部门月度目标的设定

3）计划制定的程序

学员演练：月度计划的制订

2、指挥·命令

1）何谓指挥

2）工作分配的三要素

管理模型：胜任力模型

3）合理的分配

4）何谓命令

5）命令的类型

6）现状下达命令-自我命令

3、控制

1）何谓控制

2）控制的内容

管理模型：控制的图示

3）控制不足与过度

4）控制的工具

管理工具：关键绩效指标KPI的设定（KPI的局限与注意点）

管理工具：OKR工作法

4、协调

1）协调的含义

2）协调的目的、手段与内容

案例：实际协调的方法

3）协调的种类

4）整合式协调的方法

案例：双赢的协调

5、沟通

1）沟通的含义

2）商务沟通

3）面对面沟通的要点

案例：王助理的困惑

三、问题意识与改善

1、问题意识

1）何谓问题

2）问题的种类

案例：救火还是预防

3）问题意识

4）提升问题意识

研讨：如何提升下属的问题意识

2、解决问题的程序

1）明确问题

2）收集数据并活用

3）解决对策的确立

4）解决对策的执行

5）确认评估

3、工作方法的改善

1）选择应改善的工作

案例：工作改善在哪里？

2）分析现在的方法

3）研讨现在的方法

工具：5W1H与ECRS

案例：流水线的改善

4）改善方案制订

5）实施

案例：什么是真正的改善

4、变革的导入

1）障碍的种类

2）顺畅的导入

四、培育与启发

1、培育的责任与基本程序

1）培育的重要性

2）培育的时机

案例：啐啄同时

3）培育的效果与责任

管理模型：培养对象的能力分析图

4）培育对象的能力

5）培育下属的程序

管理工具：工作岗位任职资格分析表

管理工具：部门内培训计划表

管理工具：个任成长计划表

演练：本部门的岗位资格分析表制订

2、以OJT为中心的培育时间

1）企业人的学习

2）何谓OJT

3）OJT的方法

管理案例分析：示范的力量

管理案例分析：表扬与批评的作用

3、需求不满的应对与管理

1）行动的图示

案例：员工离职的应对

2）需求不满的行动

案例1：合理化的行为

案例2：攻击行为

案例3：升华行为

案例4：退化行为

3）需求不满的三要素

案例对比研讨：王小英的烦恼与调职后的魏组长

4）情绪ABC理论

情境互动：公交车上的踩脚

4、启发良好的态度

1）何谓态度

2）态度形成的过程

案例：被责骂的下属

3）态度的特点

4）态度启发的方法

研讨：针对原因、体验、需求的应对方法

5）管理者的态度与反省

五、信赖关系的形成

1、职责的确定

1）组织的类型

案例：大小公司的组织类型

2）职责的确定原则

案例：对张主管的指示

3）命令系统的同一性

2、职责意识的形成

1）意识形成的原则

案例：劳务科的现状

2）沟通不足时的应对

案例：直接下属的人数

3、职责工作认知的整合

1）职责的接纳

案例：新任务

2）主办人意识

3）职责认知的整合

管理模型：职责认知的整合

4、授权

1）自我支配的原则

案例：洪主管的不满

2）权限

3）权限、责任、职责的三等价原则

4）授权的含义

5）授权者与被授权者的责任

6）成功与失败的对待方式

7）尊重人性的四原则

5、解决与人有关问题的方法

案例：老田与吕科长

1）与人有关问题的解决步骤

2）建立良好人际关系的要诀

六、卓越的领导力

1、领导力概述及类型

1）领导力的本职

2）共同的工作方式

管理表格：领导力十六项查核表

3）领导力的四种类型

管理模型：领导力的四种类型

4）对应各种状况的领导力

管理模型：领导力的四种类型与状况对应表

5）对于领导力的误解

2、切实有效的管理实践

1）组织活性化

2）切实有效的管理行动

3）提升领导力

管理模型：切实有效的管理行动

管理模型：20项管理能力

管理表格：提升领导力的行动计划

3、课程综合练习：刘科长的烦恼

复盘、答疑