秦银峰：赢在中层——高效沟通与执行的艺术

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 1363

联系老师

行业不限

适用对象

中层管理者

课程介绍

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：中层管理者

课程背景：

中层管理是现代组织中的一个特殊概念，是指企业的生产部门、营销部门、财务部门、企管部门、人力资源部门，以及后勤部门的主管、经理或主任等企业的中层管理者或领导人。既不是企业的最高层、也不是企业的普通员工，同时既是管理者、也是员工，所以在企业中具有特殊的地位和作用。

中层是中流砥柱，对上要执行，向下要管理。

执行也好，管理也好，离不开沟通。无论是向下部署任务、下达命令、指挥展开执行，还是向上汇报、反馈、建议，实施执行；亦或同级之间互助支持、配合，协调，协同执行，都离不开沟通。良好的沟通是有效执行的重要前提和保障；提升执行力，需首先在沟通上下功夫。

本课程通过明确中层管理者的特殊作用（承上启下），强化角色认同，提升管理沟通的认知，学习沟通的原理和方法，全维度提升沟通力，促成管理效益的提升。

课程收益：

● 全面认知有效沟通的原理、逻辑，建立有效沟通的结构化思维习惯；

● 分析沟通中的障碍，正视沟通中存在的问题和不足；

● 掌握与上司、下属、同级部门沟通的方法与原则，全维度提升沟通能力。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：中层管理者

课程方式：情景体验＋视频分析＋角色扮演＋理论讲授＋工具演练

课程大纲

游戏导入：魔幻七巧板

讨论：中层管理者在组织中的作用与角色

第一讲：中层的定位与职责

一、中层的定位：目标连锁，承上启下

二、中层的四大职责

职责一：向上辅助，执行反馈

职责二：向下管理，控制辅导

职责三：横向关联，协同担当

职责四：向外联通，拓展整合

三、中层的不当角色与行为

1. 传声筒：只传其声，不知其意

2. 自然人：没有立场，我行我素

3. 土地主：唯我独尊，妄自尊大

4. 旧军阀：本位主义，割据一方

第二讲：沟通与管理

一、管理沟通的四大作用

1. 传达意图，控制行为

2. 回应工作，强化认同

3. 引导诉求，构建信赖

4. 交流信息，整合资源

二、管理沟通的四大要点

1. 意图要清晰——理清现实的状况和问题，明确沟通的目的和意图，言之有物；

案例：一张图片引发的执行问题

2. 表述要准确——注重表述的结构和逻辑，选择关键的语句和词汇；言之有理；

案例：迟迟不来的电池

3. 传输要妥当——选取妥当的形式和管道，注重对方的感受和情绪；言之有效；

案例：顾问的小白板

4. 收讯要回应——重视沟通的双向与回应，注意对方的理解与共识，言之有终。

案例：报价单上的小数点

三、管理沟通的三大障碍

1. 个人障碍：地位差异、信息的可信度、认知的偏差、过去的经验

2. 客观障碍：距离、环境、层级、文化、媒介

3. 组织障碍：信息泛滥、时间压力、信息反馈、组织氛围、信息失真

四、人性不足引发的沟通三大问题

问题一：自我——只有局部没有整体

案例：生产与采购的纠纷

问题二：自大——只有情绪不顾事实

案例：乐嘉的自大/年羹尧的自大

问题三：自卑——只顾面子害怕被动

案例：梗住与墨子

五、人性不足引发的中层执行三大问题

问题一：自私自利：只执行有利可图的任务

问题二：自以为是：只遵照自我认知的执行

案例：诸葛亮斩马谡

问题三：自我设限：只执行简单熟悉的事情

案例：把斧头卖给总统

第三讲：全维度沟通提升执行力

一、向上沟通——主动大胆多确认

1. 向上沟通的三步骤

1）事前明确意图：仔细聆听指令——可行思路探讨——拟定共同计划

2）事中真实反馈：节点成果真实反馈、疑难障碍及时反馈、

3）事后全面汇报：组织层面的思考（利弊分析）、个人层面的思考（利弊分析）、工作持续发展的建设性思考

案例：班组管理研发向上沟通

2. 原则：尊重而不吹捧、请示而不依赖、主动而不越权、理解而不抱怨

3. 向上沟通的三大误区

1）自我猜测代替上级真意

2）掩盖问题回避向上反馈

3）主观揽工忘记客观实际

二、向下沟通——细心耐心多协商

1. 向下沟通的三步骤

1）布置任务：具体明确（基准：定量、定性）、知人善任、激发愿力

2）过程辅导：明确标准、观察记录（三现主义）、分析问题、辅导纠偏

3）结果反馈：优良肯定、指正不足、提出建议

2. 原则：细心安排任务、耐心督导纠正、爱心成就个人

3. 向下沟通的三大误区

1）事前任务部署不周，逃避责任

2）事中缺乏依据规范，控制过度

3）事后缺乏评价标准，引发不满

三、同级沟通——平心静气多体谅

1. 同级沟通的四步骤

1）事前准备：分析问题确认目的、估计对方的反应、事前听好有关人员的意见、选定时间和场所

2）营造氛围：舒适的姿势、亲切的态度、诚意和善意、幽默、注意听对方的话

3）交换意见：倾听并表示同感、确认误解的内容、不争论、不急于判断、了解整个事情的大意和要点

4）达成一致：提出协调方案、听取对方的提议、结合对方的方案找出新方案、保有弹性，灵活应对

2. 原则：向上思考，建立大局意识、向前思考，贴近同级痛点、向外思考，承担份外事务（职责之外的责任）

3. 同级沟通的三大误区

1）只顾局部，忘记整体

2）只谈感受，忽略事实

3）只见区分，没有统一

案例：设备科与生产科的矛盾

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掌握情境领导模型，能结合团队成熟度和人员准备度课程时间：6天，6小时/天课程对象：后备及在任的管理人员，适宜人数40～60人之间课程方式：案例分析＋理论讲授＋角色扮演＋工具演练＋视频分析+情景体验课程特点：以具象情景启发抽象知识，促进理解应用：通过理性和感性的双重促进，使得学习印象深刻，理解透彻，更容易学以致用。以点线经验构建结构体系,形成聚合效应：通过引导，形成管理认知的结构化系统，形成彼此联系，支撑、影响的完整结构，相辅相成，相互促进，形成聚合效应，发挥系统优势。从个体学习走向组织学习,促进共识共行：管通过相同内容的共同学习，掌握了同一种语言，便于彼此理解，相互协同，共识共行。工具提供：需求分析模型——把握人的行为动机计划制定模型——控制风险利用机会会议控制模型——避免事项疏忽遗漏命令下达模型——保障命令周详完整情景领导模型——区别对待因应不同控制理论模型——掌握事实以终为始责任强化模型——明确身份认同责任职务整合模型——上下整合确保一致新进起步模型——周详细致有情有理科学方法模型——三现主义务实精神信息分析模型——透过现象找到规律正确决策模型——建立标准避免盲目原因分析模型——找准维度探究真相情景分析模型——厘清真相正确起步时间管理模型——罗列工作区别应对工作改善模型——5why+ECRS人的问题模型——查找事实确认真因创新思考模型——发散收敛收敛发散课程大纲第一篇：基石——组织及自我管理第一讲：站在组织理解管理一、管理的目的——达成组织的目的、目标案例：阿里的社会性——愿景“让天下没有难做的生意”案例：阿里的经济性——基于四大难题，提供产品和服务，为客户创造价值：二、管理与人力资源：认识人的三个层面第一层面：道具的、被动的第二层面：态度的、动机的第三层面：合理的、认知的三、管理的三大特征1. 有效果（正、快、安、乐）2. 经济的（消除失衡、浪费、不合理）3. 有效率的（有效果/经济的）第二讲：角色认知——正确站位担责一、管理者的立场与职责1. 对上：代表部属辅助上级2. 对下：代表组织管理资源（人等组织资源）3. 客户：代表组织彰显影响（供应商、客户、同行）4. 同级：代表所属部门立场，从组织整体进行担当和协同5. 目标连锁：实现纵横事务联通，指向组织目的、目标实现6. 管理者的不当角色及观念1）面对部属：妄自尊大的“土皇帝”2）面对上级：过于“民主”的“民意代表”3）面对外部：成为没有身份的“自然人”4）面对同级：独霸一方的“诸侯王”二、管理者必备的6大技能案例：泰勒与老妇人1. 达成的意愿：承诺目标、路径、合作2. 打破现状：以变应变、以变提效、以变促动3. 效益意识：投入不变，扩大产出；产出不变，控制投入、同时控制投入扩大产出4. 科学方法：明确目的-掌握事实-根据事实思考-采取对策-实施-确认5. 健全判断：感觉、直觉-经验-原理原则-伦理价值观6. 有意识管理：有意识的推动以上5中意识施行管理第三讲：组织管理——高效的组织运作一、何谓组织——组织=【人的组合】+【业务的组合】二、组织运作四原则原则一：职务的确定——命令系统的统一案例：对张企划主管的指示原则二：职务意识的形成——控制的幅度案例：劳务课的现状原则三：职务认知的整合——主办人意识的形成案例：新任务原则四：授权——自主性与创造性的发挥案例：洪主管的不满第四讲：时间管理——高效工作案例：管理者一周工作事务分析——时间都去哪了1. 认识管理者的有限性：时间的/精力的/身体的2. 建立正确的时间观：以有限的投入寻求工作成效的最大化3. 掌握正确的时间管理法：区别主动性工作与应对性工作，分类轻重缓急事项课堂演练：管理者工作梳理视频学习：忙碌的职业经理人工具：主动/应对性事务罗列分类表、轻重缓急四象限法第二篇：效能——工作提升篇第一讲：计划——以确定应对不确定1. 计划制定中存在的问题2. 计划需制定的5大步骤工具：特性要因图、计划制定表案例：新产品的生产1）明确目的2）掌握事实3）根据事实做出判断4）制定计划5）决定计划工具：特性要因图（4M1E）\SMART法则\5W2H计划制定法第三讲：控制与分配——实事求是，以终为始1. 工作分配——适才适所、适才适用案例：谁能胜任CEO的司机2. 命令传达——传达信息、传递信心3. 情景命令——减少权利、增加责任案例：C罗与队友4. 控制的四大步骤步骤一：明确目的、建立基准步骤二：掌握事实、观察测试步骤三：对比基准、分析差异步骤四：解决问题、修正优化5. 良好控制的三技巧案例：杀不死的蚊子6. 自主控制—目标共有、现状共有第四讲：协调——灵活整合，寻求一致一、协调的目的/效果目的：向量合一、方向一致、目标趋同效果：减少重复与浪费，消除矛盾与隔阂，增加共识与互信二、协调的形式和手段1. 重要的事情：当面协调（重视）2. 复杂的事项：书面协调（周全）3. 常规的事项：电话协调（效率）三、协调的方法：目的—对象—内容—途径案例：设备科与生产科纠纷的处理四、协调的两大类型——对话式、整合式案例：采购与业务的纠纷第五讲：沟通——信任建立的桥梁一、沟通的种类——商务沟通、职场沟通二、心沟通的三大方面1. 接受对方的意图和状况（没有对错）2. 理解对方的情绪和感受（没有好坏）3. 接纳对方的认知和看法（没有高低）案例：李主管的项目总结报告三、沟通的类型及优劣比较1. 面对面沟通2. 书面沟通3. 电子信息设备沟通第六讲：定位——问题分析与解决一、升级问题，以不变应万变1. 以变治变——推动组织变革，使组织适应、相应时代的变化2. 以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善，提高组织的运作效率3. 以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等，不断激发成员的活力与干劲案例：吉利\海尔\华为的问题文化二、挖掘关键问题1. 问题的分类及处理次序——救火类→改善类→预测类案例：扁鹊见魏文王2. 管理者提不出问题的4种原因1）立场不明，站位不准2）标准缺失，标准过低案例：产品运输问题是谁的错3）安于现状，思维固化案例：格力的新进大学生现场实践提问题 4）搪塞责任，不愿面对3. 管理者问题意识强化需注重的四大方面1）人们认知变化与社会发展2）同行发展状况与行业趋势3）管理角色责任和使命意识4）部属行为状况与变化异常4. 部属问题意识欠缺原因及管理者的影响5. 部属问题意识启发4方法——特定情境法、经验回顾法、发展预测法、现象分析法三、分析，解决关键问题1. 问题分析4个层面层面一：组织综合问题分析工具：组织功能图（检讨组织结构、岗位设定是否合理有遗漏）案例：走不出困境的企业学院层面二：业务流程问题分析案例：海底捞如何提高翻台率层面三：岗位瓶颈问题分析层面四：人员异常问题分析案例：老田与马课长/老田与吕课长2. 问题解决的五大法案例：杰佛逊大厦的墙面保护（结合科学流程与方法分析）1）明确目的——模糊状况清晰化，笼统问题明确化工具：牛眼法2）掌握事实——聚焦相关查事实，主观客观要分离工具：特性要因图（4M1E）案例：森林火灾成因分析3）根据事实思考——透过现象看本质，通过数据明因果工具：why—why法案例：设备漏油问题处理工具：对比法工具：归纳法、演绎法工具：信息活用的五个阶段案例：尿片与啤酒同区域销售的启示\餐具回收的问题处理4）找出对策——整合方针向上看，科学决策要周全工具：结构化决策分析5）实施——问题机会全考量，制定对策促执行工具：结构化计划制定6）确认——确认目的达成度，强化回路要闭环第七讲：问题与创新思维1. 创新思考过程：准备→孵化→启发→验证2. 创意开发会议工具：脑力激荡法；案例：供电线路被大雪压垮问题处理3. 创新思考的技巧——联想法、查核法、缺陷/事项/特性列举法、机能改善法视频：消防宣传的创意思考4. 部属创新的壁垒：组织文化、个人认知、心理5. 激发部属的创意情景对话：打击部属创意的话/激发部属创意的话第八讲：工作方法的改善案例：厨房出品速度提升1. 选择改善的工作——确定改善的必要点2. 掌握事实——分析现在的作业方法3. 根据事实思考——构思新方法、六项自问-5W1H、五项基本构思法4. 确定改善案——制定实施方案5. 改善案的推行——消除改善的障碍6. 什么是真正的改善——充分发挥人的创造性第三篇：部属及团队管理第一讲：理解——正视员工的行为一、对待员工的不当观念1. 专业技术决定一切（专家思维、技术思维）2. “我了解人，我就是人”（经验化管理）3. 被部属的日常表相麻痹（盲目自信管理）二、对待员工的不当方法1. 不分对象，千篇一律2. 不知人格，不顾尊严案例：谭主管的不解和困惑三、掌握员工行动背后的原因案例：老田和马科长1. 行为原理（模式）1）刺激→需求→目标→行动→结果2）刺激→态度→行动2. 需求与刺激：需求的11个种类/需求的5个层面/需求的4个阶段案例：日本福知山线事件案例：研发主管的困惑与孙师傅的不配合案例：微信圈里需求不满的人们四、员工需求不满的表现案例：狐狸与葡萄1. 需求不满的五大行为2. 需求不满者的四大指导案例：打字员烦恼案例：魏科长的不满五、掌握员工的需求4种方法（正向引导行为）1. 观察日常——从细节出发2. 沟通对话——从言语感受3. 分析文书——从信息察觉4. 访谈朋友——从情感发现第二讲：正确态度——激发干劲活力一、何谓态度：看法、情感、倾向二、态度的两大类型1. 身体的态度—内在意识（价值、观念）2. 精神的态度—外在意识（自然形成的精神态度）三、态度的四大特点1. 决定接受刺激的方法（反应）2. 一旦形成，就不容易改变3. 带有感情成分4. 客观观察自己的态度案例：新进经理的傲慢/无法激励的老油条四、管理者态度觉察：认识自己案例：扔厂牌事件背后的思考五、管理者正确的态度六、部属培育核心技巧案例：啐啄同时1. 培育部属的效果（过程、结果）2. 培育对象的能力：知识+技能+态度+行为习惯3. 培育对象的十一步法：明确培育的方针-工作的资格条件-能力的实际状况-掌握培育的要点-制定培育计划-实施培育-实施评价-成果评价-跟踪指导-职务内容的再检讨-适应环境工具：资格要件表\职场内育成预定表\个别培育计划表第三讲：领导力的发挥——实现良好的管理1. 领导力：达成组织目的目标的影响力及影响力行驶的过程2. 领导力的本质：获得部属信赖与拥护、支持、促进部属显在能力3. 领导者必备的四大技能1）拥有旺盛的问题意识，持续推进组织变革和解决问题2）有意识推动管理的流程，确保组织目的目标达成4）站在组织层面，基于组织发展培育人才，并启发良好的工作态度、行为5）建立信赖关系，提高个人的工作意愿，确保命令的贯彻执行4. 管理者与领导者的异同测试：领导力类型5. 情景领导力1）情境领导力的两个维度：指示型行为，支持型行为2）情景领导力的四种类型：指令型、整合型、参与型、委任型3）部属准备度：起步期、成长期、动荡期、成熟期4）团队成熟度：成立期、磨合期、冲突期、高产期6. 组织活性化与领导力——组织活性化的促进、组织活性化的阻碍

• 秦银峰：管理者的火眼金睛——问题发现、分析与解决: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：管理者+业务骨干课程背景：企业所处环境不断在改变，变化快速且看不到方向。身为一个管理者，必须将企业乃至组织所处的环境与现状对照，以改变的勇气和决心，形成问题意识。同时需不断反观【组织状况】、【机制流程】、【作业方法】、【部属的能力程度】，找出组织当中各类问题，确定解决问题的思路和框架，并带领和推动成员，寻找创新的做法，推动组织变革，优化业务流程、培育全员的问题意识和解决问题的能力，建设良好的问题文化，促进组织适应变化，引领变化，走向强大……本课程吸纳了大量大型企业中常用问题分析与解决原理及方法、结合美国领导力问题分析模型，教你用严谨的流程和科学的方法找到问题的答案！将帮助管理者与业务骨干提升解决问题的能力！课程收益：● 强化管理干部的问题意识，全面提升管理者问题分析、解决能力；● 掌握科学解决问题的流程，灵活采用多种方法，科学有效解决各类问题；● 掌握情景分析的正确方法，使管理者从复杂的、模糊的局面中，查找问题、界定问题；● 掌握特性要因法、比较法等问题分析的方法，帮助管理者有效找到真相，查明原因；● 掌握正确决策的方法，妥当、全面有效决策，降低必要风险；● 建立问题解决的机制和环境；强化全员问题意识，提升解决能力，推进各类问题解决。课程时间：2天，6小时/天课程对象：管理者+业务骨干课程方式：视频分析＋角色扮演＋理论讲授＋工具演练课程大纲导语：变是永恒的不变——没有永远的企业，只有时代的企业消失的产品和企业：乐凯胶卷、沃尔玛超市、爱多DVD等第一讲：升级问题，以不变应万变变化始于问题，发现和解决问题是各级管理人员的重要职责1. 以变治变——推动组织变革，使组织适应、相应时代的变化2. 以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善，提高组织的运作效率3. 以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等，不断激发成员的活力与干劲案例：吉利\海尔\华为的问题文化第二讲：意识——挖掘关键问题一、问题的定义1. 问题的界定：理想与现状的差距\非期待的状况\应解决的课题2. 问题意识——内涵、成因二、问题的三大分类法1. 按价值大小分：缺点＜缺陷＜差距＜困难＜困惑＜课题＜机会2. 按时间次序分：救火类问题、改善类问题、预测类问题3. 按轻重缓急分：重要而紧急，重要不紧急，紧急不重要，不紧急不重要三、管理者提不出问题的4种原因1. 立场不明，站位不准2. 标准缺失，标准过低案例：产品运输问题是谁的错3. 安于现状，思维固化案例：格力的新进大学生现场实践提问题4. 搪塞责任，不愿面对四、管理者问题意识强化需注重的四大方面1. 人们认知变化与社会发展2. 同行发展状况与行业趋势3. 管理角色责任和使命意识4. 部属行为状况与变化异常五、部属问题意识启发4方法1. 特定情境法2. 经验回顾法3. 发展预测法4. 现象分析法第三讲：定位——问题的分析四个层面层面一：组织综合问题分析1. 全面罗列问题2. 关联组织目标3. 分析价值大小4. 二八强制筛选5. 确定重点矛盾案例：混乱的生产现场层面二：业务流程问题分析1. 描述流程框架2. 找准关键环节3. 找出不足短板4. 溯源印证目标案例：海底捞如何提高翻台率（留客——下单——出品——进餐——收台）层面三：岗位瓶颈问题分析1. 明确岗位责任2. 描述岗位目标3. 罗列岗位事项4. 找出矛盾焦点工具：作业改善的5WHY,ECRS 法则案例：厨师的核心工作层面四：人员异常问题分析1. 列举证据2. 提出问题3. 寻找原因4. 掌握核心5. 确认目的6. 决定方法7. 采取措施8. 确认结果案例：老田与马课长/老田与吕课长第四讲：行动——问题解决的科学步骤与方法案例：杰佛逊大厦的墙面保护（结合科学流程与方法分析）一、明确目的——模糊状况清晰化，笼统问题明确化工具：牛眼法（what——发生了什么，which——发生在哪个部分，where——发生在什么样的环境、区域，when——发生的时间、出现的周期、频次，how——程度如何、趋势如何）二、掌握事实——聚焦相关查事实，主观客观要分离工具：特性要因图（4M1E）案例：森林火灾成因分析三、根据事实思考——透过现象看本质，通过数据明因果工具：why—why法案例：设备漏油问题处理工具：对比法案例：通信设备异常的原因分析工具：归纳法、演绎法工具：信息活用的五个阶段（现象——数据——信息——知识——真理）案例：尿片与啤酒同区域销售的启示\餐具回收的问题处理四、找出对策——整合方针向上看，科学决策要周全工具：结构化决策分析（描述决策目的——设定决策标准——区分和分析决策标准——为期望要素设定权重——找出和比较选择方案——预测并评估风险——制定平衡性的决策）五、实施——问题机会全考量，制定对策促执行工具：结构化计划制定（描述行动目标——罗列行动步骤——选择关键环节——找出并评估潜在问题/机会——找出可能性原因——制定并采取预防性/促进性措施——制定应急性/利用性措施——设立预警系统）六、确认——确认目的达成度，强化回路要闭环第五讲：创新——探寻解决问题策略一、创新新解——旧要素的新链接（新组合）二、创新的四大过程——准备期、孵化期、启发期、验证期工具：脑力激荡法；案例：供电线路被大雪压垮问题处理三、创新思考的六大技巧技巧一：联想法则（相反的联想/接近的联想）技巧二：查核法（用无其他用途/类似的应用/改变形状/放大等）技巧三：缺陷列举法（掌握弱点及缺点）技巧四：希望事项列举法技巧五：特性列举法（掌握事物的特性，并对其特性以获得适当构想）技巧六：机能改善法视频：消防宣传的创意思考四、部属创新激发：解决问题新策略1. 部属创新的壁垒：组织文化因素、个人认知因素、心理因素、管理者管理方式方法因素2. 激发部属创意的6大方法1）轻松：营造自由氛围2）施压：增加精神压力3）打破：跳开特定思维4）延伸：增加不同体验5）充足：保证构想时间6）适中：现场管理妥当情景对话：打击部属创意的话/激发部属创意的话第五讲：输出——问题机制与建立一、建立：问题管理制度——简单有效、持续优化案例：某集团公司问题管理规定解读二、形成：问题启发习惯1）日常事务启发：早会问题分享、日清日毕（问题）、周总结（问题）、月总结（问题）2）特定会议强化：质量控诉会、自我批评会等经典标语：“没有问题就是最大的问题”，“工作就是解决问题”“生命不止，问题不断”三、设立：问题调度中心问题收集→问题分类→问题界定→问题追踪→问题协调四、强化：问题闭环落实：问题五不放过五、实施：问题评价奖励季度问题改善成果奖、年度问题十佳个人等总结：问题解决意识先，意识培养靠责任，发现问题日常起，面对问题别回避，解决问题要科学，避免主观盲目对，方法多样灵活用，上下协同共推进。

秦银峰：赢在中层——高效沟通与执行的艺术

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