张诚忠：卓越领导力修炼 ——激活团队挑战现况的12个工具

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 1341

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行业不限

适用对象

企业中高层经理(含高层决策者:总经理/副总经理)；关键部门负责人、部门副经理等

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层经理(含高层决策者:总经理/副总经理)；关键部门负责人、部门副经理等

课程背景：

未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励，组织的功能被重新定义了，领导者的身份当然也应该重新定义，随之而来的是领导者的核心价值观和关键能力也应该重新定义。

这套课程的目的，正是要重新定义在今天的智能时代下，卓越领导者的特征和关键行为，是与各级管理者与员工合力共创，并且在实践中持续演进，成就真正意义上的共赢。本课程也正是通过五个不同的角度，强化同一套新时代的领导理念和方法套路。

课程收益：

● 全面了解赋能型团队的变革方式

● 针对不同下属，采用不同的管理方法

● 掌握权威的育人技巧，造就精英下属

● 掌握多种激励艺术，激活下属潜力

● 学会有效授权方法，提高团队效率

课程特点：

1套领导力模版、4种提问模式、12张工具表、54张扑克牌让每一位学员得到完整的体系、人人都能复制的工具、解决你实际的问题

核心理念：

▲关键词1成长：传统的管理关注在绩效上，而共赢领导力是把更多的精力关注在员工的成长，让人员的成长速度大于组织的成长速度；

▲关键词2引导：传统的管理会假设领导者是最有经验的老司机，而共赢领导力是把更多的精力关注在提问上，激发其潜能和工作乐趣；

▲关键词3成就：共赢领导力最大的成就感来源于员工的成就感，这不仅仅源自于组织绩效，更多的成就感源自于支持，辅导下属取得成功；

▲关键词4套路：业务场景是复杂多变的，而方法套路则相对稳定，有套路的行为才是可复制的行为；

▲关键词5迭代：业务本身要有成长，每一个参与者也要有成长，领导者本人更要有成长，一切都在迭代中发展和成长；

课程模型：

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层经理(含高层决策者:总经理/副总经理)；关键部门负责人、部门副经理等

课程方式：讲师讲授、工具演练、课堂演练

课程工具:

《共赢领导力模版》

《共赢领导力的12张工具表》

《成为领导力的洗牌高手》扑克牌

课程大纲

课程案例以企业自身实际案例为主

第一讲：掌握新时代领导力的新概念

一、新时代下的领导力模式

1. 第一代领导力：特质管理

2. 第二代领导力：情境管理

3. 第三代领导力：教练模式

4. 第四代领导力：共赢模式

二、新时代下的领导角色变迁

1. 从适应者到游戏设计师

2. 从策略者到愿景启发者

3. 从指挥者到故事高手

4. 从系统的构建到变革者

三、领导力的自我定位与评估

1. 预设一个当前正在发生的事件

2. 事件的障碍描述

3. 自我角色定位

4. 右脑时代的3感3力的评估

1）设计感 2）娱乐感 3）意义感 4）故事力 5）交响力 6）共情力

第二讲：激发领导力的三大方法论

一、用GAME模式来启动领导力文化

1. G——设定明确的团队愿景

2. A——制定清晰的游戏规则

3. M——建立及时的反馈系统

4. E——自愿参与的游戏机制

二、如何让领导力在你身上发生

1. 我要成就什么?

工具1：责任定位表

1）你是领导者不是你认为你是谁

2）你在情境中的行为人们认为你是谁

2. 我应该怎么做？

工具2：责任落实表

实际演练：你对自己的反应做评估

3. 如何构建意义？

工具3：赋予意义表

1）把着手的行动和意义相连接

2）构建意义的三个步骤

4. 提问，是领导力最重要的能力

三、如何针对自己的任务启动设计3个问题

针对第二单元的方法，解答学员的疑议

第三讲：如何推动领导力的行动效率

一、领导是一个影响的过程

1. 决策与决定的区别

1）领导者做决策，让他人做决定

二、在影响的过程中如何达成共赢

1. 领导者的赢、追随者的赢、组织的赢

2. 我的职位资源、关系资源、信誉资源

三、如何推动领导力

1. 这件事需要谁参与进来

工具4：关系人分析表

1）CUTE：1顾问、2 执行权、3建议权、4 决策权

2. 设计一个关系人参与的理由

工具5：参与理由的设计

工具：不同关系人的比萨需求模型

3. 如何获取对付的行动承诺

工具6：行动承诺工具表

1）时间

2）利益

3）可行性

情境模拟/案例分析：如何让老员工感受到工作的趣味性

四、把想法转换成行动的障碍分析

实际演练：结合当前的工作进行障碍演练

1. 如何针对自己的任务推动设计3个问题

针对第三单元的方法，解答学员的疑议

第四讲：如何驱动领导力的团队变革

一、行动中发生的问题都是机会

1. 机会的维度：一切皆有可能

二、带领团队解决问题

1. 解决问题的4大策略

2. 解决问题的6步法：公式比答案更重要

三、如何驱动领导力

1. 行动进展的可视化

工具7：问题分析表

1）一起群策群力的行动起来，并且有可视化的结果

2. 即时反馈

工具8：反馈清单

1）反馈的时机

2）正反馈的3种方式

3）负反馈的3种方式

3. 持续赋能

工具9：人员状态分析表

1）如何讲一个好故事

2）故事设计的5个步骤

a主题思想 b故事结构 c叙述策略 d细节刻画 e情感渲染

3）什么情况下进行辅导

4）辅导的4个流程

四、如何针对自己的任务驱动设计3个问题

第五讲：如何永动领导力的迭代能力

一、成长意味着改变

二、如何永动领导力

1. 业务复盘：模式在迭代中进化

工具10：复盘与总结

1）方法论复盘的4要点

a感知 b联想 c评估 d决策

2）价值观复盘的4步骤

a回顾目标 b评估结果 c分析原因 d总结经验

总结：失败是最好的老师

2. 激励人心

工具11：激励问卷与清单

1）激励一：诱因激励法（正激励）

2）激励二：恐惧激励法（负激励）

3）激励三：人性激励法（巧激励）

3. 让对现况的挑战永不止息

工具12：邀请话术设计

三、如何针对自己的任务永动设计3个问题

课程结束

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• 张诚忠：高绩效团队建设与管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理经理、主管级干部课程背景：为什么有的团队工作效率非常高，日常工作运转很快，团队成员之间配合默契，可以超额完成工作？但是有的团队就完全不一样，运转节奏慢、效率低？原因就是，两个团队的领导在发现规律和预测结果的能力上有差异。一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。会带人，你的工作才轻松。在组织或部门之中，团队合作精神尤为重要。作为一个领导者，需要具备很好的凝聚能力，把大多数组员各方面的特性调动起来，同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。带人，这是一门艺术。所有团队管理中出现的问题都有解决方案！照着做，你就能带好团队！课程收益：■ 使管理者与员工能正确、系统认知团队，掌握高绩效团队建设的维度、标准与步骤；■ 掌握高绩效团队管理中，做有影响力的管理者与绩优员工，更有效地提升团队绩效；■ 通过演练，循序渐进的掌握团队沟通与激励的正确概念、完整理论、具体方法和技巧； ■ 助力企业与员工实现双赢，激发个体活力，提升组织团队整体效能，为企业增效。课程亮点：■ 这个课程的核心不是讲述“管理”，而是“带”，就是探寻如何提升你的团队战斗力，让你的下属帮你出色地完成业绩。■ 这门课的干货特别多，会交付带团队的一整套方案，包括7个核心要领，每个方法都具体到动作。■ 课程中将告诉你在与员工的互动中可以做什么。你要做的第一件事就是与员工建立良好的关系，这是变化的动力。■ 我们还为你提供的是一张帮助你和团队高效协作的流程图。回答在团建中4个根本问题，在流程图中它会告诉你，在什么时间做什么决策，最能帮助你达到事半功倍的效果。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理经理、主管级干部课程方式：全程PK（冠军组成员人手一份礼物）；全程高频互动；活动游戏；角色扮演；问题解决；风趣幽默。课程模型：课程大纲第一讲：如何定义-团队建设的核心氛围一、1个理念培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！二、4个原则1. 不要干预员工的新想法！2. 不为问题找责任，鼓励员工多谈方法！3. 引导员工找方法！4. 发现一个方法有效，那就把它教给你的下属！三、7个步骤1. 创建环境，让员工有积极性去解决问题。2. 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题。3. 帮助员工把目标分解成一个个动作。4. 调用你的资源，启动员工达到目标。5. 赞美员工的某个行为。6. 让员工对工作进度做自我评估。7. 引导员工，少问“为什么”，多问“怎么办”。第二讲：如何诊断-团队建设的四个阶段及管理者应有的做为1. 自我诊断：领导者在团队管理中的角色（诊断者、辅导者、影响者）2. 团队状态的诊断1）初创期——确定方向、树立骨干2）磨合期——重视关系、建立信任3）稳定期——重视制度、构建文化4）高效期——注入活力、重视创新3.团队领导方式1）命令式2）教练式3）支持式4）授权式第三讲：如何激活-不同阶段下的团队建设与管理一、初创期的团队建设与管理1. 如何塑造团队的目标和价值观2. 沟通视窗：扩大公开象限，获得尊重和信任3. 建立团队内部有效沟通机制和各种例会和汇报4. 注重形式：仪式感会增加团队凝聚力和归属感5. 关键领导行为：以身作则6. 突破协作障碍：建立信任案例讨论：新员工团队建设误区1)上班第一天2)上班第一周3)上班第一月7. 目标设定与分解：展示信心并与团队达成共识8. 如何梳理工作流程和团队行为规范二、磨合期的团队建设与管理1. 领导者扮演的三种新角色：教练，伙伴，顾问2. 如何做好磨合期的冲突管理3. 如何管理团队中的另类“问题员工”1）推三阻四2）闲混日子3）消极抵制4）执行不力5）桀骜不驯6）倚老卖老4. 问题员工背后的管理问题1）明争暗斗2）讨好下属3）骨干难留4）不敢管理5）新老难容6）相互推诿5. 调整领导角色定位，鼓励团队参与群策群力的讨论6. 关键领导行为：激励人心的三种方式三、稳定期的团队建设与管理1. 完善工作规划和流程，实现以目标计划驱动日常工作2. 深度工作法：知差距，知方向，知动力，知努力3. 萃取组织内过往的管理事件，总结规律传承经验4. 管理复盘的步骤：1）第一步回顾：是什么，谈事实，情境重现法；2）第二步分析：为什么，问问题，对论据复盘；3）第三步提炼：做什么，集体决策，个人负责；4）第四步行动：怎么做，计划复盘，稽核与反馈；5. 激活个体：自燃型的画图，点燃型的画饼，阻燃型的画圈；6. 团队激励策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；四、高效期的团队赋能1. 领导者关注点与角色转变：提升团队自信心、自豪感和荣誉感2. 合理授权：授权的三种情景与方法3. 能力提升的正向循环：发现问题，找出方法4. 优秀员工的复制策略：标准化，简单化，流程化5. 团队协作：关注流程绩效和组织绩效6. 关键领导行为：共启愿景，人们相信未来才能管住现在7. 突破协作障碍：全力投入，职责修订8. 情境领导方式：授权型，边界式授权，双轨式辅导，承诺式激励；9. 授权的五个级别：指挥式，批准式，把关式，追踪式，委托式；第四讲：如何持续：团队重塑与变革1. 避免团队进入衰退期：重启驱动力和提升变革领导力2. 回归管理的基本面：面对现实，解决问题，提高效率3. 打破思维定式：小事变大事，强势不强效4. 管理的行为重塑：让行为连续发生才能改变人5. 关键领导行为：挑战现状，激活个体与激活组织1）组织变革：突破自我设限2）管理变革：从机制上解决问题，变革后的组织融合与凝聚力提升；

• 张诚忠：狼性团队执行力 ——4R执行力模型的演练: 课程时间：2天（6小时/天）课程对象：业务骨干、核心管理层、团体的所有成员课程背景：为什么“领导者有方向、没力量，被领导者有力量、没方向”？如何通过“制度执行力”解决这对基本矛盾？为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？如何贯彻“认真第一，聪明第二”的执行理念？为什么你的下属总是缺乏责任心和执行力？如何开发“结果第一，理由第二”的执行型人才？为什么你的团队不缺能人但缺乏活力？如何锻造一支能攻城拔寨而又不依赖于任何明星员工的正规军？如何有效帮您增强团队责任意识，加强团队协作能力，降低内耗、增强执行力！为什么部门、员工之间互相推卸责任，各自为战，严重缺失团队执行力？为什么有些员工做事总是皮皮嗒嗒，没有激情，十分欠主动？为什么员工素质太差，经常丢失客户、损失业绩、破坏公司形象？为什么员工跳槽不断，企业成为竞争对手的人才输送基地？为什么看上去大家都忙忙碌碌，但业绩就是没有提升，公司就是没有成长？课程特点：这个课程针对员工的特点，加深管理者对员工的理解和尊重，提升知人善任与激励人心的领导能力，以便管理更灵活更有效。● 【实景案例】课前访谈与调研，采集实际场景；● 【实用工具】透过管理工具解析与运用，达到实际问题解决；● 【问题共创】模型引导及问题共创，透过案例启发，激发管理思维；● 【战术总结】如何复制成功？总结、自评与行动演练，持续课程效果并转化落地。课程收益：■ 透视中国企业人员执行力■ 执行者营销心态—回归狼性管理■ 学习狼性执行文化■ 管理者的高效执行系统■ 工作手册与五项管理课程时间：2天（6小时/天）课程对象：业务骨干、核心管理层、团体的所有成员课程方式：理论学习(40%)+实战演练(25%)+互动研讨(15%)+实用专题(10%)+精彩分享(10%) 课程大纲课程案例以企业自身实际案例为主前言：为什么团队需要行动力？第一讲：如何把行动力转换成为执行效率一、什么是POA行动力？破解：执行力的三板斧1. 用目标凝聚伙伴，解决“不想做”2. 用伙伴共创方法，解决“不会做”3. 用方法服务目标，解决“不去做”二、如果重来一次，在执行中会做哪些改善？1. 成员分工方面2. 沟通协调方面3. 团队冲突方面4. 团队建设方面三、如何把“行动力”转换成为“执行力”案例分析与讨论1. 了解组织中各层级中的“痛点”2. 了解自身在团队中的责任第一轮沙盘模拟：如何正确启动团队的执行力第二讲：如何建立团队执行力的氛围一、群体如何变团队？1. 团队中的角色定位与分工2. 团队分工的原则二、我们一起做什么？1. 任务诊断与分析2. 明白自己的责任与权限3. 明白任务下达者的期许4. 任务的接收与确认5. 应用SMART原则制定共赢目标三、谁来做与怎么做？1. 如何把4R执行体系涵盖到任务的流程？2. 执行力协作原则——掌握4R执行管理模式1）R1：结果（Ready）：执行的驱动系统2）R2：责任（Reserable）：执行人的职责系统3）R3：质询（Review）：执行效果的检查4）R4：赏罚（Result）：执行结果的考核第二轮沙盘模拟：如何让团队自发自主地执行第三讲：不同阶段的团队如何启动执行力一、团队在不同阶段的特点与管理1. 团队成立期的特点与管理方式2. 团队动荡期的特点与管理方式3. 团队稳定期的特点与管理方式4. 团队高产期的特点与管理方式5. 团队管理的四个核心1）立旗2）树人3）控势4）用权二、团队成立期+动荡期的管理策略1. 团队成立期：火车跑得快，全凭车头带2. 团队成员到底喜欢什么样的管理者3. 建立领导力的最佳时期1）树权威：做错要认罚，挨打要立正2）施影响：对了要肯定，肯定须及时三、团队稳定期+高产期的管理策略1. 培养下属能力——打造学习型团队沙盘：团队管理2. 效率低下的通病——沟通成本高1）建立良好的组织沟通准则2）跨部门沟通的三大要素3）高效沟通六步骤3. 快手不如帮手——学会授权1）什么样的工作可以授权2）什么样的工作不能授权4. 群体决策的妙法——635工具第三轮沙盘模拟：如何制定不同时期的执行策略第四讲：团队执行中的冲突与协调管理一、任务执行中的冲突与协调1. 意愿类问题与处理2. 利益冲突类问题与处理3. 能力与意识类问题与处理4. 跨部门冲突与协调二、处理问题的类别、方式、次序1. 为什么别人不采纳你的建议？2. 为什么口头答应可却没有实际行动？3. 团队沟通的四大原则1）立场2）信任3）利益4）情感三、沟通与反馈1. 执行前沟通——任务委派1）任务描述2）共同制定进度3）确定支持点和时间4）明确彼此的期许5）获取行动承诺2. 执行中沟通——跟催与反馈1）跟催的工具与时机：网络跟催、书面跟催、面对面跟催2）反馈的时机与技巧演练：积极性正反馈演练：总结性负反馈3. 执行后沟通——及时复盘1）一对一复盘2）团队复盘第四轮沙盘模拟：如何做一名问题解决的终结者

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