胡军令：企业战略梳理与经营计划制定

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 1333

联系老师

行业不限

适用对象

公司中高层管理人员

课程介绍

课程时间：1-3天，6小时/天

课程对象：公司中高层管理人员

课程背景

为什么企业的战略无法落地？为什么组织效率低，战略如同虚设？为什么部门业绩很好而公司目标达成很差？每一家企业都面临着战略制定到战略落地的挑战。事实上，很多企业连战略也没有或者模糊不清，即使有战略，大多数企业从战略到执行的价值创造之路也并不清晰。这些问题严重的阻碍了企业无法获得持续的成功。企业的发展目标和所能取得的成果间缺乏联系，造成战略与实施两张皮，愿景使命价值观成为了真正挂在墙上的标语。

该课程通过一套更具有实际操作性的战略梳理分析与规划模式，帮助企业整合战略计划与运营执行的管理体系，促进学员有效的将企业战略与运营连接起来，形成战略管理流程闭环，从而应对复杂多变的竞争环境。

课程目标

◆ 了解系统的战略架构与战略规划工具；

◆ 解决企业在战略实施过程中，战略无法有效落地的瓶颈问题；

◆ 学会如何把战略目标层层分解，形成公司目标体系；

◆ 帮助学员找到与组织战略高度匹配的执行方案；

◆ 帮助企业塑造懂战略、会执行的战略型管理者。

课程模型

课程时间：1-3天，6小时/天

课程对象：公司中高层管理人员

课程方式：研讨演练为主（互动、头脑风暴、团队共创）、方法论讲授为辅

本课程第三讲为研讨演练的重要环节，可按照学员需求不同而采取不同的教学方式。

课程工具及方法：

◆ 15项内容，51个知识点

◆ 9场实操演练

◆ 19项战略计划工具

课程大纲

第一讲：认识战略和战略管理

导入：从诺基亚、柯达说起到联想的移动梦

一、战略—企业行动的方向

1. 什么是战略？

2. 三种战略本质论

1）从顶层设计看：战略的本质是解决竞争

2）从经营角度看：战略的本质是搞清楚如何赚钱？

3）从管理角度看：战略的本质是解决问题的方案

3. 对企业来说，战略管理就是做好四件事：

1）定对手

2）找方向

3）摸家底

4）勤治理

二、五大战略环境认知

1. 经典型

2. 适应型

3. 愿景型

4. 塑造型

5. 重塑型

三、战略管理的逻辑思考过程

1. 战略本身，既是一种规划，又是一种选择

2. 战略管理是一个动态管理的过程

1）应变性

2）竞争性

3）风险性

3. 战略管理七大误区解读

1）关起门来定战略

2）战略是少数人的事

3）重规划轻实施

4）将战术当战略

5）视技术为战略

6）多核心的元化

7）把战略当圣经

第二讲：战略规划—企业学会站在未来看现在

导入：从朱元璋的建国三策到毛主席的韬光养晦

一、战略规划要回答四个问题

1. 我们将要去哪里？我们要成为什么？

2. 我们现在在哪里？

3. 我们将如何去到那里？

4. 如何评价我们始终在正确的路上？

二、战略规划要抓住五个关键点

1. 体系自身特色

2. 懂得如何取舍

3. 善于战略组合

4. 具有整合理念

5. 清晰梳理业务

三、战略规划成功的五个关键点

1. 高素质的战略管理团队

2. 强调公司战略的适应性

3. 协调战略和各种组织要素

4. 高效的战略沟通

5. 构建现代学习型组织

四、企业增长战略路径选择的五个思考

1. 思考一：深度环境洞察

2. 思考二：客户价值“再”定位

3. 思考三：重塑企业价值链

4. 思考四：盈利模式创新

5. 思考五：能力资源“杠杆”

第三讲：战略澄清—明确企业的行动方向

导入：公司的愿景使命价值观是什么？都如何解析？

一、明晰公司的使命、愿景、价值观

1. 使命：回答公司为什么存在？

2. 愿景：回答公司要去向哪里？

3. 价值观：公司提倡什么？反对什么？

工具1：企业定位表

案例分享：某公司使命、愿景、价值观陈述

研讨演练1：澄清陈述公司的使命、愿景、价值观

二、明确企业的总体战略和方针

1. 用四元十四维理论构建战略目标体系

2. 基于公司使命、愿景澄清总体战略目标

工具2：企业战略自检表

研讨演练2：用BSC理论梳理出公司战略目标

三、明确企业经营目标和财务战略

1. 经营目标关注点的确立

2. 财务战略的确立

案例分享：某企业经营目标及财务战略体现表

研讨演练3：确立公司BSC四维度的经营目标

研讨演练4：基于总体战略目标规划财务战略

四、明晰企业的业务增长路径

1. 产品因素

2. 地域因素

3. 客户因素

工具3：产品/市场的多元化分析矩阵

工具4：客户梳理表

研讨演练5：按照产品、地域、客户三因素的问题，梳理公司业务增长路径

五、明确内部运营主题，确定战略执行重点

1. 公司竞争能力和策略分析

2. 识别关键成功要素

3. 价值链分析

4. 确定运营主题

工具5：竞争能力和策略分析工具

工具6：关键成功因素识别矩阵表

工具7：企业价值链模型图

工具8：内部运营分析矩阵

研讨演练6：头脑风暴分析企业竞争能力和策略

研讨演练7：识别企业的关键成功因素

研讨演练8：梳理企业价值链

研讨演练9：识别企业内部运营主题

第四讲：战略执行—从战略分解到年度经营计划的实战打法

导入：隆中对的战略执行解析

一、战略地图解析出年度经营目标

1. 战略地图主题解释：主题要达成的目标

2. 战略主题内部识别：主题与哪些部门关联

工具9：战略主题解释表

工具10：战略主题内部识别表

二、年度经营计划制定

导入：企业年度经营计划管理现状自测

1. 年度经营计划制定的四大原则

1）由上至下原则

2）市场导向原则

3）时刻围绕战略原则

4）强调整合资源原则

2. 年度经营计划的三大项目

1）常规型项目：稳定可靠

2）改善型项目：立竿见影

3）战略型项目：立足长远

3. 年度经营计划制定分解的技术路线

1）内外部分析

2）生成市场策略

3）梳理营销价值链

5）定目标

6）定策略

7）定预算

工具11：ADP分析模型

工具12：年度经营目标量化表

工具13：基于ADP模型的经营计划策略选择表

工具14：各部门项目立项表

工具15：年度重点项目汇总表

工具16：年度预算总表

5. 年度经营计划的管理

1）年度经营计划管理的六种常见病

a轻分析，重规划

b重高层、轻中层、弱基层

c严重滞后

d浓厚的中国风

e计划跟不上变化

f过程不跟踪、结果不评价

2）年度经营目标责任制

3）年度经营计划执行监控

4）业务质询会要怎么开？

工具17：年度经营计划目标责任书

工具18：年度经营计划执行监控4张表

工具19：业务质询会流程清单

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• 胡军令：企业人才发展与培养体系建设: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP课程背景：在不确定性增加的VUCA时代，企业的经营越来越依赖组织能力和员工能力的建设，如何管好人、用好人成为组织的头等大事。而很多企业在人才供应方面都存在着困难，如何基于组织的战略目标构建人才战略和培养体系、如何打造人才供应链成为每个管理者焦虑的问题。本课程从企业的核心竞争力、企业战略视角阐述组织能力建设与人才培养体系的打造，并从人力资本投入产出的高度来定位人才培养，提供一系列解决组织与人才问题的方法和工具。课程目标：● 从经营视角看待和理解人才战略● 了解业务战略与人才战略的关联● 识别要实现人才战略的关键能力● 掌握人才的精准选拔和配置能力● 掌握内外部人才的融入优化方式● 学会训战结合式的人才培养模式● 掌握激发员工动力潜能高效方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决人才培养难题、现场勾画人才培养思路课程大纲第一讲：从经营视角看待人才战略管理一、厘清业务战略与人才战略的关系开篇问题：1）业务部门是怎样看待人力资源管理的？2）企业的人力资源管理面临哪些窘境？1. 理解企业发展的底层逻辑1）人力资源2）客户价值3）创造分享2. 为客户创造价值的人力资源关注什么？1）业务敏锐度2）价值创造性3）人才战略性问题：业务战略需要回答关于人的什么问题？3. 企业业务和人才战略的关键价值链1）市场发展2）业务战略3）人才战略4. 市场环境的三要素与人才的相关性1）行业发展2）竞争对手3）市场变化二、人才战略的顶层思考与业务关联1. 人才战略顶层思考四象限1）商业环境2）人才需求3）成长引擎4）商业结果场景导入：当前人力资源管理部门是怎样与业务部门做人才管理连接的？2. 业务战略关联人才战略的三大挑战1）业务战略带来的人才需求挑战2）人才现状带来的人才供给挑战3）人才趋势带来的人才培养挑战思考：结合贵公司2021的业务战略，思考三个关联挑战，并写下来。3. 企业实施人才战略的六大关键能力1）人才供应链：有没有，好不好？2）人才盘点：过去、现在、未来的271都是谁？3）继任计划：P0、P1、P2在哪里？4）人才保留：ROI5）激活组织：员工自驱6）培养人才：平台、效果4. 一个模型说透人才发展与培养1）三个阶段：战略思考、关键管理、持续改善2）三大要素：准确甄选、加速成长、高效激励3）三大支撑：角色评估、能力评估、业绩评估第二讲：精准选配：人才的甄选与优化配置场景导入：选优秀的人还是合适的人？是一见钟情还是谈一场恋爱？一、选到合适的人：选人是个技术活1. 三个选人的清晰画像1）企业画像2）岗位画像3）人才画像演练：梳理一个岗位的简历标杆案例：华为人才选拔的“尺子”工具及演练：STAR行为面试法案例：三步构建一个选人架构问题：选人过程的几个关键问题二、外部人才的融入1. 建立内部导师制案例：某企业思想导师制：帮助基层新员工融入1）新员工导师2）管理者导师工具：企业导师制的六大策略2. 降落伞计划：提升高级管理人才存活率案例：开发“空降兵”生存宝典3. 系统性解决：企业内部治理让高级人才融入三、内部人才的优化配置1. 人才搭配：价值趋同，优势互补导入：从“木桶理论”到“长板理论”案例：阿里巴巴的“政委制”、华为“狼狈计划”2. 人才优化搭配“四宫格”模型：从管理力和领导力判断3. 构建人才生态链的三环结构案例：腾讯“活水计划”、华为“循环赋能”四、通过评估提高配置合理度导入：绩效考核的价值与缺陷1. 对人才使用价值进行评估1）以人为中心的盘点2）关注三手52张牌实操：四维人才盘点法工具：绩效能力九宫格问题：员工的潜力如何评价？案例. 某企业五分制潜质评价体系2. 人才评价后的运用1）绩效能力识别后的行动2）绩效能力识别后的后备计划问题1：您们企业的干部实行任期制管理吗？问题2：您们企业人才的离职率是多少？知识型员工呢？延伸：形成人才地图，构建人才梯队3. 重视内部人才退出机制五、干部的配置和管理案例：从华为的干部选拔法则中获得启示1. 中层管理干部的供给原则对标：不同业务管理阶段管理者的不同特质2. 构建干部管理体系1）明确干部使命责任2）建立干部评价标准3）清晰干部任用程序4）建立干部后备梯队案例：某企业的干部监察制度第三讲：训战结合：促进人才队伍加速成长视频导入：功夫熊猫学艺一、企业人才培养的原则和基础1. 企业人才培养的基本原则1）因材施教2）学以致用2. 四大方法促进企业人才培养二、学以致用的训战结合培训法1. 告知2. 示范3. 模仿4. 改善5. 固化6. 创新实操1：训战结合培训法实施路径问题：您们公司营销员是怎么培训的？简单的日常营销会议怎么开？人才培养方法1：复盘——从经验中学习人才培养方法2：11130学习法场景导入：每年新招的大学生培养路径是怎么样的？实操2：快速复制关键性人才实操3：在场景中搭建人才梯队案例：海底捞店长培养机制4. 在五看中培养管理干部第四讲：有效激励：触动人才的动力潜能导入：从三个问题谈起一、员工激励的根本逻辑1. 影响员工“敬业度”的四个关键因素2. 从员工进入企业的路径看激励3. 、三位一体的薪酬激励体系促进员工自驱4. 利益比道理更具说服力1）给岗位2）给资源3）给激励二、激励的方法和路径1. 271类员工如何激励问题：新老员工薪酬矛盾如何解决？方法：激励员工的五种方法视频案例：秦王如何激励士兵案例：海尔将员工姓名载入公司史册2. 三类员工如何管理1）明星员工2）刺头员工3）C类员工团队共创：不同时代员工24类工作激励因素的选择

• 胡军令：中层管理者管理能力修炼: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中基层管理者课程背景：美国前国务卿鲍威尔将军认为：“领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。”从基层到高层，任何管理者均离不开领导力，缺少领导力就好比贫血——暂不致命但长期头晕。换言之，领导力贯穿于我们工作、生活的方方面面。本课程基于胡老师多年为企业实施中层管理干部能力提升顾问项目中的探索，深入浅出讲解中层管理者的在实际管理过程中应当重点关注的能力，对中层管理者的能力实施进行了落地式讲解和演练，通过能力的培养，塑造中层管理者的领导力。课程收益：● 中层作为承上启下者，如何实施高效向上管理● 中层作为战略执行官，如何明确目标需求有实效● 中层作为部门指挥官，如何实现排兵布阵讲战术● 中层作为业务检查官，如何下沉基层落地做调研● 中层作为团队教练员，如何实现凝心聚力补短板课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中基层管理者课程形式：以互动为主，讲授为辅，结合头脑风暴、视频、案例讨论课程特色：激情全场、案例丰富、幽默趣味、发人深省、另辟视野课程大纲第一讲：中层管理者的角色认知一、管理三阶层分析1. 高层是决策层2. 中层是执行层3. 基层是操作层二、中层管理者是高层领导的经营者替身1. 坚决执行——永远相信决策正确2. 承上启下——永远实现上级意图3. 结果至上——永远拿出成效说话案例：彭蕾的自知，刘强东的火气三、中层管理者应担当的角色1. 战略执行——理解战略分解目标2. 排兵布阵——识人有准知人善任3. 督促落地——过程管理复盘迭代4. 凝心聚力——育人有道励人有方测试：杰出管理者行为测试第二讲：向上管理：与上司形成互赖的关系一、为什么要向上管理？导入问题：你真正的老板到底是谁？1. 我有权力管理我的上司吗？管理本质：管理的本质是资源的争取与调配2. 上司与你的关系和产出需求？1）管理关系2）资源关系2）结果关系3. 管理的三大影响策略链接组织权力1）硬性策略2）软性策略3）理性说服结论与问题：下属在向上管理时，应该充分发挥参考权和专家权。那么应该在何时、何处，又该如何发挥呢？4. 向上管理的5个问题和1个思维（5W1H）1）What：目标问题2）Where：环境问题3）When：起点问题4）Who：主体问题5）Why：价值问题6）How：阳台思维二、长板理论：让自己的优势为领导补位1. 理解团队中的角色定位角色评估工具：团队中九种角色识别——实干家、协调员、推进者、创新者、外交家、监督员、凝聚者、完美者案例分析：西游记取经四人组、蜀汉建国四人组小组讨论：你们团队中这九种角色都有吗？都是谁？点评与讲解：每种角色的优势与不足认识自己：我在团队中属于哪种角色？为什么这么认为？2. 互赖是一种高级的补位1）优势互补实现1+1＞2案例：几个知名企业高层之间典型的补位2）实现团队互赖的三种必须认知3. 让自己成为不可替代的人案例分析：三类员工是怎么认知“如何在项目考评中评为优秀”这件事情的？1）目标共识：了解自己的目标并忠于团队目标工具：团队共创法2）专业拔尖：专业性越强被替代的可能性越小3）结果到位：善于面对问题分析问题解决问题4）忠诚可靠：事事有交代件件有着落三、知己知彼：有效影响你的上级1. 怎样才算是有效影响？观点：上司不容易被说服，但可以被影响1）理解目标2）建立互信3）放弃立场4）关注利益5）满足需求2. 把上司当成你的客户1）从四个维度为上司画像a工作风格b性格特点c优劣势d核心需求识别工具：识别上司是那类型的领导案例分析：三国三帝：刘备、曹操、孙权的领导风格小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格案例分析：“怀才不遇”的小张小组讨论：如果你是小张，你会怎么办?工具：基于不同风格的领导施加影响力方法2）从自身资源匹配上司需求a能够满足的需求b迭代后满足的需求c无法满足的需求3）你和领导之间必须明确的三件事：目标、实现方法、考核标准3. 正确有效的汇报请示案例：两个员工的工作汇报1）什么时候汇报？2）如何高效汇报？案例分析：如果是你，该怎么汇报？工具：三步法的结构力汇报实操方法：三种沟通表达的框架演练：用FAB法完成一个公司产品的介绍工具：任务没完成时复命“四步法”、任务交接时“两句话”3）怎样请示最有效？案例分析：你问过领导怎么办吗？要怎么面对“怎么办”的问题？工具：选择题汇报法：万能问题汇报工具第三讲：理解战略：链接组织与团队的目标一、战略从哪里来？1. 从公司的使命、愿景、价值观说起观点：志不立，天下无可成之事。案例：大秦帝国700年立志东出2. 战略是什么？为什么战略总是不能落地？3. 中层管理者要在战略阶段承担什么责任？导入：国家十五大的三步走战略二、战略是怎么变成目标计划的？1. 三年规划三块肉：吃一块、夹一开、看一块工具：3-1-Q案例：淘宝当年是如何打败eBay的？2. 一年1-3件事：能改变未来格局的事、带来突破的事问题：目标太多，总觉得3个不够，怎么办？管理关注：1）基于公司的战略，请问未来6-12个月公司最重要的1-3件事是什么？2）各层级的1-3件事是怎么链接的？3. 从关键目标到关键结果工具：G=S×A演练：将一个关键目标分解为对应的关键结果4. 目标执行的根本前提：分工、分任务、分资源、定奖罚案例：某体彩公司的移动互联网策略过程1）架构维度关键思考：人和组织如何调？问题：老人和新人如何排布更具执行力？方法：二维用人法2）用人做事还是做事用人？第四讲：结果思维：过程管理是为了结果绩优一、任务要求：下属是在任务中要求出来的观点：与其要求下属尽力做好，不如为他设定更为清晰的目标。花更少的时间干更多的事，关键技巧就在高效委派。1. 下属为何完成不了分内的事案例：抓狂的主管：下属为何达不到我的要求？解读：建立清晰的目标，离不开Smart+Stretch（拓展目标）小组讨论：面对员工的多样性，领导者如何提要求工具：树立共同目标的技巧方法2. 把任务变成动作1）任务和动作的表现形态是什么样？2）如何把任务变成动作？工具：四步目标分解法演练：每组抽取一个任务组，把它变成动作3. 高效任务委派与跟进情景：给下属布置有难度的任务解读：任务委派的关键五步法（WWHAS）观点：领导者不懂跟进，工作等于白忙活工具：极简项目管理表二、中层管理关键就是要：抓执行、拿结果导入：下属的执行力就是你的领导力1. 沟通是执行落地的第一关键问题：到底要不要开会？高效的会议都怎么开，讲什么？案例：某民企老板的饭桌文化关键：如何让班子和圈子链接？工具：复盘是最好的开始（会议、总结）2. 推进敏捷工作法1）最小可交付：从最小最能够到达的地方开始2）持续迭代：把背上的猴子扔出去问题：有头有尾的工作是怎么样的？第五讲：带教下属：培训下属就是培养你的未来小组讨论：中层经理辅导下属的好处和难点是什么模型解读：乔哈里视窗下的管理者培养下属路径图解一、管理者培训下属的扪心四问1. What——何为培养下属2. Why——为什么要进行对下属培养3. Who——谁来进行下属培养4. Which——什么样的员工需要重点培养二、针对性辅导下属的方法1. 六步带教法工具：六步法：告知、示范、模仿、改善、固化、创新案例：某企业大学生培养五步路径工具：11130业务教学法2. 将带教融入到工作任务中去1）带教任务规划2）带教任务分解3）带教计划执行4）带教沟通评估工具：导师制六维策略三、用评价反馈促使团队持续成长1. 你要信，员工真的是要分等级的案例：某企业流水线员工的死局、华为不要让雷锋吃亏关键：基于员工“271”，如何激励才能高效执行？管理关注：各部门把自己的员工271分出来，为什么这样分？2. 抓住手里的三手52张牌工具：四维评估法3. 绩效管理的本质是驱动和改善观点：利益比道理更具说服力视频：秦孝公练兵、海尔将员工的名字载入史册

胡军令：企业战略梳理与经营计划制定

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