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徐正:化干戈为玉帛——冲突管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 目标管理

课程编号 : 158

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适用对象

企业部门经理 主管等中高层管理人员

课程介绍

课程背景:

根据美国管理协会的一项调研,管理者至少会有24%的工作花在冲突管理上的,这是对时间巨大的浪费。

冲突管理是一门学问,无论是企业管理者,还是家庭成员都必须掌握,否则组织在内耗,家庭在折磨。出现冲突不可怕,关键是如何化解。

本课程通过对冲突的深度认知,以“如何用正确管理手段,激发建设性冲突,保持企业发展活力”为主线,建设“情绪管理”和“有效沟通”实战能力来展开课程,以学员能够在工作中进行良好运用为目标,是实战性应用性很强课程。

 

课程收益:

● 对冲突有良性认知

● 了解冲突管理的核心

● 掌握冲突管理的原则和方法

● 实际操作冲突管理步骤

● 掌握“情绪管理”和“有效沟通”两项技能

● 以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;

● 气氛活跃互动,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;

● 效果:简单的轻松的互动的;

● 无教材,无笔记,快乐学习,当场领悟和掌握。

 

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业部门经理、主管等中高层管理人员

课程方式:本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

 

课程大纲

第一讲:正视冲突

一、冲突的概念

1. 什么是冲突

2. 传统观念与现代观念冲突的认识比较

结论:冲突可以转化为推动力量

案例:化妆品的市场定位冲突

3. 对冲突的重新认识

1)冲突≠消灭

2)冲突≠不合作

3)冲突≠灾祸

4)冲突≠“坏蛋”

4. 冲突是管理缺陷的示警

案例分析:中国30年改革之路(冲突中前进)

二、冲突的种类

1. 部门与部门之间的冲突

2. 干部与干部之间的冲突

3. 干部与员工之间的冲突

4. 员工与员工之间的冲突

三、冲突的类型

1. 建设性冲突

2. 破坏性冲突

3. 情绪性冲突

四、冲突的形成

1. 第一阶段:冲突产生的条件

2. 第二阶段:认知的差异

3. 第三阶段:行为取向

4. 第四阶段:行为

5. 第五阶段:最终结果

案例分析:优秀员工与主管的冲突

五、冲突产生的原因

1. 认知差异

2. 人格差异

3. 目标差异

4. 价值观差异

5. 沟通不力

6. 资源分配不均

7. 权与利的争夺

8. 组织风气不正

9. 组织变革

六、冲突对企业的影响

1. 适当的冲突有利于工作绩效的提升

2. 太多或太少的冲突会绩效水平的下降

3. 冲突对团队的利与弊

1)消极影响

2)积极影响

七、冲突管理失当带来的损失

1. 冲突是必然的

2. 建设或破坏在于管理

案例分析:李经理的努力

测试:你的冲突管理能力

 

第二讲:冲突处理

一、冲突管理的核心

二、激发建设性冲突

1. 合适激发建设性冲突

2. 如何激发建设性冲突

1)建立认可适度冲突的组织文化

2)借助外脑

3)重新建设组织结构

4)重新建设组织结构

5)奖励不同意见

6)设立特聘顾问

三、冲突管理要素

1. 目标

2. 时机

3. 手段

四、冲突管理五大策略

1. 托马斯模型

2. 不同策略的应用时机

五、冲突管理的原则

1. 目标原则

2. 双赢原则

3. 公平原则

4. 信任原则

5. 同理原则

6. 坚持原则

7. 控制情绪

六、冲突管理的方法

1. 做大馅饼法

2. 滚木法

3. 交易法

4. 减轻代价法

5. 目标升级法

6. 搭桥法

7. 调解法

8. 权威法

七、冲突管理的步骤

1. 发现问题(冲突的前兆)

2. 控制情绪

3. 冷静分析

4. 制作管理表

5. 关注目标

6. 表达情感

7. 折中调和

8. 分析现状

9. 达成共识

10. 落实行动

视频分析:生产进度的追踪

 

第三讲:实务学习

一、情绪管理

1. 埃斯利情绪ABC

2. 管理情绪的方法与步骤

二、有效沟通

1. 有效沟通目标

2. 有效沟通的基础

3. 有效沟通三注意

4. 有效沟通影响因素

5. 有效沟通原则

6. 如何与上级沟通

7. 沟通九要素

8. 与上级沟通技巧

9. 与平级沟通技巧

10. 与下级沟通技巧

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课程背景:中国的教育很多事脱离企业需求的,在此基层上,企业一般不会招聘管理专业的人员进入企业进行管理;空降兵又存在很多不符合企业文化的事情,故企业一般都是自己培养技术人员,技术优秀晋升管理岗位。晋升成为管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求,管理意识没有建立起来,没有办法有效的管理团队。新晋升的管理者不是很清楚,管理和做技术有何区分,没有办法进行有效的管理,适应了单打独斗,没有很好的团队协调能力,没有一些标准给技术走向管理的管理者,他们没有办法做好一些管控。 课程收益:● 真正的认识作为管理者的基本作用和功能● 掌握管理者应知应会的基本理念● 掌握从技术走向管理经常遇到的问题● 了解从技术走向管理的几个习惯● 作为管理者的沟通能力提升● 学会管理者常用的一些核心管理技能● 学会管理者必备的一些管理表单和要求 课程时间:2天,6小时/天课程对象:1. 企业中新晋升的管理者2. 从技术走向管理的管理者3. 技术岗位的管理者课程形式:讲授法,现场操作法、演练法 课程大纲引题:成老师由技术到管理转变过程中的弯路第一讲:目前企业管理中遇到的问题剖析一、技术人员的性格绝决定的问题1. 技术人员,大部分是事无巨细的人2. 技术人员喜欢单打独斗3. 习惯听从安排,而非自己进行计划4. 语言沟通能力较弱5. 不能清楚到认识到团队的利益和作用二、企业的制度决定的问题1. 大部分企业都重技术而不重视管理2. 企业晋升考核,仅考核技术类的能力,而管理的能力都是靠晋升完成培养3. 技术类培养周期短,而管理类人才培养周期长4.“短期效益”导致的内部人员结构问题三、目前的现状表现1. 领导忙,而员工清闲,部门效率低2. 不知如何给员工分配任务,导致部门人员抱怨3. 重哥们义气,执行力差4. 经常站在员工的角度考虑企业的一些行为5. 身心疲惫,恶性循环 第二讲:管理者角色的认知一、企业经营的直接执行者1. 企业经营的一切活动都是由中层带领员工进行2. 战略实施需要中层的有效执行3. 经营方针需要高层协助完成4. 具体问题的解决需要中层“搞定”二、企业发展的“顶梁柱”1. 企业的中层就如同企业发展的柱子2. 企业的每个部门主管承担者各自应该承担的责任3. 部门间的合作,有靠中层的积极配合4. 问题解决的终结者三、管理者是企业战术决策的制定者1. 所有战略都需要中层的解读2. 具体的战术决策需要中层的制定四、技术和人员的双重层管理1. 一般中层多是技术高手2. 同时又是技术多面手3. 尤其是在制造企业,晋升的前提是技术优秀4. 要进行部门内部的管理5. 完成部门间的工作协调五、基层和高层沟通的桥梁1. 上传下达2. 某职能部门的最高长官3. 替老板干活,为员工说话 第三讲:管理者应该具备的几种习惯一、管理者自我时间管理1. 认识规避时间黑洞2. 寻找高效时间段(表单工具)3. 工作日志的撰写(表单工具)4. 突发事件的管理5. 办公室5S的管理二、结果思维导向1. 什么是结果2. 为何要是结果3. 建立结果思维(表单工具)三、客户导向意识建立1. 认识客户价值2. 为何要做客户价值3. 怎么做客户价值(表单工具)四、压力调解能力1. 认识压力2. 技术到管理的压力来源3. 自我压力管理五、100%责任意识建立1. 责任概论2. 何为100%责任3. 让100%责任成为一种习惯六、团队意识建立1. 团队的概念和作用2. 卓越团队应该具有特点3. 管理自我团队 第四讲:管理者的类型和沟通技能一、管理者的类型1. 生产技术性2. 盲目执行性3. 大撒把型4. 劳动模范型5. 哥们义气性二、新晋升管理者常见的沟通误区1. 自我加压,沟通不顺畅2. 不会很好的表达自己的意思3. 报告撰写能力较差4. EQ相对低三、和上级沟通的艺术1. 给老板选择题,让老板履行自己的权利2. 学会书面沟通3. 换位思考进行沟通4. 中国式沟通四、平级沟通的要求1. 平等对话的原则2. 岗位职责依据的原则3. 和平共处4. 多说行内话五、下属沟通的方法小游戏:猜名人人名(一种沟通方式的介绍)1. 言必行,行必过2. 刚柔并进的管理模式3. 公平,公正很关键 第五讲:管理者的核心技能管理一、目标的分解和计划的制定1. 企业的战略制定2. 企业目标的分解3. 各部门目标的确认4. 部门计划的制定原则SMART原则二、任务的分配1. 员工能力的认知2. 匹配岗位分配任务3. 量化管理4. kpi管理三、管理者对全局和资源的掌控能力1. 管理者拥有较多咨询支配权2. 全局意识的建立3. 资源分配组合四、员工管理和激励能力1. 工作的协调能力2. 员工心理的把控3. 用“心”管理常4. 常见激励原理5. 常用激励手法五、做好自我生涯规划1. 调整重技术、轻管理的倾向2. 发挥技术背景优势3. 调整心态,接受挑战4. 适当读一些管理方面的书籍第六讲:管理者的现场沟通辅导能力一、现场辅导的时机确定1. 新工作岗位胜任的时候2. 调换到新岗位3. 休长假回来进行4. 新技术,新知识引进时5. 对于现有工作流程大家有不同看法时6. 一定周期以后,一般为一年时间三、企业常见的三阶培训1. 公司级培训及辅导2. 部门级培训及辅导3. 现场级培训及辅导四、常见的现场辅导的四步骤1. 讲给他听2. 他讲给你听3. 做给他看4. 由他做给你看,遵循PDCA原则五、现场技术讨论会1. 何为现场技术研讨会2. 技术研讨会的组织的意义3. 现场研讨会组织的注意事项4. 现场研讨会的有效补充六、OJT培训1. 何为OJT培训2. OJT训练之重点分配3. OJT导入的步骤4. OJT训练体系七、师徒制1. 师徒制的弊端2. 师徒制的基础3. 师徒制的相关控制表单4. 师徒制实施的注意事项八、各种方法的使用范围选择

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