韩国凯：心态沟通

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 11374

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适用对象

各级管理者

课程介绍

【课程介绍】

沟通从“心”开始，带有同理心的沟通是一切沟通的重点。本课程采用理论+体验+工具方法的教学方式，把沟通进行了系统的分解与整合，重点研讨了沟通的需要自我认知，需要掌握沟通的基础方法（倾听、发问、表达、反馈、传达），以及一些有效的沟通工具。避免学员在学习过程中在理论中打转，没有抓手。同时，本课程也提供了三种常用的心态沟通场景，希望对您的组织氛围建设有所帮助。

【课程收益】

收益1：理解心态沟通的原因，同时明确管理者的发力点是“组织氛围”

收益2：理解并掌握沟通从“心”开始的几个关键模型

收益3：掌握心态沟通的基本功

收益4：理解并根据场景一学会GROW沟通模型

收益5：理解并根据场景二学会裸心会内核及方法

收益6：理解并根据场景是学会日常心态沟通的注意事项

【教学方式】

理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。

【适合学员】各级管理者

【授课时长】1天

【课程大纲】《心态沟通》

Chapter 01 为什么要做心态沟通

一、当好员工的教练

案例：GOOGLE全球高管的调查

教练式沟通的三大能力：倾听力、共情力（同理心）、信任力

二、“士气”是你关注的第一要素

1、你喜欢团队的士气是怎样的？

互动：士气高昂和士气低落的表现

着力点的不同：个人作战VS部门作战VS大团队作战

如何衡量你带的团队的士气——组织氛围

二、员工心态问题的十大表现

员工心态问题的十大表现与八大根源

三、心态沟通的时机

Chapter 02 沟通从“心”开始

一、你眼中的你和别人眼中的你

1、你眼中的你和别人眼中的你只有20%-30 %一致

2、乔哈里沟通视窗——扩大公开象限

3、推理阶梯——减少推理阶梯，尊重事实

二、沟通要打破推理阶梯

体验练习1：画猪游戏

体验练习2：信息的双向性

三、沟通的基础——信任

案例分析：《归来的沙克尔顿》

共创：我的信任账户

Chapter 03沟通的基本技能

一、沟通的基本技能包含：倾听、发问、表达、反馈、传达

二、有效倾听

1、沟通信息的传递：肢体、声音、词句

2、倾听的层次

3、同理心

案例：《小孩的梦想》

4、3C倾听

5、倾听的3F模型

体验：倾听

三、发问：收集信息的重要方式

1、为什么要发问

2、发问与说服有什么区别

3、如何发问：开放性问题、封闭性问题、资源问题、挖掘问题、转折问题

体验：发问

四、表达

表达不单单会说话：品德、情感、技巧

表达三要素：场合、身份、内容

五、反馈

BIA、BID

Chapter 04 场景一：个人沟通——GROW

案例分析：GROW沟通场景与你的沟通的区别

GROW沟通模型：Goal——目标设定；Reality——理清现状；Options——解决方案；Will——行动计划

场景案例：GROW沟通

情景模拟：GROW沟通

Chapter 05 场景二：集体心态沟通（群体沟通）——裸心会

一、裸心会的时机和目标

1、裸心会的时机

2、影响人与人之间关系的三种矛盾：障碍、工具、空气

管理要“识人心，懂人性”

3、裸心会要达到的目标：

了解和欣赏团队

One Team（求大同、存大异）

找到个人和组织的连接点

二、如何开好裸心会

案例解析：一场裸心会

裸心会流程：会前准备——交流话题——如何升华

Chapter 06 场景三：日常心态沟通

1、寻找轻松地环境

2、如何解决心情问题：强调客观原因；抱怨他人；个人原因；情绪化反应

知识复盘

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• 韩国凯：交流面对面: 【课程介绍】据心理学家研究发现，面对面的交流的效率是非面对面的几倍（具体数字专家还在研究中），其中的影响因素比较多，包括：个人心理的惰性和惯性思维，部门间的利益壁垒，面对面交流的技能，最重要的是企业的文化氛围营造。有的企业为了打破这个壁垒，在公司内部把所有的办公区都做成开放办公区，办公桌的隔板也去掉了；在公司对外有亲自拜访客户数量的考核——这是很要的意识。但是除了这种意识之外还需要具体的方法，本课程会就面对面的方法和各位做出探讨。【课程收益】收益1：理解面对面沟通的心理壁垒是什么，并努力调整自我收益2：共创“面对面”交流与工作的文化及行为收益3：掌握沟通交流的基本功收益4：掌握面对面场景之一：下级对上级的日常沟通的方法收益5：掌握面对面场景之二：上级对下级的日常沟通的方法收益6：掌握面对面场景之三：内部客户沟通的方法收益7：掌握面对面场景之四：外部客户沟通的方法【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【适合学员】企业管理者【授课时长】1天【课程大纲】《交流面对面》Chapter 01 打破“面对面”的心理壁垒一、“面对面”的心理要素1、乔哈里沟通视窗——扩大公开象限2、推理阶梯——减少推理阶梯，尊重事实二、沟通的注意事项1、焦点在外体验练习1：画猪游戏2、单项沟通转变为双向沟通体验练习2：信息的双向性3、“面对面”交流与“非面对面”交流的效率与效果眼神判断心理体验练习3：面对面交流Chapter 02 “面对面”的文化表现一、案例解析：塑造“面对面”文化的表现二、我公司“面对面”沟通与解决问题的行为表现共创练习：共创我公司“面对面”文化的行为表现Chapter 03 沟通交流的基本功一、沟通的基本技能包含：倾听、发问、区分、回应、传达二、倾听1、体验倾听2、倾听听什么3、倾听的3C模型练习1：倾听三、发问：收集信息的重要方式1、为什么要发问2、发问与说服有什么区别3、如何发问：开放性问题、封闭性问题、资源问题、挖掘问题、转折问题练习：发问四、区分1、为什么要区分信息2、区分什么：盲点和障碍；演绎和事实；现实与真相；潜能、心态和技能；区分自我五、回应1、为什么要回应2、回应什么3、怎么回应：回应的时机，回应用的语言六、传达1、传达体验：你认为传达到位了，是真的吗？2、为什么要有效传达3、有效传达的三个阶段4、高效传达的五个技巧：结构化传达、故事传达、顾客立场、PNP、使用听者的语言或经历Chapter 04 面对面场景之一：下级对上级的日常沟通一、如何汇报1、先汇报结果2、汇报原因的逻辑性3、提出自己的建议二、“选择题”文化练习：下级对上级的“选择问题”汇报练习Chapter 05 面对面场景之二：上级对下级的日常沟通一、建立“香蕉”文化二、如何听汇报• 汇报需要注意的事项• 作为上级，如何倾听汇报• 区分“主观”和“事实”• 先听结论• 汇报要点三、黄金三问体验练习：黄金三问四、绩效反馈及面谈1、情景模拟，发现问题2、绩效反馈与沟通步骤1）准备阶段准备的工作细项2）绩效反馈阶段BIC的使用员工情绪的预计及对策3）沟通绩效评价结果及相应的商讨GROW沟通4）执行改进方案并跟进改进如何编写改进方案及改进方案练习：绩效沟通Chapter 06 面对面场景之三：内部客户沟通1、共同目标2、厘清需求3、我们给予体验练习：需求与给予Chapter 07 面对面场景之四：外部客户沟通一、一般步骤1、事前准备个人形象准备目标准备内容准备：客户分析、解决方案2、通过提问确认对方的需求3、清楚而合适地阐述自己的观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施二、对于客户解决方案宣讲沟通实施步骤三、客户日常沟通的实施步骤练习：客户沟通知识小结

• 韩国凯：管理者的培训能力: 【课程介绍】阿里有一句话：如果想培养一名干部，请让他培训员工。很多优秀企业也在管理者提拔的时候，在培训中心培训的课时数作为硬性考核指标，可见培训对管理者多么重要！培训是传递知识、培养能力的中间环节，这个环节抓得好，则会使我们的学习事半功倍，反之，则事倍功半。因此，管理者的培训能力建设是非常重要的。本课程将会与您一起，从管理者培训师的心理建设开始分享，一直落地到应该掌握的技能，层层深入，希望对您有所帮助。【课程收益】1. 解析：培训者的能力模型2. 解析：培训时的心理建设及思维模式3. 解析：认知成年人学习规律4. 解析：个人修养5. 方法论：课程设计能力6. 方法论：演讲者——演讲技巧7. 方法论：辅导师——引导技巧8. 方法论：魔术师——多元化的教学形式9. 方法论：培训的考核【课程特点】体验式教学、层层深入、由表及里、引导式教学【适合学员】企业中高层管理者，HR，讲师朋友【授课时长】2天（若为1天，则没有练习，建议2天。）【课程大纲】《管理者的培训能力》 PART 01解析：培训者角色能力模型一、分享你过去做的好的和不好的培训经验——从以下四点入手1、培训过程中的表达能力2、培训之前的准备，尤其是培训内容的组织3、培训现场的培训过程以及引导技巧4、培训过程中的教学形式如何选择二、能力模型心态、思维模式、基本素养、课程及表达技能PART 02解析：培训时的心理建设与思维一、支持的心态1、学员即客户：换位思考，如果你是学员你想学到什么？2、“乔哈里沟通视窗”的分享与请教3、时刻准备突破自己的舒适区4、以始为终5、工匠精神二、避免的心态1、忽悠心态三、思维模式1、结构化思维训练：结构化思维训练2、逻辑思维训练：逻辑思维训练3、形象思维训练：形象思维训练PART 03解析：认知成年人学习规律一、学习的金字塔理论1、什么是金字塔理论：主动学习与被动学习的方式区别以及学习效果的区别2、如何利用学习金字塔来实现课程效果二、成人学习特点1、喜欢对自身有帮助的2、立即性3、主动参与4、被授权的，而非被命令的5、安全的学习环境6、相关性三、成年人的学习方式1、视觉、听觉、动手操作2、承认学习注意力曲线3、培训内容结构安排PART 04解析：个人修养一、形象1、个人形象：正、力、信2、配饰：少、适3、衣着：适合场所练习：请各位上台展示自我，下面的人提出谁更像培训师二、语言1、发音：吐字要清晰、准确（先被自己的母语练好）2、停连：何地停顿、何地链接3、语气语调示范及练习4、七大语言智慧：激、问、引、练、评、放、收三、眼神的使用1、眼神的基本要求：实、稳、亲2、不同类型的眼神：眼神圈地盘、回答问题时的眼神、鼓励的眼神、批评的眼神示范与练习四、手势五、站位及行进练习：每个人准备一段三分钟的课程内容，用到眼神、手势、站位PART 05 方法论：课程设计一、根据课题目及需求调查明确培训目标：态度、知识、工作技能示范与练习二、做好知识点规划：思维导图的运用示范与练习三、课堂知识的四步构建：示丑（起点练习）、示范、分步练习、综合练习示范与练习四、编写提纲五、选择学习方式案例及讨论练习六、设计讲义示范与练习七、讲师手册示范与练习八、学员手册九、学员实践PARR：Prepare、Act、Reflect、Review示范与练习十、考核和测评讨论：TTT的内容采取什么考核方式更好？PART 06 方法论：演讲者——演讲技巧一、组织培训内容开场白1、解决学员的五大疑惑2、一个好的开场白应该包括的内容第一部分——课程导入1、起点练习导入2、问题导入3、故事（或场景）导入4、案例导入5、引经据典导入6、感兴趣的话题导入7、引经据典8、自我解嘲9、其他个人创意方法二、第二部分——主体1、主体部分应注意事项三、第三部分——结尾结尾部分应注意事项开场和结尾常用的方法及案例练习：分组即兴演讲，主题：提升顾客意识PART 07 方法论：辅导师——引导技巧一、提问与回答1、提问的作用2、提问的原则3、提问的技巧4、封闭式问题、开放式问题及使用方法5、回答问题的步骤6、预设问题与答案二、点评1、“三明治法则”2、五步完成精彩点评三、控场1、课堂时间安排课程的重要程度排序练习的时间安排和控制2、遇到课堂意外的人及处理方法极好争辩的人、过分健谈的人、沉默不语的人、发牢骚的人、表达不清的人、私自谈话的人、走题的人、顽固分子四、课堂回顾1、回顾的原因及时机2、回顾的方法PART 08方法论：魔术师——多元化的教学形式一、培训形式的分享二、各种培训形式应用的时机及优缺点1、课堂讲授如何进行理论讲解示范：什么是“深入浅出”2、讨论法如何进行案例讨论示范：通过讨论法提出公司要执行“竞聘机制”的方案3、角色扮演什么是角色扮演现场演练：角色扮演培训4、游戏什么是游戏培训现场演练：游戏培训5、工具演示工具演示教学的流程PART 09 培训结果的考核一、笔试二、情景演练三、真实工作场景考核

• 韩国凯：目标管理与执行: 【课程介绍】做任何事情之前，首先需要确认目标，目标是工作的起点。作为企业的管理人员，你知道目标是怎么得来的吗？它与企业战略是什么样的关系？如何设计和分解目标才能有效的支撑战略落地？计划是做好一件事情的开端，“结果是设计出来的”，这句话就说明了合理的计划是保证工作有条不紊执行的关键。本次课程我们将从如何分解目标，计划如何承接目标，如何对目标进行各项工作及行为的的解读，如何将计划有效的布置给你的员工，如何辅导员工在工作中成长，如何通过绩效的反馈及跟踪实现业绩改进等内容进行细致的分析。【课程收益】收益1：理解目标的是工作的起点，并掌握从上级的工作中找到自己的工作目标的方法收益2：掌握编写工作计划的方法，并根据时间矩阵进行计划的排序收益3：掌握下达工作任务的方法及工具收益4：掌握授权的任务、权限以及授权的八大步骤收益5：掌握为了保证有效执行的工作检查和复盘的方法收益6：掌握工作结果反馈、沟通和改进的方法【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，方法和工具帮您学会应用。【适合学员】企业各级管理者【授课时长】 2天【课程大纲】《目标管理与执行》 Chapter 01 目标管理——以始为终一、什么是目标管理二、什么是目标1、目标与目的2、目标分类：结果、行为、能力三、什么是KPI1、什么是KPI2、制定目标需要遵循的SMART原则3、目标该怎么书写案例+练习：目标的书写四、目标管理循环1、目标获取2、目标地执行与辅导：从目标到计划，从计划到任务，从任务到执行，执行过程的监控与辅导3、目标评价4、业绩反馈、沟通与改进五、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）第一步：确定公司级目标第二步：讨论找出关键成功要素KSF第三步：KSF要素解析到KPI维度第四步：选取关键指标KPI维度步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源案例+辅导+练习六、关键成功要素法（KSF）获取员工级目标（KPI）方法与上面类似，不重复编写在大纲中案场+辅导+练习（与上面练习选择一个即可）Chapter 02计划——执行的衔接一、根据目标整理完成的策略（总体工作任务）1、MECE方法寻找工作实施的所有方法可能2、KSF选出重点3、选择矩阵二、制定计划的八大步骤目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善三、制定计划的工具：DIPS1、DIPS工具解析案例解析：使用DIPS来编写部门工作计划实战练习：根据实际工作来编写部门工作计划四、时间安排1、工具讲解：事件矩阵2、案例分析：IBM实际的工作矩阵练习：根据工作内容编写事件矩阵。Chapter 03 布置工作任务一、合适的人布置合适的任务人岗匹配的三个维度二、如何布置工作任务1、布置工作任务的八个维度2、布置工作任务的工具：TB表案例解析：IBM真实的工作任务表练习：我的工作TB表Chapter 04 工作授权一、授权的价值给被授权者带来的价值给管理者自己带来的价值给企业带来的价值二、如何选择授权的对象意愿、能力三、授权的五个层级四、哪些工作可以授权五、授权的八个步骤1、授权人自己要做好工作计划，明确要授权的工作任务和目标。2、授权人和被授权者沟通：3、被授权人制定工作计划。4、授权人与把授权人沟通5、向有关人员公示授权内容。6、被授权人执行工作计划7、授权人做好过程跟进：8、完成任务的小结Chapter 05目标执行过程的检查与辅导一、计划能够得到有效实施的关键1、关键问题：策划好了，一定能有成果吗？2、实施的3个关键二、绩效管理PDCA循环该怎么做三、执行跟进体系化1、执行跟进体系化节点体系（时间、任务）检查体系播报体系（看板管理）2、几个有效沟通方法：方法1：平衡反馈（检查期间的沟通方法）方法2：黄金三讲（员工向你汇报时的沟通方法）方法3：黄金三讲（你向上级汇报时的沟通方法）练习：四、情景辅导1、业绩辅导什么？2、情景辅导：辅导的有效性3、员工辅导场景化4、员工辅导八大方法5、方法论：情景辅导五、复盘案例解析：1、复盘的内容2、复盘成果复盘表案例+练习3、固化成果Chapter 06工作结果反馈、沟通与改进一、情景模拟，发现问题二、反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIC）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）案例：练习1：GROW小结

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