张国良：OKR敏捷绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 12283

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适用对象

转型期传统企业、创业期企业、高科技企业的HR经理\企业副总\总监\总经理\董事长

课程介绍

【课程背景】

对于国内众多企业经营者和HR来说，如何让传统的绩效管理快速应对复杂和不确定的外部环境？如何让绩效管理变得更加灵活、敏捷与及时反馈业务运营方式？如何让90后员工主动挑战更高的目标，从而让企业跑的更快？如何使业务转型期企业的管理者卸下包袱，勇于挑战不确定性带来的经营风险？如何加强目标实现过程的管理？如何激发员工潜能，培养自我管理的员工？

本课程将通过VUCA时代的特征、传统KPI绩效管理模式的困境、OKR敏捷绩效管理模式的特点和优势、OKR敏捷绩效管理模式的构建等帮助经营者和HR成功从传统绩效管理中找到突围和转型的路径，达到“目标驱动、快速反馈、激发潜能、一体共赢”核心目的。

【课程收益】

1、了解OKRs的发展历史与应用前提；

2、掌握OKRs与传统的KPI绩效管理模式的差异性；

3、学会O(Objectives)与KR( Key Results)设定方法；

4、掌握OKRs敏捷绩效管理模式的9个大关键步骤；

5、熟悉OKR Coach辅导落地OKRs的7步操作流程；

6、学会用Review与CRF机制将OKR成功推动技巧。

【课程对象】

转型期传统企业、创业期企业、高科技企业的HR经理\企业副总\总监\总经理\董事长

【课程时长】 2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一单元：OKR的应用前提

绩效管理是一个世界级的管理难题

2. VUCA新时代对企业要求

3. 新生代员工绩效激励难点：独立、自主、自立

4. 企业转型期的困惑

5. 传统绩效管理的六大困惑

6. KPI面临的时代挑战

7. 对企业绩效管理的新要求

8、OKR的前世与今生

9. 案例：谷歌OKR实施最佳案例分享

第二单元：OKR工作法的基本理念

1. OKR两大元素：O与KR

2 OKR的本质：目标管理与自我控制

3. OKR是为了定目标还是为了做考核？

4. OKR的六大优势

5. 如何用OKR设定目标

6. 如何用OKR设定关键成果

7. KPI与OKR差异是什么？

8 OKR与KPI适用情况

9. OKR与KPI的应用前提区别

第三单元：OKR工作法应用技巧

1 OKR的八大应用法则

2. OKR工作法的操作流程

3. 有效的Objective的五大特征

4. 公司级O与KR的设定方法

5. 部门级O与KR的设定方法

6. 有效的Objective撰写范式

7. KR的四种类型

a) 基线指标 b)度量指标 c)里程碑指标 d)主观指标

8. KR三大制定思路

a) 按照策略制定 b)按照维度制定 c)按照任务制定

9. KR的撰写方式与KR的三大特征

10. 如何对OKR进行打分考核

11.OKR评分结果如何进行运用

第四单元：OKR与KPI融合运用方法

OKR与KPI是“水火不容”还是“黄金搭档”
OKR与KPI密切关联性
案例：字节跳动的KPI+OKR绩效模式
为何“10个公司推OKR，9个都做回了KPI”
如何把KPI转化为OKR
OKR与KPI融合技巧：区分、选择、关联
案例：某公司OKR与KPI融合实例

第五单元：OKRs实施与落地技巧

1. OKR辅导的七大步骤

2. OKR实施的时间框架

3. 实施OKR的9个关键步骤

4. 试行OKR应该遵循的原则

5. 推行OKR应该避免哪些“坑”

6. 案例：某公司导入OKR最佳实践案例

第六单元：OKR中的Review与CRF机制

OKR复盘的价值——让经验转化为能力，让失败转化为财富
OKR复盘的黄金圈：Why-What-How
OKR复盘的四个步骤
回顾目标
评估策略
反思过程
总结规律
工具：OKR复盘画布
OKR与CFR机制融合
OKR对话（Conversation）的价值与特点
CFR对话的工具：GROW模型
OKR反馈（Feedback）价值与技巧
OKR反馈的SAID模型
OKR认可（Recognition）八种技巧

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• 张国良：“赢在绩效”——咨询式卓越绩效管理模式构建: 【课程背景】——为什么企业目标总如空中楼阁，无法实现？——为什么企业发展难有突破、总是徘徊不前？ ——为什么企业管理体系时常失效、形同虚设？ ——为什么成本不断上升，而员工却无所事事？ ——为什么企业越做越大、人员越来越多，效率却越来越低？出现这些问题的根本就在于您的企业缺乏一套适合自己的绩效管理模式。管理大师彼得•德鲁克说：企业的一切活动都是为了提升企业的绩效。一套完善的卓越绩效模式，能让您的企业轻松地增长数倍绩效，促使您的企业效率从事倍功半变为事半功倍。【课程目标】1、全面认识绩效管理；2、学会绩效管理成功实施的8个步骤；3、掌握28个实用绩效管理工具；4、学会不同类型人员绩效考核方法。【课程特色】1、实战：全部来自实战经验，现场答疑；2、实效：案例分享、现场辅导；3、实用：能够快速转化，现场运用；4、实惠：超经济的投资，培训的价格，咨询的效果，现场见效。【课程对象】部门经理、企业HR主管、HR经理、HR总监、总经理【课程时间】 2-3天，每天6小时【课程大纲】第一单元：正确认识绩效管理A、企业困惑绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？B、重点收获互动游戏：鼓掌绩效管理五种罪状案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？企业推行绩效管理的失败原因案例：这个车队如何管理6.绩效考核的三笑（老板、干部、员工）7.绩效考核的实质8.案例：公牛队如何考核罗德曼8.量化技术是成功推行的先决条件9.绩效考核与绩效管理的区别 10.“绩效=能力×意愿×环境”11.绩效矩阵对员工进行分类12.员工类型的情景管理模式 13.绩效管理和PDCA管理循环的关系 14.什么是全面绩效管理15.全面绩效考核的内容：a)KPI（关键绩效指标）b)GS（关键任务指标）c)KCI（关键努力素质指标）问题与解答C、工具绩效管理调查和诊断问卷绩效矩阵图绩效管理自评表（针对管理者）绩效管理自评表（针对员工）第二单元：绩效指标体系的建立A、企业困惑如何用数据来衡量员工的绩效？如何让员工分担企业的重担，做到人人头上有指标？如何让员工象老板一样地工作？B、重点收获千斤重担人人挑——目标分解的重要性目标与目的和标准的区别目标分类：KPI和GS企业三层级KPI指标体系5.企业级KPI指标构建a) 彼得·德鲁克战略业务重点法b) BSC（平衡计分卡）法c)演练：提炼学员企业的企业级KPI6.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPIa)指标矩阵分解法b)价值树分解法 c)演练：分解学员公司的企业级KPI7.职能岗位KPI分析――职责分析法8.演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI9.如何设计KPI考核表10.如何确定KPI的权重 11.如何设计KPI的评分标准12.如何确定并分解KPI的目标值a)历史趋势法b)资源变动法c)行业标杆法d)申报平衡法e)竞标法13.沙盘演练：设计一个岗位的KPI考核表14.GS量化指标的设计a) 如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核 c)GS设计的关键技巧d) GS考核表的设计 e)沙盘演练：设计办公室主任的GS考核表f) KCI（关键能力素质指标）15.考核表的设计a)为什么要进行KCI考核 b)哪些岗位要进行KCI考核c) KCI考核的进行方式－360度考核 d)KCI考核表的设计e)沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表C、实盘演练提炼学员公司的企业级KPI 分解学员企业的KPI，形成目标系统图运用职责分析法分析一个岗位的KPI 设计一个岗位的KPI考核表设计办公室主任的GS考核表设计学员企业的KCI考核表D、工具 1.德鲁克战略业务指标体系 2.价值树分解模型3.KPI绩效考核表标准模板4.申报平衡法模型 5.GS考核表标准模板 6.KCI考核表标准模板7.某集团型企业KPI参考资料 8.某生产型企业KPI参考资料9.七大职能部门KPI参考资料10.KCI指标参考资料第三单元：考核指标定义及数据收集 A、企业困惑设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI数据更难，怎么办呢？ B、重点收获考核指标如何定义 2.考核指标定义应避免的错误3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据 4.财务数据收集的途径与难点5.管理数据收集的途径与难点 6.数据收集需要明确哪8个方面如何构建公司绩效数据收集统计体系绩效数据收集的流程与关键点沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确问题与解答C、沙盘演练对企业级KPI进行定义设计一个KPI指标的数据8明确D、工具 KPI定义表模板数据8明确模板第四单元：KPI年度规划与绩效策略计划制定A、企业的困惑我们也制定年度目标，我们年底也考核，但目标的达成怎么老是不如人意？如何才能提高目标达成的确定性？B、重点收获年度KPI为什么要规划到每个季度年度KPI如何规划到每个季度3.如何理解“目标—策略—计划”联系与区别4.如何制定年度经营管理计划 5.如何探讨完成KPI的月策略6.月策略如何转化成月计划以落实 7.如何从月计划中提炼GS 问题与解答C、沙盘演练1.召开一个绩效计划会议2.对学员企业KPI进行2014年年度规划，撰写2014年策略与工作计划（绩效计划） 3.填写一份绩效考核表D、工具1.KPI年度规划表 2.某企业年度经营管理计划表参考资料 3.某企业月度绩效计划及GS表参考资料 4.某企业KPI及GS评分表参考资料第五单元：过程管理A、企业困惑绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制？有无简单、有效的操作？什么时候我也能象王石一样去爬山？B、重点收获绩是“管”出来的；绩效过程控制的两种3.如何通过“日清表”让员工自我控制；4.“绩效进度看板”的过程管理5.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制C、沙盘演练1.日清表的填写2.模拟某月绩效检讨会的举行3.模拟1季度经营分析会的举行C、工具 “日清表”模板 2.绩效进度看板某企业月度绩效检讨会流程参考资料第六单元：考核制度设计A、企业困惑发放奖金成为了痛苦的事情，如何公平地、开心地发放奖金？同时又能调动员工的积极性？B、重点收获为什么说薪酬的公平性比激励性更重要薪酬结构应如何设计绩效考核如何分级个人考核如何与公司、部门挂钩员工考核为什么需要二次校正员工考核硬性排名的技巧考核结果如何与薪酬挂钩 8.销售员考核制度如何设计9.工人计件工资如何设计 10.职能人员考核制度如何设计11.研发人员考核制度如何设计问题与解答C、沙盘演练设计一份职能人员考核制度设计一份销售员考核制度3. 模拟某季度员工评分、二次校正及绩效评级D、工具二次校正法模板多家企业绩效管理制度参考资料多家企业销售考核制度参考资料第七单元：绩效面谈A、困惑绩效考核分数出来了，有时我们还不敢告诉员工，更不要说要面对面地谈一下了；如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？B、重点收获1.绩效面谈的现状 2.绩效面谈的目的 3.绩效面谈的基本要求4.绩效面谈的步骤5.正面绩效结果反馈的模式 6.负面绩效结果反馈的模式：BEST模式7.如何制定下一步的绩效改善计划C、沙盘演练1.演练一次绩效面谈2.制定一份绩效改善计划D、工具1.绩效面谈表模板2.某企业绩效面谈表参考资料训练营赠送工具清单：绩效考核制度绩效考核表（月度）绩效考核表（季度）绩效管理实施办法某公司各岗位平衡计分卡考核指标某单位公司级KPI指标系统图某公司各岗位KPI指标库某公司经营管理KPI指标算是及判定标准企业中高层管理人员通用KPI某著名制造企业KPI指标体系某制造集团KPI绩效指标说明能力素质分级词典（通用素质部分）某公司四维度KPI绩效指标描述财务指标分类一览表客户指标描述内部运营指标描述学习和创新指标描述七大职能部门KPI指标市场系统KPI指标研发系统KPI指标生产系统KPI指标总经理办公室KPI指标人力资源部KPI指标财务部KPI指标行政服务部KPI指标指标定义表（销售岗位）某企业数据收集8明确表统计管理办法KCI考核表示例平衡计分卡KPI绩效指标辞典1、财务类指标2、客户类指标3、内部运营类指标4、学习与成长指标薪酬体系调查问卷薪酬福利满意度调查问卷某企业薪点表设计（2家）薪酬管理制度销售人员工资设计模型销售员薪酬和绩效考核办法绩效管理运作流程图KPI指标年度规划表（规划到月度）某制造车间KPI指标年度规划表绩效目标工作计划表绩效目标工作计划完成表绩效考核表年度绩效面谈表日清管理办法经营分析会议管理办法绩效面谈表绩效面谈盘点表某公司卓越绩效项目计划主管绩效管理盘点表下属绩效管理盘点表卓越绩效模式推行计划简易版（建议）

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