课程时间：2天，6小时/天
课程对象：后备及在任的管理人员
课程背景：
为什么问题频繁发生，成本、品质难控……
为什么团队一盘散沙，缺乏凝聚，任务执行难以推进或成果不佳；
为什么工作疲于应付，流于形式，难有实质进展；
为什么管理者忙忙碌碌却执行成效不高；
造成以上状况的原因：究其根本是管理者缺乏有效的、系统的管理思维与实用的、可行的执行技巧
本课程将帮助管理者完成从经验执行向科学执行的思维转变，有效减少因过于主观，脱离实际而产生的执行问题。同时健全执行的系统思维，教授科学执行的方法、程序，避免管理者在执行中片面、随机、盲目而产生的各种问题，全方位提高管理者执行能力。
课程收益：
● 掌握管理者的执行意识，纠正不当的执行观念，打破执行的心理障碍，高效完成任务
● 掌握时间管理的意识和能力，以有限的投入，获取最佳成果
● 掌握执行动力三角的打造方法，从责权利三方面激发成员干劲，激活团队，促进执行
● 掌握风险防控的计划制定方法，有效降低负面因素可能产生的不良影响
● 掌握科学控制的方法，强化三现，有效减少执行过程人为失误、考虑不周造成的影响
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：后备及在任的管理人员
课程方式：案例分析＋理论讲授＋角色扮演＋情景演练＋情景模拟+情景体验
课程大纲
课程导入：从0到1（情景体验）
讨论：管理角色在执行中存在的问题
管理者缺位造成的执行问题：
目标不明确，标准不清晰，无序效率低；
思路不清晰，方法不可行，成员丧信心；
沟通无机制，团队无协同，合力难统一；
计划无预见，进度无预警，问题频发生；
……
第一讲：管理角色认知与执行艺术
一、管理者的角色定位
1. 承上：规划者、执行者、信息员、参谋长
2. 启下：规则制定者、监督者、教练员、绩效伙伴
3. 全局：目标连锁，基于组织的目标，把上下左右的事务联通起来
二、管理者不当的三大执行观念
1. 自私自利——只为自我利益执行
2. 自以为是——在自我的认知和逻辑中执行
3. 自我设限——只执行简单、熟悉的事务
视频分析：人生不设限
三、管理者应有的三大执行观念
观念一：实事求是，系统思考
观念二：责任大于职务，权利赋予责任
观念三：无私成就自私，利他最终利己
第二讲：管理者必备执行的六大思维
执行思维一：理清思路
1. 理清目的、目标：——决定做的必要性、决定做出的效果和价值
2. 理清概念、理念、观念——决定如何做，怎么做和呈现什么样的态度做
执行思维二：理清重点
1. 管理者的有限性：身体的、精力的、时间的
2. 聚焦重点（二八法则）：不浪费不勉强，以最高效率产出最大生产力
3. 时间管理：罗列工作事项——区分主动性/应对性——确定轻重缓急——决定处理顺序
视频分析：乱了头绪的经理人
工具练习：重点工作梳理表
执行思维三：理清标准（过程、结果）
1. 管理者呈现的三种管理状态：维持现状、持续改善、引领变革
2. 标准与控制：标准是控制的基准、标准是改善的基础
案例：杀不死的蚊子
4. 用科学方法拟定工作标准
案例：食堂餐具回收标准的制定
5. 工作标准呈现的四化：具体化、明确化、图表化、妥当化
案例：日本饮料厂洗手间的洗手流程
6. 标准的编制
案例：沏茶的作业标准
执行思维四：理清责权利
1. 责任：执行的基石
1）明确执行者的责任——做的内容与做到的成果
2）明确检查者的责任——检查的内容/事项、检查的形式、时间、频次、
3）责任感的形成——职务意识的建立、职务意识的强化、职务认知的整合
2. 权利：执行的保障+执行的动力（内在支配）
案例：洪系长的不满
案例：一次论坛组织的完美授权与执行
3. 利益：执行的动力（外在牵引）
视频分析：姚启圣与康熙
案例：一个水电厂生活区的卫生治理状况分析
练习：管理者思考三个问题
执行思维五：理清问题
1. 问题的三种状态：后知后觉（救火型）、不知不觉（改善型）、先知先觉（预测型）
2. 管理者处理问题的侧重：重在预测——日常改善——避免救火
案例：扁鹊见齐宣王
3. 管理者对待问题的态度：预防发生、及时处理，习惯总结（固化优化标准）
案例：电梯频繁停运的烦恼
执行思维六：理清资源
1. 观念上：树立任何资源都是可用的管理理念（目标连锁，管理就是整合资源）
案例：绿盛与畅享的整合
2. 眼界上：具有开阔的视野和独到的眼光
案例：纽约国家图书馆搬迁/
3. 行为上：注意克服“比试心理”的影响
案例：刘邦与群臣的对话
第三讲：管理者执行的八个步骤
步骤一：描述目标
1. 目标的SMART原则
2. 目标的两重性（高目标与可行目标）
练习：目标设定纠错
步骤二：制定行动步骤（或达成策略）
1. 脑力激荡——释放智慧潜力（创新思维）
2. 多人参与——专业互补
3. 创造性的思维——明确达到计划目标所需要条件
步骤三：选择五大关键环节
环节一：时限很紧
环节二：复杂/困难的任务
环节三：不熟悉的工作内容
环节四：职责重复/无人负责
环节五：成本或其他的步骤的重大影响
步骤四：找出并评估潜在性问题/机会
1. 问题：影响目标、成果达成的负面状况、不利局面或障碍
2. 机会：促进目标、成果达成或提升的有利局面或条件
步骤五：找出可能的原因
问题分析工具一：鱼骨图（特性要因图）
案例：森林火灾的成因分析
问题分析工具二：对比矩阵
案例：食物中毒的原因分析
步骤六：制定并采取预防（问题）/促进（机会）措施
1. 预防性措施/行为——降低问题发生概率
2. 促进性措施/行为——增加机会出现的可能性
步骤七：制定并采取应急（问题）/利用（机会）措施
1. 应急性性措施/行为——降低问题影响程度，避免问题扩大化
2. 利用性措施/行为——提升目标成果收益，提高效能，使收益、成果最大化
步骤八：建立预警系统
1. 预警：问题警告、机会预示
2. 类型：检查表、进度表、控制表、实际调查记录
案例（八个动作整体分析）：酿造香槟酒
实践练习：结合自己工作用八步法制定某任务的执行方案
秦银峰