郭涛：采购全流程风险控制与防范

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 政企采购

课程编号 : 11106

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适用对象

采购总监，采购经理，采购主管，采购工程师等

课程介绍

【课程背景】

采购是企业经营的一个核心环节，是企业降低成本、获取利润的重要来源。企业的物料采购包括采购计划制订、采购审批、供应商开发和选择、价格咨询、采购招标、合同签订与执行、货物验收、核算、付款等诸多环节。由于受各种因素的影响，采购的各个环节中都存在各种不同的风险，如果对这些风险认识不足、控制不力，企业采购过程也就最容易滋生“暗箱操作”、以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等现象，容易出现积压浪费。所以加强对企业物料采购风险的认识，加强对风险的控制与管理，可以提高企业产品质量，降低采购成本，为增加企业经济效益，提供有力保证。

本课程设计从为什么要做采购风险管理（占约5%），什么是采购风险管理（占约5%），到如何做采购风险管理（占约90%）。课程从宏观到微观，层层展开，环环相扣；并理论，工具与方法有效结合，实现采购全流程风险的有效管控。

【授课对象】采购总监，采购经理，采购主管，采购工程师等

【课程价值】

明确采购风险管控的重要性
掌握采购内外风险的十个要素
掌握采购风险管控的三大前提内容
掌握采购风险管控的四步骤与各步骤工具方法的运用
掌握采购全流程风险控制与防范之采购战略风险防范的思路与方法
掌握采购全流程风险控制与防范之采购运营风险防范的思路与方法
掌握采购全流程风险控制与防范之招标风险防范的思路与方法
掌握采购全流程风险控制与防范之采购合同风险管控思路与方法

9、掌握采购全流程风险控制与防范之商业不道德行为防范思路与方法

【课程特色】40%理论+30%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结

【课程时长】2天/12H(每天6H)

【课纲内容】

第一讲：采购风险概述

案例导入：采购风险管理分析

一、为什么要进行采购风险管理

1、采购风险无处不在

2、采购风险需要管理

案例分析：西尔斯百货风险管理分析

二、采购风险管理

1、采购风险定义

2、采购风险管理

3、不确定性与风险

4、确定性与不确定性决策

案例分析：从中美贸易战看华为供应风险

三、采购风险：按内外因素区分

1、外因型风险五大内容

2、内因型风险五大内容

案例分析: 同一合同为什么会有两种解读

供应商为什么会延迟交付

视频案例分析：采与购

NTI公司采购能力要素表

四、风险管理三大前提条件之组织前提

1、风险管理防范的三级水平

2、采购不相容职务分离的四种情形

3、集中采购风险管理

4、采购授权

5、采购轮岗与防腐

案例分析：华为采购组织架构分析

现场讨论：采购是否需要轮岗？轮岗需要考虑哪些方面？

五、风险管理三大前提条件之人才前提

1、采购人员能力素质模型

2、采购必略的法律知识

3、风险洞察

六、风险管理三大前提之技术前提

1、风险可记录：记录下来，呈现出来，实现全程可追溯

2、风险可控：有效控制，过滤风险，让违规无法发生

3、风险可视化：路径透明，让管理看见，让行动及时

4、风险可决策：风险洞察，挖掘规律，智能预警

案例分析：深圳市政府采购电子平台化分析

IBM智能预测分析

第二讲：采购风险管理四步骤

第一步：识别风险

一、采购风险两种类型

1、识别风险流程

2、风险来源识别圈

3、风险登记表

案例分析：某企业采购风险宏观风险识别表分析

爱立信供应链风险结构图分析

某企业供应商风险调查问卷表 / 流程图分析

二、不可预知的四种风险

1、不可抗力型风险

2、时限型风险

3、依赖进程型风险

4、应对依赖型风险

第二步：分析风险

一、测量风险

1、分析风险概率

2、分析风险后果范围

案例分析：失踪的集装箱分析

二、风险后果评估

1、风险图解读

2、概率与影响矩阵

3、风险分析工具运用

案例分析：某企业管理流程FMEA分析表分析

案例分析：风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表

案例演练：结合企业实际，设计FMEA分析企业采购风险

第三步：应对风险

一、风险处理流程

二、应对风险四大原则

三、采购风险应对4T措施

四、应对风险八个备用选择

五、确定选择与最佳选择

1、系统分析

2、决策树分析

3、失误应对

案例分析：决策树分析

案例分析：风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表

第四步：采购风险监控

一、风险监控

1、采购监控依据与目标

2、风险登记表

案例分析：某企业采购风险登录表分析

二、采购风险管控的四种方法

三、采购风险控制三种手段

案例分析：爱立信公司采购风险管理分析

第三讲：采购全流程风险控制

一、采购战略风险管理

1、自制还是外包

2、单源还是多源

3、全球还是本土

4、战略关系还是战斗关系

5、联合采购还是联合垄断

案例分析：代工厂尾货售卖分析

苹果公司供应商战略

A公司采购战略分析

“上海家联”采购联盟分析

二、采购运营风险管理

1、从申请到付款—端到端的内部控制

2、价值采购—需求风险管理

3、找“对”人—供应商选择风险管理

4、确保准时交付—供应商交期风险管理

5、确保产品质量—供应商质量风险管理

6、确保性价比—采购成本控制

案例分析：某公司腐败案例分析

某企业产品规格说明书分析

某电子公司供应商交期分析

三、采购招标风险管理

1、选对模式-招标还是非招标

2、招标适用的四种场景分析

3、招标与其它采购模式对比分析

4、公开与邀请招标方式的选择标准

5、招投标全过程风险控制—招标/投标/评标/决标环节风险管控

6、如何有效扼制围标，串标

案例分析：中国高铁引进为什么要进行招标

某企业招标项目评审报告分析

某企业设备招标限制性条款分析

某疾病控制中心招标合规性分析

四、采购合同风险管理

合同主体风险—你在和谁交易？

案例分析：主体认错，重签合同

员工签单，公司买单

合同标的风险—交易指向对象？

案例分析：不可转让的标的

合同标的物不清，形成争议

标的物被调包

合同金额与付款方式风险

案例分析：分摊支付，对卖方不利

差一个字差3万元

质量，包装与运输风险--具体交易内容？

案例分析：包装费由谁负担？

漏掉两个字，运费多开支

质量瑕疵担保义务

合同执行中的变更与偏离风险

案例分析：甲的主张可行吗

6、违约风险—交易存在问题，如何处理？

案例分析：卖方需赔偿产品对第三方造成的损失吗？

证据缺乏，诉讼失败

债务人应当增加的财产得到增加

五、如何有效防范商业不道德行为风险

1、采购操守

2、采购组织定位

3、企业常见的三种腐败

4、防范商业不道德行为的三大手段

视频案例分析：大宅门片段

案例分析：某通信行业世界500强采购组织结构图

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• 郭涛：供应链库存分析与控制: 【课程背景】企业经营好与坏，主要体现在库存上，库存水平的高低，直接影响着企业的利润与发展。供应链管理的好坏，也直接的体现在供应链库存上，也直接影响着整个供应链的竞争能力。供应链库存是如何产生的，发生的原因是什么？如何有效控制供应链的库存？本课程从供应链库存控制的根本目标入手，基于对整个需求与供应链管理流程进行有效分析，找到产生供应链库存的三大原因，制定针对性的方案，从根因上削减控制库存，降低成本，缩短周期，提升供应链竞争力与响应性…….【授课对象】总经理，副总，供应链总监/经理，PMC经理，采购经理、物流经理等【课程价值】1、掌握供应链管理的三个核心KPI指标，库存周转率与现金流的关系2、掌握供应链环境三个库存问题3、掌握库存形成的五大起因，决定库存水平的三个因素与需求放大的四个原因4、掌握供应链不确定性两种形式，三个原因，及不确定性对库存的影响5、掌握供应链库存优化VMI策略的评估模型，三种模式，实施四步骤与实施的12个难点6、掌握供应链库存优化联合库存管理实施策略7、掌握供应链库存优化多级库存控制的两种方法与四大策略8、掌握供应链库存优化其它的三种方法9、掌握库存控制体系中的三层KPI体系指标，库存预测的三种方法与两种监管手段【工具/表单】SCOR模型 / 库存持有成本模型 / 四大流程模型VMI评估模型 / 库存监控表 / P/O/E/S/Z表 / 库龄分析表【课程特色】55%理论+30%案例讲解+10%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H(每天6H)【课纲内容】第一讲：供应链环境下库存管理概述案例讨论：如果您是餐厅经理，您会怎么做？一、供应链管理的三个核心指标二、库存定义，目的与作用1、库存定义2、库存的两个观点3、库存四个目的案例讨论：库存两种观点中那个观点对？三、库存控制的作用1、为什么要“库存控制”2、库存控制与仓库管理有何不同？3、库存控制在企业经营中与供应链中的作用四、库存周转率1、什么是库存周转率？--库存周转率计算模型2、库存“转”与“赚”的关系现场讨论：如何提高库存周转率3、库存持有结构模型五、供应链环境下三个库存问题1、信息类问题2、供应链运作问题3、供应链战略与规划问题第二讲：供应链环境下库存形成原因分析(一)一、供应链环境下库存形成原因之P-B-M-D-R库存转移二、库存形成的五大起因1、生产，运输，采购中的规模经济效应2、需求和供应的不确定性3、运输与加工过程占用的时间4、需求和供应的季节性5、促销，停产，提价等活动三、决定库存水平三大因素1、需求的不确定性2、供应商的不确定性3、运营策略四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动--牛鞭效应，数据逐步放大失真案例分析：宝洁一次性尿布案例五、需求放大产生的四种原因沙盘模拟：啤酒游戏第三讲：供应链环境下库存形成原因分析（二）一、供应链不确定性两种形式1、衔接不确定性2、运作不确定性二、供应链的不确定性的三大来源三、供应链不确定性的三个原因1、需求预测水平低造成的不确定性2、决策信息的可获得性，透明性与可靠性3、决策过程的影响四、供应链不确定性对库存的影响1、衔接性问题---物流过程中库存2、运作性问题---制造过程中的库存第四讲、供应链环境下库存控制策略之VMI一、供应商管理库存四原则讨论：实施VMI，对合作双方有什么好处与坏处？有什么难点？二、VMI实施评估模型三、VMI实施方法1、构建订单处理标准模式2、VMI库存状况透明性四、VMI实施四步骤1、建立顾客情报信息系统2、建立销售网络管理系统3、建立供应商与分销商的合作框架协议4、组织机构变革五、实施VMI的三种模式1、供应商-制造商（核）2、制造商（核）-零售商3、第三方物流企业的参与模式案例分析：丰田汽车VMI案例六、VMI的支持技术—ED/ID代码/条码/连续补给程序案例分析：某电商物流仓库支持技术运用案例七、VMI实施的12难点案例分析：雀巢与家乐福超市案例戴尔电脑案例第五讲、供应链环境下库存控制策略之联合库存管理一、供应链活动过程二、联合库存管理基本思想1、联合库存管理定义2、联合库存基本思想3、联合库存管理的5优点三、联合库存管理实施策略1、建立供需协调管理机制2、发挥两种资源计划系统作用3、建立快的响应系统4、发挥第三方物流系统的作用案例分析：日本NTI公司案例本田汽车案例第六讲、供应链环境下库存控制策略之多级库存控制一、供应链多级库存控制应考虑的几个问题？1、库存优化的目标是什么？2、明确库存优化的边界？3、多级库存优化的效率？4、明确采用的库存控制策略？二、多级库存优化的两种方法1、非中心化（分布式）策略2、中心化（集中式）策略三、多级库存优化的两种方法之基于成本优化的多级库存优化方法1、供应链库存成本结构2、供应链维持库存费用累积3、分段优化分段控制四、多级库存优化的两种方法之基于时间优化的多级库存优化方法1、库存VS交期2、库存VS响应案例分析：日本某商超案例第七讲、供应链环境下库存控制策略之其它库存控制方法一、战略库存控制—工作流程1、库存管理的本质2、工作流程优化案例分析：DH服务公司案例二、推拉集合的库存管理案例分析：某油漆公司案例三、自动补货系统与供应商管理库存案例分析：某大型超市动补货案例第八讲、库存控制之库存监控一、库存控制KPI体系---三层KPI体系案例讨论: 为什么要设计KPI案例讨论：如何设计库存KPI指标案例分析：需求与供应链管理的平衡计分卡二、库存的预测与监控体系1、库存预测的三种方法-加减法/EOQ/DOS法案例分析：库存预测的三种方法运用2、库存监控的两种方法库存风险预测与监控法—P/O/E/S/Z分析案例讨论：某家公司为什么有11亿元的“坏帐”

• 郭涛：采购合同管理与合同风险识别，规避控制: 【课程背景】企业经营与合同密不可分，几乎每天都要签署各种合同，协议，然而很多企业在合同签订中的风险防范意识和能力较低，内部合同管理制度也存在漏洞，发生合同纠纷的几率居高不下。但由于合同签订中没有把握先机，出现纠纷后一旦涉及法律程序就陷入被动，有苦难言，而这样的局面，完全可以通过在合同订立中通过合同，充分的风险评估和预防措施来避免。本课程结合大量生动案例分析研讨，使学员充分认识到采购合同中的潜伏的法律风险，在日常工作中才能识别合同中的风险并有效规避。【授课对象】供应链经理、采购经理、采购主管、采购工程师，财务经理/主管等【课程价值】掌握采购合同签订的步骤与合同有效性的条件，及合同签定的注意事项掌握采购合同的三种形式，无效合同的几种因素与可撤消合同的几种类型掌握合同各条款的设置要点掌握采购合同签订中最易出现的三大问题掌握采购合同履行的四大难题掌握采购合同变更或撤销的五大条件掌握采购合同争议的三大原因与应对策略掌握采购合同常见的七大风险点与风险应对的策略掌握合同斯诈八种手段与五种形式掌握企业采购合同管理的流程与具体要求【课程特色】50%理论+25%案例讲解+20%现场演练+5%点评总结【课程时长】1-2天/6-12H(每天6H)【课纲内容】第一讲：采购合同概述案例导入：细节决定成败一、采购合同1、合同定义与特征2、采购合同的八大效用3、采购合同的四大类型4、四种特殊的采购合同二、采购合同的三大内容案例分析：某企业采购合同解析三、采购合同的三大形式现场讨论：什么样的书面合同不用签字或盖章仍然有效？案例分析：某木材厂合同案例分析第二讲：采购合同条款一、采购合同内容常见的几大问题二、采购合同中五大条款三、如何约定各项条款1、如何约定标的条款2、如何约定产品质量条款3、如何约定交付期限条款4、如何约定付款期限条款5、如何约定仲裁条款6、如何约定违约条款—定金/订金/赔偿金/违约金7、如何约定合同的履行—投标保证金/履约保证金/绩效保证金/押金/信用证8、如何约定合同解除案例分析：如何应对供应商的延期交货？如何应对验收合格后付款？现场演练：如何约定产品质量条款如何约定交期条款第三讲：采购合同管理一、采购合同的签订订立采购合同的资格审查现场讨论：企业法人、法定代表人、法人代表、法定代表授权人合同的能力授权人再次授权行为人，具备法力效力吗？采购要约与承诺案例分析：合同标的物约定不清怎么办？食品公司是要约邀请吗？采购要约与承诺常出现的问题供应商没有回复订单，合同是否成立？不回复即视为同意，有法律效力吗？没有签字盖章，合同就不一定成立吗？案例分析：谁的责任 A与B公司哪个正确合同签订：如何确保合同有效性的条件案例分析：试分析这家公司是否违约？是否承担赔偿责任？案例分析：被告有违约行为吗？为什么？案例分析：根据以上案例，指出供应商是否违反合同？说明你的理由。合同签订中最常见的问题合同应该盖什么章？合同签字盖章就一定有效吗？表见代理签的合同有效吗？董事会没批准，董事长签的合同有效吗？案例分析：小宋应该找谁小王的合同有效吗？二、采购合同履行合同履行2、合同跟踪三大阶段案例分析：某企业销售合同跟踪记录表三、合同履行常见的四大难题原材料价格疯涨，可以变更或解除合同吗？逾期交付，逾期付款时，遇到市场价格变化应对策略过了验收期发现质量问题，可以索赔吗使用后才发现质量问题，可以拒付货款吗案例分析：镍合金合同可以解除吗 A贸易公司应负责吗四、合同变更和解除采购合同变更采购合同解除可变更撤消合同的构成五要素：斯诈可变更撤消合同的构成五要素：胁迫可变更撤消合同的构成五要素：乘人之危可变更撤消合同的构成五要素：重大误解可变更撤消合同的构成五要素：显示公平案例分析：ASME贸易公司合同变更成立吗？为什么？该批发商签订的合同有效吗？陈先生的300万件商品订单究竟有效吗？汽车公司的合同属于什么合同？可否撤销?合同终止五、采购合同的争议与解决合同争议：发生争议的三大原因案例分析：同一合同为什么会有两种解读索赔与理赔区分违反合同的三大责任（需方责任，承运方责任，托运方责任）案例分析：A公司与B公司签订的合同有效吗？深圳公司为什么不能索赔？索赔与理赔需要注意的三大问题仲裁与仲裁流程案例分析：某国际贸易公司申请执行仲裁案例分析第四讲：采购合同风险识别，规避与控制一、采购合同控制的七大风险点明确合同主体风险—你在和谁交易？案例分析：甲乙两家公司合同有效吗？主体认错，重签合同员工签单，公司买单合同标的风险—交易指向对象？案例分析：不可转让的标的合同标的物不清，形成争议标的物被调包合同金额及付款方式--款项及支付？案例分析：分摊支付，对卖方不利差一个字差3万元月结如何理解质量，包装与运输需明确--具体交易内容？案例分析：包装费由谁负担？漏掉两个字，运费多开支质量瑕疵担保义务合同执行中的变更与偏离案例分析：甲的主张可行吗违约风险—交易存在问题，如何处理？案例分析：卖方需赔偿产品对第三方造成的损失吗？证据缺乏，诉讼失败债务人应当增加的财产得到增加合同档案管理的五大主要风险点知识摘录：《中华人民共和国民法通则》二、合同斯诈风险1、合同斯诈的八种常见手段2、合同斯诈五种主要方式3、合同斯诈中价格斯诈的10种表现形式4、如何识破交易中的斯诈行为与应对之策5、合同斯诈与合同纠纷的区别三、如何识破交易中的阴谋诡计1、威胁的两种情形与四种应对之策2、人身攻击四种情形与四种应对之策第五讲：采购合同审批与履行管理一、合同审批流程1、生产性物料采购流程2、非生产性物料采购二、合同档案管理-概念/意义/要求三、合同履行管理-原则/要求/稽查视频案例分析：合同纠纷案例

• 郭涛：供应链全过程管理: 【课程背景】“一带一路”的中国梦，给企业带来了无限的机遇。随着“一带一路”的实施，企业的市场从区域、全国到跨出国门开拓海外市场成为现实。同时，产业链越来越长，中国企业需要从源头到用户进行资源的整合、优化，来降低整个供应链的成本，提升效率，为企业增值。而现阶段全球市场竞争的主要特点：产品生命周期越来越短、对产品和服务的期望值越来越高、产品品种数目飞速膨胀，对交货期的要求越来越高等……. 因此，企业要在竞争中立于不败之地，需要寻找新的成本降低方法，与供应链中的其他企业一起削减和降低非必要的供应链成本，创造更有力的竞争优势。马丁·科里斯托弗说过“当今社会不再有企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。所以有效的供应链管理能够带来企业支柱性的竞争优势！向供应链管理要生产率优势，向供应链管理要顾客价值优势，为顾客创造价值的同时为自己赢得价值！本课程从物流、采购、生产、计划等多维度剖析整个供应应链条流程管理。通过案例讲解启发对供应链全价值链管控的理解，系统地掌握整个供应链管理方法，从而提升企业在供应链管理时代的竞争力，获得可持续发展的未来。【授课对象】总经理、运营/供应链副总、供应链总监、销售、PMC、采购、物流、制造等部门经理/主管等【课程价值】掌握供应链整合管理的三大价值主张与八种供应链管理运作流程掌握客户服务的五大核心，实现客户成功的两大内容与客户关系管理四种策略掌握供应链计划三个方面内容，供应链计划平台构建方法掌握供应链预测需求预测三大内容，四大特点，预测五个步骤与预测的六种关键因素掌握综合计划要确认的六大信息，要解决的两大问题，综合计划三大策略与粗略主生产计划制定掌握主生产计划制定三大步骤，输出三大内容与主生产计划常见七大问题7、掌握采购六大观点，采购决策五大内容，采购物料四种策略，供应商甄选与评估五步法内容8、掌握制造三大内容，四个基本流程，面临的五个难题与四种制造策略9、掌握精益制造如何实现流线化，安定化与准时化生产的思路与方法10、掌握库存持有成本四要素，库存计划的两种方式，三种不确性的管理方法与库存管理四大策略11、掌握运输的五种方式，专业化运输服务的三种类型，运输管理五大内容与三种运输定价方法12、掌握仓库三大作业内容，四种仓库所有权分类,仓库决策的七大方面与仓库分拣作业的两种方法13、掌握包装的两种类别，三大内容与物料处理的五种方法，【工具/表单】整合管理价值主张图 / 供应链信息系统功能图 / 企业运作图 / 运作商业模式图八种供应链运作流程 / 满意度和质量流程 / 供应商计分卡 / 平衡计分卡 / 战略整合框架图客户关系管理的策略选择模型 / TCO所有权成本模型【课程特色】50%理论+30%案例讲解+20%现场演练与点评总结【课程时长】2-3天/12-18H(每天6H)【课纲内容】第一讲：新世纪对供应链的要求一、供应链整合管理三大价值主张二、供应链一体化的基本模式三、供应链信息系统的功能四、企业运作系统构成五要要素五、供应链八种运作流程六、供应链两种响应模式与延迟策略七、优化财务管理三大内容案例分析：物流经理能既能保证供料又能保证不拖欠供应商货款吗？第二讲：供应链全过程管理之客户关系管理以客户为中心的市场营销1、四个基本概念2、交易型与关系型市场营销3、供应链的服务产出二、客户服务三个层面1、什么是客户服务2、如何提升客户满意度3、如何协助客户成功三、客户关系管理策略1、客户关系管理策略与选择模型—客户与产品分类2、客户关系管理技术案例分析：联合利华客户关系管理案例第三讲：供应链全过程管理之运作计划管理一、供应链计划三方面二、如何搭建供应链计划平台1、企业中谁拥有运营计划的指挥权？2、共识预测与计划流程案例分析：主妇烧饭的启示需求计划之销售预测1、供应链计划三个层次2供应链流程两种观点3、销售预测：理想VS感想案例分析：维护CRM是浪费时间吗？4、需求预测三大内容5、需求预测的四大特点6、需求预测五个步骤7、需求预测的六种关键因素8、需求预测方式与具体方法案例分析：某日企产品预测计量单位分析10、预测要点与异常数据处理综合案例分析：某盐业公司的需求预测四、需求计划之综合计划管理1、综合计划在供应链的作用2、综合计划需要确认的六大信息3、综合计划需要解决的两大问题4、综合计划的三大策略5、粗略主生产计划制定案例分析：红番茄公司综合计划策略分析五、主生产计划管理1、主生产计划定位与业务环境2、主生产计划制定三大步骤3、主生产计划输出三大内容4、主生产计划常见七大问题案例分析：某机械企业主生产计划分析第四讲：供应链全过程管理之采购管理一、采购六大观点二、采购流程框架三、采购决策1、自制还是外包2、单源还是多源3、全球还是本土4、战略关系还是战斗关系5、联合采购还是联合垄断案例分析：IBM/思科外包案例丰田公司外包决策案例案例演练：塑料零件是自制还是外包？四、采购策略-卡拉杰克模型1、物料分类2、四种不同物料采购策略案例分析：某卡车驾驶座椅采购策略分析案例分析：某中央企业招投标分析五、供应商甄选与评估1、供应商寻源2、供应商筛选3、供应商评估4、供应商选择5、供应商绩效管理案例分析：某集团公司供应商评估分析某集团公司供应商绩效管理分析六、物流与采购对接两种方式第五讲：供应链全价值管理之制造管理一、精益制造要求的三大内容—适时，适质，适量二、制造面临的五个难题1、品牌影响力2、生产规模3、产品多样性4、能力制约5、提前期三、四种基本制造流程1、单件生产2、批量生产3、流水线生产4、连续性生产四、四种制造策略五、精益制造如何实现流线化生产1、流线化生产的四种方式2、流线化生产线设计的八大要素案例分析：某自行车企业流水线分析六、精益制造如何实现安定化生产1、人员安定—标准作业2、设备安定—保全体系3、品质安定—“三不”管理4、现场安定—目视化管理案例分析：某企业“三不”管理体系分析快速切换分析七、精益制造如何实现准时化生产视频案例分析：737飞机生产线第五讲：供应链全价值管理之物流运作管理一、物流价值构成的两大要素二、物流运作管理三大内容2、库存管理与库存计划3、运输管理4、仓储，物流处理与包装三、库存管理与库存计划库存管理的三角形原理库存持有成本库存计划的两种方式三种不确性的管理方法库存管理四大策略库存管理实践之产品/市场分类库存管理实践之分组策略制定库存管理实践之策略与参数处理案例分析：三种方式那种成本最高? 经济订货数量应是多少？分销需求计划数量是多少？案例演练：第三个补货周期内的数量是多少？四、运输管理1、运输作用与参与者2、运输的五种方式与不同运输方式特点和性能比较3、专业化运输服务的三种类型4、三种不同的运输经济性与影响定价的四因素5、运输管理五大内容6、三大运输单据7、三种产品定价与运输案例分析：某企业运输方式选择五、仓储管理，包装与物料处理1、战略仓储两大收益2、仓库三大作业内容3、四类仓库所有权分类4、仓库决策的七大内容5、仓库分拣作业的两种方法6、仓库安全管理两大内容案例分析：某物流中心自动分拣案例视频案例分析：几种不同的拣货方法7、包装的两种类别8、包装三大内容9、物料处理的五种方法

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