做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

王长震: 九 型 江 山

王长震老师王长震 注册讲师 34查看

课程概要

培训时长 : 0天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 九型人格

课程编号 : 13853

面议联系老师

适用对象

-

课程介绍

  前   言 

Enneagram——九型人格,又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度;规律性;主动性;适应性;感兴趣的范围;反应的强度;心理的素质;分心程度;专注力范围/持久性。现代管理学EMBA、CEO12篇及MBA等主要将九型人格应用在组织发展、人才招聘及甄选等领域。

  项目名称    九型江山

  项目性质    性格角色类沙盘

  项目任务    完成角色赋予的任务

  项目简介    九型江山是一款九型人格模拟沙盘,它融合了九型人格、杀人游戏、BANG的小型角色扮演沙盘。每个角色都有他自己的故事:

的故事:你有幸继承了祖上的大好河山,成为这个国家的一国之君,被称之为“王”。但是天下并不太平,在繁华背后隐藏着危机,有人偷窥你的江山已久。而你对这个国家的治理也并不全都是英明神武,心怀不轨的人一直在找借口发难,“山雨欲来风满楼”。平地一声惊雷,他们终于造反了,意图推翻你的江山,这些人被你定义为“贼”。他们好几拨联合起来,攻城略地,顿时狼烟四起。你调兵谴将,镇压反贼。几个回合下来,局势越发混乱。旧贼才去,新奸又来;平定叛乱的大臣,有忠心为国的“将”,也有心怀叵测的“奸”,最困难的是,他们脑门上并没有贴着标签,完全要靠你自己来判断。如果你洞若观火,用人得当,顺利地杀贼除奸,则江山可固。否则,就是亡国之君。

的故事:从小受儒家教育的你,很早就确定了自己的世界观:人总有一死,或重如泰山,或轻如鸿毛。你生逢乱世,国家并不太平。但正所谓“家贫出孝子,国难显忠臣”。反贼四起,奸臣当道,也正是你展示自己“修身齐家治国平天下”的多年修为之时,杀敌灭贼保王江山,惟有“鞠躬尽瘁,死而后已”……

的故事:“王侯将相,宁有种乎”!你从小就有远大抱负,希望做一番惊天动地的事业,所以你一直在积蓄力量。在一个恰当的时机,你终于发力了。你被大家称为“贼”,因为这时还是王的天下。起义开始非常顺利,官军似乎都不堪一击,但到后面你发现,王的朝廷还是有能人的,你们可以说是棋逢对手。要命的是,王利用其正统位置,发布剿贼令并悬赏重金。这时,你才知道天地的辨证法,王的朝廷也许腐败,但并不是无能,而造反并不是件简单的事儿,不仅“将”虎视眈眈,“奸”也伺机而上,都想找机会杀了你领赏。这时,你才领悟到做“贼”不仅需要勇气;要做一个成功的“贼”还需要大智慧。局势已成骑虎之势,“成王败寇”,事到如此,只能一条道走到黑了。

的故事:其实你一直活得很辛苦,生为王的臣,无论做多少事,你还是那个一人之下。谁不想拥有自己的王国呢,但久居庙堂,你知道造反不是件容易的事情,让那些莽夫去当第一个造反的人吧。你虽然想将王取而代之,但是你心里很清楚,目前王还是最好的屏障,你要假他之手,去把所有挡在你面前的人一一除掉。当“奸”尤其需要智商,因为你最重要的工作就是让每个人都觉得你是他可靠的盟友。你最终的梦想就是当王周围所有的人都被清除掉之后,最终对王露出你狰狞的面目,但直到此刻,你还不一定是最终的赢家,因为没有一件成功是偶然,能当上王的人一定有其过人之处,“龙战于野,其血玄黄”,是非成败就看最后一搏。

  操作步骤 

1、 每人领取血滴牌、性格牌和角色牌各一张,抽到王者角色亮出身份,其余人隐藏身份。

2、 每人摸取四张手牌。

3、 轮到自己回合,按照摸牌、出牌、弃牌顺序进行。

  规则说明 

1、场上王+将=贼,奸是1或2。

2、摸牌通常摸2张,弃牌时手里牌数不超过有效血滴数。

3、游戏开始前血滴为满数,每受到一次伤害减一滴血。血掉完后该人物死亡。

4、弃牌时只能弃非攻击性牌,如盾、丹。

5、第一圈不能攻击只有一滴血的人。

6、任何人杀死贼,奖励3张手牌。王杀死将则需弃掉全部手牌。

7、装备说明:

矛 只能攻击相邻的玩家。

盾 对矛、箭有抵御功能,抵御矛后需弃掉,抵御箭后可以收回。

箭 可以攻击任意距离的玩家。

丹 补血,自己回合内对自己使用或掉最后一滴血时任意使用。 

8、各型号技能:

1号完美型:自己回合主动出盾时,其余所有人也要出盾,否则掉血。每回合只能使用一次。

2号助人型:自己回合时,可以弃掉任意一张牌,同时给另外一名掉血玩家及自己补血。每回合只能使用一次。

3号成就型:每当自己让别人掉血时,奖励1张手牌。

4号自我型:自己回合结束时,可再补一张手牌。

5号理智型:摸牌时可以五选二,其余三张放到牌堆底部。

6号疑惑型:每掉一滴血,可以从牌堆里补一张牌。

7号活跃型:当别人对自己用矛或箭时,可以弃掉一张牌,将该攻击转移其相邻的玩家。

8号领袖型:自己回合弃一张牌,可以指定一名玩家用矛攻击其相邻的玩家,被攻击者需出盾。每回合只能使用一次。

9号和平型:如果自己回合不出矛或箭,则该回合手牌无上限。
 

   九 型 江 山   教 具 配 备   

课程长度:3——4小时

参加人数:该配比12——26人的规模参加,人多了可以分桌,一桌一套。

类  别

品名与数量

角色牌

王数量:1贼数量:12将数量:11奸数量:2

血滴牌

5张×14张×124张×114张×2

代  币

4张×14张×124张×114张×2

手  牌

丹数量:30盾数量:30矛数量:30箭数量:30
以上教具备份各2张,共10样,合计20张
性格牌规则说明26张

  教   具   图   样 

 

王长震老师的其他课程

• 王长震:九型人格性格分析与应用沙盘模拟课程
课程背景九型人格学(Enneagram)是一个有2000多年历史的古老学问,揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点而不是表面的外在行为,真正做到“知已知彼,百战百胜”。所以这套学问被广泛的应用到个人成长、职业选择、人际关系、婚姻、亲子关系、企业管理、销售技巧、教育、心理辅导等诸多领域,还进入了高校作为选修课。九型人格很简单,所有人都是9个型号的其中之一,每个型号有几个特定关键词,仅此而已。九型人格很复杂,除了9个主型之外,每个型号还有3个副型,总共27个副型,并且副型的排列顺序不同、在安全放松与压力困境下,每个人所呈现的性格特征又不同。人很简单,也很复杂。如果你想快速看透一个人,九型人格帮助你;如果你想深度挖掘一个人,九型人格也可以帮你。只要走进九型人格,你就可以发现“人”的秘密。学习了九型人格的主型,对人的了解可以达到60%以上,如果再学习了九型人格的副型,对人的了解可以达到95%以上。 接下来让我们走进九型人格,由有18年心理学经验的槐玲玲老师带你系统掌握九型人格,做职场和生活的幸福达人。课程大纲九型人格概述什么是九型人格九型人格意义九型人格区域划分九型人格观点第二章 九型人格型态九型人格自我意识九型人格行为目标九型人格根本需求九型人格恐惧来源九型人格详解人格典型人物人格升降特征九型人格识别九型人格沟通第四章 九型人格应用1. 注意力焦点2. 内在价值观3. 沟通应用
• 王长震:基于DISC的自我认知与团队管理沙盘模拟课程
【课程简介】DISC理论是一种“人类行为语言”,美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士创立,自上世纪70年代末,全球84个国家5000万人次做过DISC测试,其精准度让人非常惊讶,目前DISC已经成为世界500强、大型跨国公司、国内企业巨头的必选工具,帮助企业员工招聘、人才识别、人岗匹配、人才发展等。【课程特色】本课程通过DISC模型、咨询技术、教练引导技术,情境案例演练等手法,配合培训技术、视频还原管理场景等,帮助学员现场解决难题,实现“训战结合”。【课程收益】识别自我的优势和不足,工作中扬长避短、自我超越; 识别下属的优势和不足,用人之长,育人之短、知人善任;掌握人岗匹配的方法,发挥不同下属的优势、提升团队绩效;提升与不同行为风格人的沟通能力,建立信任、提升工作效率;提升领导团队的能力,优化团队组合,激励人心、提升影响力;课后每位学员产出一份针对性的个人发展计划(IDP);【课程安排】2天【学员对象】1. 团队管理者;2. 新晋升经理;3. 预晋升为管理者的业务或技术骨干【课程逻辑】【课程大纲】à课程导入                                                                 体验活动:打招呼,引发学员认知不同行为上的差异提问互动:人与人在行为模式上存在差异的原因改变认知:DISC行为风格的起源与演变情境案例:行为风格对绩效的影响点评总结:DISC的核心逻辑(识别、运用、管理)【成果产出】人与人在行为模式差异的认知、DISC工具运用的核心逻辑;à第一章 识别自我、自我超越                                               提问互动:自我认知的重要(戈尔曼情商模型-自我认知的重要性)引导思考:过往自我认知的方法模型解析:DISC行为风格工具问卷测试:DISC行为风格测评与报告解读改变认知:识别自我优势、认知自我不足反思复盘:过往自我设限的领域、以及阻碍自己能力发挥的盲区改进辅导:结合实际工作,制定发挥自我优势、规避自我盲区的发展计划【成果产出】自我优势、及自我盲区的分析结果;改进计划;à第二章 识别下属、知人善任                                                               提问互动:识别他人行为风格的方法视频案例:用视频对照四种不同风格类型的行为改变认知:不同行为风格的优势、盲区、思维聚焦点讨论分享:不同行为风格最适合的工作类型、以及对团队的最大贡献情境案例:小刘糟糕的绩效点评总结:正确识人、科学用人才能人尽其才、提升组织效能反思复盘:过往在识人、用人、容人方面的不足改进辅导:结合实际工作,针对识人、用人的不足,制定改进计划【成果产出】识别人才、知人善任的方法;团队成员真实分析结果;改进计划;à第三章 人岗匹配、提升绩效                                                 提问互动:过往关键岗位选人的方法情境案例:选择一名优秀的项目经理改变认知:个人特质是影响绩效的重要因子(绩效公式)实战训练:基于真实工作,分解工作任务、匹配关键人才特质反思复盘:过往对个人特质与绩效关系认识的不足改进辅导:结合实际工作,对关键岗位的人才特质匹配度复盘,制定改进计划【成果产出】绩效公式的应用、关键岗位真实复盘结果、改进计划;à第四章 促进沟通、提升效率                                                 提问互动:加深人际关系的方法(5步进阶图)改变认知:合拍是加深人际关系的基础讨论分享:不同行为风格最匹配的沟通方式、以及盲区情境案例:彭志新与李总的会谈情境模拟:一次工作协的面谈反思复盘:过往对沟通与行为风格关系的认知不足、以及合拍意识的欠缺改进辅导:结合实际工作,制定提升与不同行为风格人沟通能力的计划【成果产出】不同行为风格的沟通方法、关键人员沟通风格分析结果、改进计划;à第五章 发展团队、提升影响力                                                 提问互动:不同行为风格在团队中的角色改变认知:基于团队角色的最佳组合,团队战斗力最强情境案例:张经理新团队的任职讨论分享:不同行为风格人的心理诉求与激发方式实战训练:不同行为风格的领导者如何赢得他人追随反思复盘:过往在团队角色定位、组合方式、激励、以及影响下属的不足改进辅导:结合实际工作,制定优化团队角色与组合、团队激励与影响的计划【成果产出】团队最佳组合的方法;激励人心、发挥影响力的方法;改进计划;课程收结                        总结&答疑                                    【增值服务】与终端客户沟通后,可根据客户的具体需求,进行针对性调整、或二次开发 
• 王长震:项目管理沙盘模拟课程
【培训收益】   提升项目团队项目管理的能力,加强项目过程的可控性、可视化,最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控。通过有效的项目管理工作,帮助企业减少返工,缩短项目周期,降低项目成本。了解项目、项目管理的基本概念及企业项目管理体系与成熟度模型,理解项目管理在企业管理中的重要性;系统掌握项目管理的思想、过程、方法和工具等;理解项目需求/范围的重要性,掌握项目需求/范围管理的方法、工具和技巧;掌握如何选择适合项目的生命周期模型及应用;掌握项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术,掌握滚动规划方法;掌握有效的估算方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi 等);理解项目解决方案的重要性,并掌握如何进行方案管理;掌握项目八大项目监控方法和工具,并掌握进度、质量、成本和范围的权衡方法;掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险应对规划及风险监控;了解项目质量、成本的基本概念,建立质量成本意识,掌握质量管理的三大法宝和成本管控方法;掌握项目经理的“软技能”,打造高效团队;根据学员的需求情况有重点的进行项目需求分析、WBS 制定过程、项目监控、项目管理工具等专题性演练与研讨。【课程对象】企业 CEO/总经理、各部门负责人(销售、市场、研发、采购、制造等)、项目总监、PMO(项目管理办公室)成员、项目经理、项目助理、公司骨干等。 【授课形式】课程讲授—Lecture  案例分析—Case   角色扮演—RP     分组讨论—GD   游戏体验—Game     沙盘推演—Test   影音资料—Video  教练提问Question【课程时长】2-3天(6小时/天)【课程大纲】第一部分项目管理综述第1章  项目的基本概念1.1  什么是项目1.2  项目的基本特征【应用案例1-01】任正非选择创业项目的“三只眼睛”1.3  项目生命期的重要概念1.4  项目生命期的阶段划分1.5  项目生命期的主要特征1.6  项目生命期与产品生命期【应用案例1-02】项目为王:张瑞敏与海尔的创业项目第2章  项目管理,兴业之道2.1  什么是项目管理2.2  项目管理的五个过程组2.3  项目管理的十大知识领域【应用案例2-01】任正非:华为将试点以项目为中心的管理2.4  项目组合、项目集管理与项目的关系【应用案例2-02】某城镇化建设过程中的项目组合管理2.5  组织战略、运营管理与项目管理的关系【应用案例2-03】华为基于项目管理的三大核心流程第二部分项目管理的十大知识领域第3章  项目整合管理3.1  制定项目章程【应用案例3-01】华为校园招聘项目章程模板样例3.2  制订项目管理计划3.3  指导与管理项目工作【应用案例3-02】华为在项目整合管理过程中常用的“三个平衡”3.4  监控项目工作3.5  实施整体变更控制3.6  结束项目或阶段【应用案例3-03】任正非、华为与“都江堰项目管理”启示录第4章  项目需求管理4.1  项目需求的概念【应用案例4-01】华为早期需求管理存在的主要问题4.2  项目需求的来源【应用案例4-02】华为怎样构建完整的分层需求描述方法4.3  怎样收集项目需求【应用案例4-03】华为公司把客户需求作为整个企业运营的根基第5章  项目范围管理5.1  规划范围管理5.2  定义范围【应用案例5-01】华为校园招聘项目范围说明书模板样例5.3  创建工作分解结构(WBS)【应用案例5-02】华为校园招聘项目工作分解结构树形图模板样例5.4  确认范围5.5  控制范围5.6  创建WBS的步骤5.7  创建WBS模板案例【应用案例5-03】华为客户需求调研项目范围说明书模板样例【应用案例5-04】华为客户需求调研WBS树形图 数位编码法模板样例【应用案例5-05】华为客户需求调研工作分解结构列表法模板样例第6章  项目时间管理6.1  规划进度管理6.2  定义活动【应用案例6-01】企业厂房结构图设计活动类型预算方法6.3  排列活动顺序【应用案例6-02】企业项目活动排序工具与技术的演进过程6.4  估算活动资源6.5  估算活动持续时间【应用案例6-03】下班回家时间的概率估算办法6.6  制定进度计划6.7  控制进度【应用案例6-04】怎样表示企业项目活动中的“提前”与“滞后”6.8  制订进度计划的方法论【应用案例6-05】华为怎样在大型项目流程设计中平衡和优化资源【应用案例6-06】华为怎样在中小型项目流程设计中平衡和优化资源 第7章  项目成本管理7.1  规划成本管理7.2  估算成本【应用案例7-01】华为校园招聘项目成本估算RBS图7.3  制定预算【成本预算应用案例7-02】华为某研发项目成本预算“切段分配法”【成本预算应用案例7-03】华为某研发项目成本预算“切块分配法”7.4  控制成本【应用案例7-04】华为装修某实验室项目预算与挣值(EV)分析第8章  项目质量管理引言:关于质量管理理念【应用案例8-01】质量文化的顶层设计:张瑞敏砸冰箱启示录8.1  规划质量管理【应用案例8-02】借助因果图、帕累托图提高服务质量【应用案例8-03】任正非:华为怎样规划大质量管理体系8.2  实施质量保证【应用案例8-04】华为怎样建立项目、产品、服务“质量保证体系”8.3  控制质量【应用案例8-05】华为荣获“国家最高质量奖” 第9章  项目人力资源管理9.1  规划人力资源管理【应用案例9-01】某大型生产设备安装、调试项目责任分配矩阵9.2  组建项目团队【应用案例9-02】任正非:坚持人力资本的增值大于财务资本的增值9.3  建设项目团队【应用案例9-03】三权分立——华为公司的干部选拔机制9.4  管理项目团队9.5  项目人力资源管理相关理论 第10章  项目沟通管理10.1  规划沟通管理【应用案例10-01】诸葛亮善于沟通,“攻心为上”,以诚服人10.2  管理沟通10.3  控制沟通10.4  项目冲突管理【应用案例10-02】华为公司面对冲突的解决原则与步骤 第11章  项目风险管理11.1  规划风险管理【应用案例11-01】华为重大创新投资项目风险分解结构RBS模板11.2  识别风险11.3  实施定性风险分析11.4  实施定量风险分析【应用案例11-02】华为重大创新项目投资方案与风险决策树分析法11.5  规划风险应对【应用案例11-03】华为重大创新项目消极风险应对系统对策图11.6  控制风险【应用案例11-04】华为重大创新项目投资风险应对系统图 第12章  项目采购管理12.1  规划采购管理【应用案例12-01】短租赁还是长租赁12.2  合同类型选择【应用案例12-02】固定总价合同模板【应用案例12-03】固定总价加奖励费用合同模板【应用案例12-04】成本加固定费用合同模板【应用案例12-05】成本加奖励费用合同模板【应用案例12-06】成本加成本百分比合同模板12.3  控制采购12.4  结束采购12.5  结束采购 第13章  项目干系人管理13.1  识别干系人【应用案例13-01】《华为基本法》中的“利益共同体”13.2  规划干系人管理【应用案例13-02】马云论商道与干系人的关系13.3  管理干系人参与13.4  控制干系人参与【应用案例13-03】华为的“以客户为核心”的核心价值观第三部分项目管理团队的组织与能力第14章  项目经理的素质能力14.1  项目经理的主要角色14.2  项目经理的主要责任【应用案例14-01】项目经理与乐队指挥14.3  项目经理的素质模型【应用案例14-02】华为项目经理的素质模型14.4  项目经理的主要能力【应用案例14-03】华为项目经理的26条工作原则“三字经”第15章  项目组织结构设计15.1  组织的指挥链与管理幅度【应用案例15-01】华为为什么要搞组织结构扁平化?15.2  项目组织结构设计方法论15.3  职能型组织结构及其应用15.4  项目型组织结构及其应用15.5  矩阵型组织结构及其应用15.6  混合型组织结构及其应用15.7  怎样选择项目的组织结构15.8  项目管理办公室(PMO)【应用案例15-02】华为人学习和运用项目管理的三个境界 

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务