韩国凯：岗位经验内化

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 职业规划

课程编号 : 11415

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适用对象

ＨＲ人员、培训建设人员及讲师

课程介绍

【课程介绍】企业人才梯队是企业持久的话题，在梯队建设和人才培养过程中，必须要做的一件事情就是把企业在长期发展过程中的业务管理经验、业务操作经验、人员管理经验、战略解析与执行经验、文化传承与管理经验等进行有效的传递，只有这样才能够培养出“根红苗正”的、有能力的员工。

经验的萃取与内化不仅需要以上的业务层面的内容，还需要企业建立对应的管理机制来保证落地。本课程将从人才梯队建设对于企业战略的重要性谈起，步步深入到如何通过建设“学习地图”，课程、情景辅导等方法论，最后落到企业对于知识管理的各项机制上;通过世界前沿的案例，以及讲师自己在国内顶尖企业的经验来进行解析;并通过符合“学习螺旋式上升模型”步步练习让您真正的把知识落到实处，希望对您有所帮助。

【课程收益】

1. 组织能力与人才发展

2. 岗位胜任力与人才画像

3. 方法论：经验萃取的方法之一——培训课程转化

4. 方法论：经验萃取的方法之二——情景辅导

5. 方法论：经验萃取的方法之三——文化沉淀

6. 方法论：经验萃取的关键——整合有经验的人

7. 方法论：经验萃取的机制保障

【课程特色】

1、高战位：从战略及组织发展(OD)角度思考经验内化问题。

2、低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。

3、系统性：从系统看体系如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。

4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】HR人员、培训建设人员及讲师

【授课时长】1-2天 (内容结构一样，2天的内容练习更多，落地性更好)

【课程大纲】《岗位经验内化》

PART 01 组织能力与人才发展

一、CEO是首席教育官

1、人才梯队：谁是你的萧何、张良?谁是你的刘伯温?

2、组织发展与个人发展

二、组织能力如何建设

1、案例1：阿里巴巴组织能力建设与业务建设

2、案例2：

3、组织能力发力的根源

三、人才发展的生命周期

1、心灵扳机

2、人才发展的心态

3、人才发展的阶梯

4、人才发展的计划(IDP)

5、人才发展的S曲线

6、人才发展的重点

案例解析：每个子课题的案例

四、岗位经验传递(学习)的螺旋式上升模型

1、认知

2、行动

3、结果

4、思维

PART 02 岗位胜任力与人才画像

一、人才胜任力模型

1、文化能力

2、潜能

3、专业能力

二、案例解析：人才画像

1、阿里人才梯队角色定位

2、阿里人才梯队胜任力模型

PART 03 方法论：经验萃取的方法之一——培训课程转化

以始为终，持续改进

一、课程规划，建设学习地图

1、根据岗位构建立体的课程系统

2、构建学习地图

二、企业文化课程设计

1、企业文化内容

2、企业文化培训的形式

案例解析：文化课程及培训形式

三、专业能力课程规划设计

根据流程节点设计课程

案例及练习

四、课程开发

1、根据课题目及需求调查明确培训目标

2、做好知识点规划

案例及练习

3、课堂知识的四步构建

案例及练习

4、编写提纲

案例及练习

5、选择学习方式

案例及练习

6、设计讲义

案例及练习

1、讲师手册

案例及练习

8、学员手册

9、学员实践PARR

案例及练习

10、考核和测评

附件：课程资料包包括内容

PART 04方法论：经验萃取的方法之二——情景辅导

一、师带徒：最有效的经验传递

二、业绩反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、反馈阶段(BIC)

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨(GROW)

4、执行改进方案并跟进改进(改进及督促执行)

案例：如何进行绩效沟通

三、情景绩效辅导

1、辅导的有效性

2、情景辅导：员工的发展阶段

3、十六字方针

4、PDCA循环

5、HRBP在绩效管理中的角色和行动

PART 05方法论：经验萃取的方法之三——文化沉淀

一、文化的发展历程

1、挑战现状

2、团队共同的经验

3、长期反复验证

4、共同理想价值观

5、全员理所应当的价值规范

二、文化需要从“标语”走向“行为”

1、案例1：阿里巴巴文化行为化的过程：六脉神剑、九阳真经

2、案例2：净雅的文化及行为

PART 06方法论：经验萃取的关键——整合有经验的人

一、优秀的管理者

1、优秀管理者的人才模型

2、经验传递的能力要求：八大技能

3、以身作则

二、优秀的讲师

1、讲师的心态

支持心态

不支持心态

2、讲师的思维模式

逻辑思维

整体思维

形象思维

案例及分析

3、讲师的基础素养

语言、表情与眼神、台风

4、讲师的技能

课程设计能力

演讲授课能力

辅导能力

运用多种形式将课程落地能力

PART 07方法论：经验萃取的机制保障

一、培训系统建设

1、培训开发体系的2、3、4

2、构建立体的培训内容系统

3、内外师资的管理

4、培训过程管理

5、知识管理

6、培训平台建设

案例解析1：阿里巴巴的培训体系模型

案例解析2：净雅培训体系模型

二、制度机制保证

1、全生命周期的职业发展机制

2、导师、讲师管理机制

3、开放的学习机制

小结

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• 韩国凯：TTT（培训师的培训）: 【课程介绍】培训师是传递知识、培养能力的中间环节，这是环节抓得好，则会使我们的学习事半功倍，反之，则事倍功半。因此，培训师的培训师的能力建设是非常重要的。本课程将会与您一起，从培训师的心理建设开始分享，一直落地到培训师应该掌握的技能，层层深入，希望能在您的培训师道路上增砖添瓦。【课程收益】1. 解析：培训师能力模型2. 解析：培训师的心理建设3. 解析：培训师的个人修养4. 方法论：课程设计5. 方法论：演讲者——演讲技巧6. 方法论：辅导师——引导技巧7. 方法论：魔术师——多元化的教学形式8. 方法论：培训的考核9. 6D培训实施模型【课程特点】体验式教学、层层深入、由表及里、引导式教学【适合学员】企业中高层管理者，HR，讲师朋友【授课时长】2天【课程大纲】《TTT》 PART 01解析：培训师能力模型一、分享你过去做的好的和不好的培训经验——从以下四点入手1、培训过程中的表达能力2、培训之前的准备，尤其是培训内容的组织3、培训现场的培训过程以及引导技巧4、培训过程中的教学形式如何选择二、培训师的能力模型心态、思维模式、基本素养、课程及表达技能PART 02解析：培训师的心理建设与思维一、支持的心态1、学员即客户：换位思考，如果你是学员你想学到什么？2、“乔哈里沟通视窗”的分享与请教3、时刻准备突破自己的舒适区4、以始为终5、工匠精神二、避免的心态1、忽悠心态三、思维模式1、结构化思维（复习）训练：结构化思维训练2、逻辑思维训练：逻辑思维训练3、形象思维训练：形象思维训练PART 03解析：培训师的个人修养一、形象1、个人形象：正、力、信2、配饰：少、适3、衣着：适合场所练习：请各位上台展示自我，下面的人提出谁更像培训师二、语言1、发音：吐字要清晰、准确（先被自己的母语练好）2、停连：何地停顿、何地链接3、语气语调示范及练习4、七大语言智慧：激、问、引、练、评、放、收三、眼神的使用1、眼神的基本要求：实、稳、亲2、不同类型的眼神：眼神圈地盘、回答问题时的眼神、鼓励的眼神、批评的眼神示范与练习四、手势五、站位及行进练习：每个人准备一段三分钟的课程内容，用到眼神、手势、站位PART 04 方法论：课程设计一、根据课题目及需求调查明确培训目标：态度、知识、工作技能示范与练习二、做好知识点规划：思维导图的运用示范与练习三、课堂知识的四步构建：示丑（起点练习）、示范、分步练习、综合练习示范与练习四、编写提纲五、选择学习方式案例及讨论练习六、设计讲义示范与练习七、讲师手册示范与练习八、学员手册九、学员实践PARR：Prepare、Act、Reflect、Review示范与练习十、考核和测评讨论：TTT的内容采取什么考核方式更好？PART 05 方法论：演讲者——演讲技巧一、组织培训内容开场白1、解决学员的五大疑惑2、一个好的开场白应该包括的内容第一部分——课程导入1、起点练习导入2、问题导入3、故事（或场景）导入4、案例导入5、引经据典导入6、感兴趣的话题导入7、引经据典8、自我解嘲9、其他个人创意方法二、第二部分——主体1、主体部分应注意事项三、第三部分——结尾结尾部分应注意事项开场和结尾常用的方法及案例练习：分组即兴演讲，主题：提升顾客意识PART 06 方法论：辅导师——引导技巧一、提问与回答1、提问的作用2、提问的原则3、提问的技巧4、封闭式问题、开放式问题及使用方法5、回答问题的步骤6、预设问题与答案二、点评1、“三明治法则”2、五步完成精彩点评三、控场1、课堂时间安排课程的重要程度排序练习的时间安排和控制2、遇到课堂意外的人及处理方法极好争辩的人、过分健谈的人、沉默不语的人、发牢骚的人、表达不清的人、私自谈话的人、走题的人、顽固分子四、课堂回顾1、回顾的原因及时机2、回顾的方法PART 07方法论：魔术师——多元化的教学形式一、培训形式的分享二、各种培训形式应用的时机及优缺点1、课堂讲授如何进行理论讲解示范：什么是“深入浅出”2、讨论法如何进行案例讨论示范：通过讨论法提出公司要执行“竞聘机制”的方案3、角色扮演什么是角色扮演现场演练：角色扮演培训4、游戏什么是游戏培训现场演练：游戏培训5、工具演示工具演示教学的流程PART 08 培训结果的考核一、笔试二、情景演练三、真实工作场景考核PART 09 6D培训实施模型一、认知“6D”学习法（一）解析：企业学习面临的问题 1、培训前：期待已久，如盼甘霖；2、培训中：轰轰烈烈、热血沸腾；3、培训后：回头一想，啥也没学到；4、应用中：放之四海而皆准的道理不太好用案例解析：培训中的问题（二）6D学习模型D1：界定业务收益 D2：设计完整体验 D3：引导学以致用D4：推动学习转化 D5：实施绩效支持 D6：评估学习结果（三）对培训的再认识1、影响绩效的因素2、学习与关键时刻3、学习废料4、培训的价值四、培训至少应该包括心态、思维、知识、结合企业的工具和方法二、界定业务收益（一）绩效至上1、界定业务收益——以终为始2、界定业务收益——如何更好的理解业务3、界定业务收益—如何将需求转变为业务结果（二）学习价值链目标——业务收益——典型行为——学习体验——教学设计（三）如何规划学习项目目标、行为、衡量、结果（四）管理学习项目的投资组合1、如何评估项目优先级案例+练习：确定项目优先级（五）培训管理工作建议（六）方法论：获取培训需求三、D2：设计完美培训体验（一）学习是一个持续的过程（二）从“组织学习活动”上升到“推动绩效改善”1、“学习——结果”模型（三）将学习转化为成果的四个阶段1、学习者、学习规划和学习环节的准备2、指导性学习3、学习转化和应用4、评估改善（四）每个阶段关键词阶段一：准备阶段二：学习阶段三：转化阶段四：评估（五）重新定义学习项目的终点线（六）培训管理工作建议四、D3：学以致用（一）学习“螺旋式上升”模型1、学习的螺旋式上升：认知、行为、业绩、思维2、认知后必有行为3、业绩结果是促成反思和思维提升的关键4、超越的关键在于思维的提升（二）学习金字塔模型主动学习被动学习（三）“课程”的设计、开发与交付1、通过结构化教学设计，缩短学与做的距离（四）“学习-绩效”七步路径（五）企业培训“教学过程九阶段”（六）“四元八步”教学设计模型案例：课程设计结构图五、D4、D5：推动学习转化（一）D5界定“学习转化”（二）D4哪些人需要对学习转化负责1、学习转化矩阵2、推动学习转化3、期望模型4、缩小学与做的差距5、推动绩效提升6、关联工作实践—使学员看到与实际效用关联7、传授技能——学以致用价值链8、合理的活动引导步骤（三）影响学习转化的主要因素1、因果图：导致学习转化失败的因素：学员、流程、管理、环境、评估、系统（四）学习转化系统清单（五）推动学习转化的建议案例：PARR的应用练习：设计PARR六、D6：绩效支持（一）什么是绩效支持（二）最佳时机1、绩效支持的三种基本类型：材料、系统、人员（三）绩效支持的具体工具（四）优秀的绩效支持（五）培训管理工作建议

• 韩国凯：TTT（培训师的培训）: 【课程介绍】培训师是传递知识、培养能力的中间环节，这是环节抓得好，则会使我们的学习事半功倍，反之，则事倍功半。因此，培训师的培训师的能力建设是非常重要的。本课程将会与您一起，从培训师的心理建设开始分享，一直落地到培训师应该掌握的技能，层层深入，希望能在您的培训师道路上增砖添瓦。【课程收益】1. 解析：培训师能力模型2. 解析：培训师的心理建设3. 解析：培训师的个人修养4. 方法论：课程设计5. 方法论：演讲者——演讲技巧6. 方法论：辅导师——引导技巧7. 方法论：魔术师——多元化的教学形式8. 方法论：培训的考核9. 6D培训实施模型【课程特点】体验式教学、层层深入、由表及里、引导式教学【适合学员】企业中高层管理者，HR，讲师朋友【授课时长】1天【课程大纲】《TTT》 PART 01解析：培训师能力模型一、分享你过去做的好的和不好的培训经验——从以下四点入手1、培训过程中的表达能力2、培训之前的准备，尤其是培训内容的组织3、培训现场的培训过程以及引导技巧4、培训过程中的教学形式如何选择二、培训师的能力模型心态、思维模式、基本素养、课程及表达技能三、培训师底线知识点正确四、思维模式1、结构化思维（复习）训练：结构化思维训练2、逻辑思维训练：逻辑思维训练3、形象思维训练：形象思维训练PART 02解析：培训师的基础修养一、形象1、个人形象：正、力、信2、配饰：少、适3、衣着：适合场所练习：请各位上台展示自我，下面的人提出谁更像培训师二、语言1、发音：吐字要清晰、准确（先把自己的母语练好）2、停连：何地停顿、何地链接3、语气语调示范及练习4、七大语言智慧：激、问、引、练、评、放、收三、眼神的使用1、眼神的基本要求：实、稳、亲2、不同类型的眼神：眼神圈地盘、回答问题时的眼神、鼓励的眼神、批评的眼神示范与练习四、手势五、站位及行进练习：每个人准备一段三分钟的课程内容，用到眼神、手势、站位PART 03 方法论：课程设计一、根据课题目及需求调查明确培训目标：态度、知识、工作技能示范与练习二、做好知识点规划：思维导图的运用示范与练习三、课堂知识的四步构建：示丑（起点练习）、示范、分步练习、综合练习示范与练习四、编写提纲五、选择学习方式案例及讨论练习六、设计讲义示范与练习七、讲师手册示范与练习八、学员手册九、学员实践PARR：Prepare、Act、Reflect、Review示范与练习十、考核和测评讨论：TTT的内容采取什么考核方式更好？PART 04 方法论：演讲者——演讲技巧一、组织培训内容开场白1、解决学员的五大疑惑2、一个好的开场白应该包括的内容第一部分——课程导入1、起点练习导入2、问题导入3、故事（或场景）导入4、案例导入5、引经据典导入6、感兴趣的话题导入7、引经据典8、自我解嘲9、其他个人创意方法二、第二部分——主体1、主体部分应注意事项三、第三部分——结尾结尾部分应注意事项开场和结尾常用的方法及案例练习：分组即兴演讲，主题：提升顾客意识PART 05 方法论：辅导师——引导技巧一、提问与回答1、提问的作用2、提问的原则3、提问的技巧4、封闭式问题、开放式问题及使用方法5、回答问题的步骤6、预设问题与答案二、点评1、“三明治法则”2、五步完成精彩点评三、控场1、课堂时间安排课程的重要程度排序练习的时间安排和控制2、遇到课堂意外的人及处理方法极好争辩的人、过分健谈的人、沉默不语的人、发牢骚的人、表达不清的人、私自谈话的人、走题的人、顽固分子四、课堂回顾1、回顾的原因及时机2、回顾的方法PART 06方法论：魔术师——多元化的教学形式一、培训形式的分享二、各种培训形式应用的时机及优缺点1、课堂讲授如何进行理论讲解示范：什么是“深入浅出”2、讨论法如何进行案例讨论示范：通过讨论法提出公司要执行“竞聘机制”的方案3、角色扮演什么是角色扮演现场演练：角色扮演培训4、游戏什么是游戏培训现场演练：游戏培训5、工具演示工具演示教学的流程三、考核方法小结

• 韩国凯：岗位经验内化: 【课程介绍】企业人才梯队是企业持久的话题，在梯队建设和人才培养过程中，必须要做的一件事情就是把企业在长期发展过程中的业务管理经验、业务操作经验、人员管理经验、战略解析与执行经验、文化传承与管理经验等进行有效的传递，只有这样才能够培养出“根红苗正”的、有能力的员工。经验的萃取与内化不仅需要以上的业务层面的内容，还需要企业建立对应的管理机制来保证落地。本课程将从人才梯队建设对于企业战略的重要性谈起，步步深入到如何通过建设“学习地图”，课程、情景辅导等方法论，最后落到企业对于知识管理的各项机制上；通过世界前沿的案例，以及讲师自己在国内顶尖企业的经验来进行解析；并通过符合“学习螺旋式上升模型”步步练习让您真正的把知识落到实处，希望对您有所帮助。【课程收益】1. 组织能力与人才发展2. 岗位胜任力与人才画像3. 方法论：经验萃取的方法之一——培训课程转化4. 方法论：经验萃取的方法之二——情景辅导5. 方法论：经验萃取的方法之三——文化沉淀6. 方法论：经验萃取的关键——整合有经验的人7. 方法论：经验萃取的机制保障【课程特色】 1、高战位：从战略及组织发展（OD）角度思考经验内化问题。 2、低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3、系统性：从系统看体系如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】ＨＲ人员、培训建设人员及讲师【授课时长】1-2天（内容结构一样，2天的内容练习更多，落地性更好）【课程大纲】《岗位经验内化》PART 01 组织能力与人才发展一、CEO是首席教育官1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展二、组织能力如何建设1、案例1：阿里巴巴组织能力建设与业务建设2、案例2：3、组织能力发力的根源三、人才发展的生命周期1、心灵扳机2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、人才发展的计划（IDP）5、人才发展的S曲线6、人才发展的重点案例解析：每个子课题的案例四、岗位经验传递（学习）的螺旋式上升模型1、认知2、行动3、结果4、思维PART 02 岗位胜任力与人才画像一、人才胜任力模型1、文化能力2、潜能3、专业能力二、案例解析：人才画像1、阿里人才梯队角色定位2、阿里人才梯队胜任力模型PART 03 方法论：经验萃取的方法之一——培训课程转化以始为终，持续改进一、课程规划，建设学习地图1、根据岗位构建立体的课程系统2、构建学习地图二、企业文化课程设计1、企业文化内容2、企业文化培训的形式案例解析：文化课程及培训形式三、专业能力课程规划设计根据流程节点设计课程案例及练习四、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习1、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评附件：课程资料包包括内容PART 04方法论：经验萃取的方法之二——情景辅导一、师带徒：最有效的经验传递二、业绩反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、反馈阶段（BIC）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）案例：如何进行绩效沟通三、情景绩效辅导1、辅导的有效性2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环5、HRBP在绩效管理中的角色和行动PART 05方法论：经验萃取的方法之三——文化沉淀一、文化的发展历程1、挑战现状2、团队共同的经验3、长期反复验证4、共同理想价值观5、全员理所应当的价值规范二、文化需要从“标语”走向“行为”1、案例1：阿里巴巴文化行为化的过程：六脉神剑、九阳真经2、案例2：净雅的文化及行为PART 06方法论：经验萃取的关键——整合有经验的人一、优秀的管理者1、优秀管理者的人才模型2、经验传递的能力要求：八大技能3、以身作则二、优秀的讲师1、讲师的心态支持心态不支持心态2、讲师的思维模式逻辑思维整体思维形象思维案例及分析3、讲师的基础素养语言、表情与眼神、台风4、讲师的技能课程设计能力演讲授课能力辅导能力运用多种形式将课程落地能力PART 07方法论：经验萃取的机制保障一、培训系统建设1、培训开发体系的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、内外师资的管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设案例解析1：阿里巴巴的培训体系模型案例解析2：净雅培训体系模型二、制度机制保证1、全生命周期的职业发展机制2、导师、讲师管理机制3、开放的学习机制小结

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