刘迅：结算审计阶段的造价管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 财务审计

课程编号 : 17489

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适用对象

课程介绍

一、工程项目造价审计导入案例

二、工程结算审计

1、工程性能工程量审计

2、工程项目工程款项支付审计

（1）工程预付款支付审计

（2）工程进度款支付审计

3、工程项目工程变更及签证支付审计

4、工程项目索赔支付审计

5、工程项目隐蔽工程审计

三、建设项目工程竣工结算中出现的问题分析

1、合同条款不清晰导致的理解不一致

2、变更签证索赔等施工过程时间造成造价管理混乱

3、工程变更控制工具操作要领

1.工程变更、现场签证对业主控制高价结算以及承包商盈利的意义

2.工程变更原因分析

3工程变更价款的计算与确定

4.工程变更的分类及其分析

5.工程变更发生后的处理流程

6.工程变更与工程索赔的关系

(1) 工程变更与工程索赔的区别与联系

(2) 工程变更与现场签证的区别与联系

7.业主对工程变更的控制

（1）业主对工程变更的控制策略

（2）业主对工程变更的控制方法

（3）业主对工程变更的签发原则

（4）业主加强工程变更管理的基本思路及措施

8.承包商工程变更处理策略

承包商如何创造变更条件变中求利？

工程变更案例（一）

工程变更案例（二）

4、现场签证控制工具操作要领

1.现场签证的含义及对造价控制的意义

2.现场签证的主要内容

3.现场签证遇到的问题及处理方式

4.常见的现场签证项目

5.现场签证的核心签证工程量与签证单价

6.甲乙双方处理现场签证的注意事项

7.业主对于现场签证的签发原则

8.承包商加强签证管理的八个具体问题

9. 《工程量清单计价规范》中规定的索赔与签证样表

10.现场签证案例分析

5、工程量的争议

6、结算依据搜集整理问题

综合案例探讨：

1、工程结算虚列设计变更及现场签证问题案例

2、工程结算增减项目及工程量不准确问题案例

3、制造工业园建设项目结算审计问题案例

四、加强建筑工程项目竣工结算的控制措施探讨

1、要加强对各种工程资料的搜集管理

2、工程造价预结算人员的素质提升

3、审阅合同内容

4、定时对数据汇总分析

5、建立规范的自我管理习惯

6、养成良好的自我管理习惯

7、加强对结算的重视与监督

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• 刘迅：交通工程合同、成本、索赔、审计、造价与风险控制实训: 新时代下建设行业高质量发展是国家宏观政策的重要目标之一，工程造价是建筑业供给侧结构性改革的重要领域，一直是建筑市场关注的焦点。造价管控、计价纠纷、合同纠纷和价款结算等疑难问题越来越引起市场各方主体的高度重视。为探索科学合理的成本管控方法，实现经济效益与社会效益的有机结合，提升项目参建各方的工程造价管理水平。【详细内容】一、最新交通工程造价法律体系、政策规定影响分析1、法律新政策赋予企业的合法权利范畴；2、交通工程施工企业合同权利构成；3、交通工程施工企业裁判权利来源；4、交通工程项目分类及对项目结算的影响；5、不同类型工程项目工程回款路径分析；6、总包单位在工程建设中自我保护交易结构安排；7、总包单位对分包单位的有效管理法律手段；8、总包单位对分包单位有效管理商业安排；9、市场经济条件下企业利益合法性边界运用。二、招投标阶段造价风险管控实务1、邀约与承诺在工程招投标过程中的理解与作用；2、子公司、分公司使用母公司资质投标法律责任认定；3、招标文件、投标文件、中标文件、工程合同在招投标过程中的效力的认定及法律原则；4、交通工程施工合同实质性条款认定及对工程结算的作用；5、投标文件编制基本依据与方法；6、不平衡报价在招投标文件编制中的应用；7、应对反不平衡报价的方法及措施；8、新政下招投标文件在项目竣工结算中作用的改变；9、竣工结算管控引导下的招投标策划；10、工程量清单错误责任归属；11、中标价外设置优惠条件法律效力认定。三、交通工程项目业主单位权利边界识别要点1、交通工程领域国家价值取向转变分析；2、交通工程项目施工合同有效结算原则与方式；3、交通工程项目施工合同无效工程结算原则与方式；4、总包单位进行挂靠识别与应对；5、工程款债务相对人确认原则；6、业主对交通工程优先受偿权抗辩的范围与时效；7、交通工程优先受偿对业主的限制；8、固定总价合同解除施工企业合法权益认定原则与方法；9、“先上车，后买票”项目投资方合法权益救济路径。四、工程项目范围确定依据1、“估算控概算、概算控预算”原则在工程项目中的适用；2、估算价、预算价、概算价、拦标价、中标价、合同价、结算价、决算价在合同体系中的作用与效力；3、施工合同工程范围条款约定不明结算规则；4、竣工图中未反映的工程变更确定方式；5、合同工程范围之外工程确定原则；6、工程结算超概算部分合法性认定原则及救济方式；7、业主单位防范超概算手法法律底线措施安排；8、合同终止工程范围、内容界定方式与救济。五、工程造价计价管控实务1、清单计价规范法律地位认定；2、官方对交通工程计价基本立场认定；3、固定总价合同终止计价原则；4、市场价格波动下工程价款调整要素；5、工程量清单计价下，打开固定单价的路径与方法；6、固定总价下工程量变更计价原则；7、中标合同与招投标文件不一致计价规则；8、多分合同均无效的工程结算计价方式；9、有效的交通工程合同结算计价方式；10、计价方式冲突解决原则与机制。六、工程计量风险管控实务1、竣工图与合同清单冲突结算依据的认定；2、竣工图与工程现场实物不同结算依据认定；3、工程签证单代签法律效力的认定；4、工程签证单拒签的救济方法；5、工程量确认法律性文件梳理；6、工程量变更突破概算应对方式；7、工程变更与违约行为的区别；8、承包商拒绝工程变更法律安排。七、交通工程合同条款冲突应对方法1、词语定义在结算中的商业价值；2、合同文件冲突在结算中的调整机制；3、当下通用条款在结算中的适用性；4、招标文件列入合同文件在结算中的效力；5、《示范文本》、《FIDIC合同条件》合同条件适用性分析；6、协议书、通用条款、专用条款效力性分析；7、新政出台对合同条款效力安排的改变；8、政府部门、机构发布的相关文件对工程结算的影响力分析；9、行业协会、当地定额站发布的相关文件对工程结算的影响力分析。八、工程索赔在造价管控中的运用1、工程索赔的合法性基础；2、工程索赔与概算控制机制安排；3、可能引发索赔的十五个亮点；4、十六项能够佐证索赔事件发生的证据确定；5、构成索赔证据链关键要素；6、突发性索赔谈判“敞口”的运用；7、预案索赔设计构思；8、索赔额在工程结算中的运用；9、索赔过程中反索赔的防范关键点；10、索赔成功致胜要素。九、工程结算造价管控实务要点1、交通工程结算新规则；2、工程结算、期中结算、终止结算、竣工结算的区别；3、期中结算法律性质分析；4、竣工结算所涉内容界定；5、工程结算所依据的法律性文件甄别与把控；6、尚未进行工程结算，业主已经使用建筑物应对策略；7、挂靠人与被挂靠人之间工程款结算责任承担；8、多份施工合同均无效工程结算依据确定原则；9、“权利可以放弃、义务必须履行”的司法原则在工程竣工结算中的运用。十、工程审计、监督与结算1、当事人约定以行政审计、财政评审作为工程款结算依据的处理；2、当事人申请进行司法鉴定的处理；3、不影响双方结算协议的效力的情形；4、如何处理中标合同与约定以审计结果作为结算依据不一致；5、约定以审计结论作为结算依据，能否变更结算约定；6、超越资质范围出具审计报告，审计结果能否作为结算依据；7、政府审计结果是否影响双方当事人结算协议的履行；8、审计机关对发包人的竣工决算，审计结果对承包人与实际施工人约定的结算方式的影响；9、合同约定的决算审核部门审核结果能否作为结算依据。课程总结

• 刘迅：建筑中层MTP管理才能发展训练: 【课程收益】1、建筑公司中层管理者了解其角色与责任，在工作中更好地发挥作用。2、建筑公司中层管理者掌握时间管理的基本技能与工具，更好地利用时间，提高效率，创造价值。3、建筑公司中层管理者掌握沟通技巧，处理好与上级、下级、同级的关系，促进团队互信与和谐，实现团队目标。4、建筑公司提升中层绩效管理技能，学会有效激励下属，调动下属工作的积极性、主动性与创造性。5、建筑公司提升中层领导力，有效辅导下属并学会授权，帮助下属不断成长。6、打造高绩效团队，建筑公司中层管理者学会在团队发展的不同阶段采取不同的对策，妥善处理团队冲突，增强团队的凝聚力与战斗力。【学员对象】建筑公司中层管理人员。【标准课时】2天（12课时）【授课方式】分组学习【课程纲要】模块一管理者的角色认知一、思考与讨论：打枪与打仗的区别？好员工与好领导的区别？二、从员工到管理者的角色转变三、中层管理者的多重角色：（一）在下属面前：代表上司（二）在上司面前：代表下属（三）在同级面前：代表部门（四）在客户面前：代表公司★思考与讨论：每种角色要承担的责任？四、优秀的中层管理者要扮演好八个角色五、中层管理者应具备的角色思维：一个中心（以客户价值为中心，包括内、外部客户）四个基本点（以主动为策略、以服务为手段、以责任为基础、以结果为导向）模块二高效时间管理一、时间管理的七个好习惯二、时间管理工具（一）第二象限工作法1、第二象限工作法的要点2、时间紧急、重要程度模型3、现场练习：一周任务清单（二）番茄工作法1、番茄工作法的要点2、番茄工作法的好处（三）效率管理1、评估工作效率的四个因素2、利用复利思维，提升你的工作价值3、如何判断工作效率的高低（四）碎片时间管理如何为碎片时间寻找多元化用途（五）会议时间管理1、会议是公司的一种成本2、理解会议的时机3、如何提高会议效率4、如何控制会议进程模块三高效工作沟通一、沟通的五条基本路径二、高效工作沟通的“1245”法则（一）一个目的：解决问题（二）两个要点：简单、共赢（三）四个关键：制度流程、胸怀格局、情绪管理、技巧方法重点讲解：如何进行沟通前的情绪管理，如何掌握并运用基本的沟通技巧与方法（如：表达的技巧、倾听的技巧、反馈的技巧、赞美的艺术等）（四）五个原则：以主动为策略、换位为前提、包容为姿态、尊重为根本、坦诚为基础三、上下级沟通（一）向上沟通1、与上级沟通时的四个要点2、如何倾听领导的指示3、如何向上级领导汇报工作4、向上级领导请示汇报时的注意事项（二）向下沟通1、向下沟通的注意事项2、上级如何向下属下达指令，安排工作，保证执行到位（1）下达指令的五个关键点（2）如何使用建议式命令，让下属更愿意接受（3）如何有效传递命令3、上级如何听取下属工作汇报（1）听取汇报的五个关键点（2）评价下属工作的“三部曲”4、上级与下属的沟通艺术四、跨部门沟通（一）跨部门沟通的注意事项（二）如何进行跨部门和谐沟通（三）分组研讨：职能部门与业务部门之间如何和谐沟通（四）跨部门高效工作沟通的“三心共照”与“八荣八耻”模块四绩效管理与有效激励一、绩效管理概述（一）绩效是什么：对公司？对部门？对个人？（二）绩效管理的五大思维（三）绩效管理的因果逻辑：企业的高绩效由什么决定？（四）绩效管理的“箩筐原理” 二、绩效管理的1/3/4/5法则（一）一个理念：绩效管理是全员互动的活动(二) 三个目的：客户买单、企业赚钱、员工发展(三) 四个环节：制订目标、关注过程、考核结果、改善业绩(四) 五个要素：指标、主体、对象、周期、应用三、绩效管理四个环节的实战应用（一）制订目标1、目标分解图2、目标制订的SMART原则及解读3、部门及岗位KPI指标的提炼及举例★实战演练：A、制订本中心（部门）年度或季度绩效目标B、制订下属某岗位年度或季度绩效目标（二）关注过程1、过程控制与工作检查的手段工具：工作检查“七步法”2、目标实现过程中上下级之间如何持续沟通3、下属如何执行目标4、上级如何支持下属完成目标（三）考核结果1、常用的几种考核方法介绍A、算分法 B、评分法 C、加减分法 D、选分法2、考核者与被考核者对于绩效考核的错误认识与思想纠偏（四）改善业绩1、评价后的沟通与反馈：绩效反馈的目的、原则、准备、实施步骤2、如何制订绩效改善计划，帮助下属成长四、如何有效激励下属（一）激励的概念与本质（二）马斯洛金字塔式需求层次理论（三）管理者激励下属的常见方法及应用薪酬激励、尊重激励、情感激励、目标激励、晋升激励、培训激励、荣誉激励、榜样激励、竞争激励、挫折激励（四）正向激励“菜谱”（五）员工分类激励的要点模块五领导力一、领导力概述（一）领导力的概念（二）领导力的本质：影响力（三）影响力的特点（四）管理者如何树立在团队中的威信二、领导力的核心——自我管理（一）自我设计（二）自我学习（三）自我更新（四）自我协调（五）自我控制1、管好自己的身体——保持健康与能量2、管好自己的内心——拥有正念与阳光3、管好自己的情绪——营造风度与气场4、管好自己的行为——赢得尊重与威望三、领导力的主要任务——向下管理（一）四种领导方式的典型行为特征1、指挥型 2、教练型 3、支持型 4、授权型（二）下属发展的四个阶段（三）如何根据员工的不同发展阶段采用不同的领导方式（四）如何做好教练1、适合教练的场合2、辅导下属的形式3、辅导下属的5个步骤4、教练的四种常见方法（五）有效授权1、什么是授权2、授权的好处3、授权的误区4、有效授权应遵循的原则5、正确对待授权的态度6、授权的改进（1）必须授权的几种情形（2）应该授权的几种情形（3）可以授权的几种情形（4）不应授权的几种情形模块六团队建设一、团队的概念及基本特征二、高绩效团队的六大特点三、如何建立内部虚拟客户关系，团队协作，实现目标四、团队发展的五个阶段的行为特征及管理者应采取的对策成立期、动荡期、稳定期、高产期、哀痛期五、老化团队的变革与突破思路六、解决团队间冲突的五种方式及适用的不同情形竞争、回避、迁就、妥协、合作

• 刘迅：建筑央企物资采购全流程管理与商务谈判: 【课程目标】全流程招投标的各个环节的实务操作规范，对每一个阶段的操作要点进行重点讲解；厘清国有企业依法必招的范围；厘清全流程招投标的各个环节的实务操作规范，对每一个阶段的操作要点进行重点讲解；掌握非招标采购流程及各种应用情形；学会分析合同管理的常见风险点并掌握相应防范措施。【课程大纲】第一部分物资采购合规管理及招标采购风险防范操作实务一、物资采购招标采购法律、法规、行业规范解读1.《招标投标法》及其修订版《实施条例》要点解读；2. 国家各部委关于招标采购领域规范性文件解读；【案例1】转包工程钢材款支付责任如何认定？【案例2】卖方应根据合同相对性原则向买方主张货款？二、物资采购招标采购流程关键环节解析、管理流程标准化1.采购策划的重点难点与解决思路及招标文件的科学编制；2.评标的基本原则及各类评标方法的适用范围、设计和评审步骤；3.投标文件受理、否决投标条件、围标、串标等违法行为认定；4.合同签订、合同执行偏差、纠纷与索赔等注意事项及救济处理；5.招标投标争议、质疑与投诉（区别、要求、程序、依据）；6.精选招标采购难点问题及典型案例解析。【案例3】因质量问题导致的损失如何赔偿？【案例4】出卖人对于买方主体认定应负有严格举证责任三、采购全流程重点环节风险提示及要点解析1.企业合规体系制度优化、采购规划及工作机制特点分析；2.采购策划（需求编制）的主要内容、流程和实践方法；3.物资采购自愿招标的应用特点与非招标采购方式的适用情形； 4.非招标类采购文件（工程、货物、服务）编制要点与编制技巧；5.企业生产经营物资采购组织、相关问题处理及案例分析；6.企业集中采购与分散采购的适用范围和操作难点。【案例5】案涉钢材买卖合同是否应当解除？【案例6】违约金条款在合同解除后能否继续适用？四、招标采购合规管理与监督审计热点难点解析与应对策略1.招标采购审计的依据与审计方案编制要点；2.审计方式、审计流程及重点关注的热点、重点问题解析；3.纪检监察部门在资审、开评标、投诉处理等环节关注的重点；4.招投标采购活动八类违法行为及监督依据；5.纪检监察、审计、财务等部门全过程跟踪监督要点；6.招标采购前、中、后期的风险管控重点。【案例7】安全事故是否因所购买产品的质量问题引起【案例8】买受人签收时未对设备质量提出异议，后续发现问题能否主张卖方违约案例相关问题五、讨论交流第二部分国企非招标采购操作流程与实务一、物资采购流程1.公开招标操作流程2.竞争性谈判操作流程3.单一来源操作流程4.邀请招标操作流程5.询价操作流程二、采购部材料、设备公开招标采购作业流程1、招标准备与投标2、准备招标书3、投标资格预审4、开标5、评标6、决标与签订合同三、项目物资釆购供应管理一、项目物资采购供应管理的概念二、项目物资采购供应管理的任务三、物资采购应遵循的原则四、物资采购供应权限五、企业主管人员和部门在项目物资采购中的职责六、物资采购前的策划与准备七、编制招标采购文件八、物资供方选择九、样品提供与询价十、供应商考察十一、洽谈十二、供应商选定十三、采购合同的签订十四、物资釆购供应中的质量把关十五、物资的供应方式及其选择第三部分合同谈判准备、计划、实施一、商务谈判1、谈判理念什么是谈判？什么情况下需要谈判？谈判的目标2、谈判准备案例一：我国某厂与美国某公司谈判设备购买生意谈判前需要准备什么？谈判信息的收集与准备（信息准备的原则、内容、方法、信息的整理（SWOT分析））人员的准备（一）人员的选择（职业道德、心理素质、知识结构和谈判经验、能力素养）案例二，胡士泰:澳籍华人，澳大利亚力拓公司、力拓新加坡公司上海代表处首席代表，涉嫌收受贿赂折合人民币646万余元（二）谈判组织的构成（知识结构、性格结构、年龄结构、策略结构、谈判组织的分工）案例三：买卖双方就交货问题进行谈判。案例四：买卖双方就买卖机床的价格问题进行谈判。谈判方案的制定（制定原则、谈判方案的内容）模拟谈判（模拟谈判的作用、拟定假设）3、谈判过程开局阶段报价阶段（影响价格的因素、价格谈判中的价格关系、报价的形式、如何报价、如何看待对方报价、价格解释、价格评论）磋商阶段讨价还价（还价方式、还价起点的确定、还价的基本要求、讨价还价中的让步）谈判结束4、谈判总结（1）谈判成败得失的总结（2）对签订合同的再审查（3）关系维护、谈判资料的管理（4）谈判资料的保存与保密二、谈判战术-谈判技巧谈判技巧01：对方开口谈判技巧02：决不让步案例四：案例五：谈判技巧03：攻击要塞谈判技巧04：黑白脸战术谈判技巧05：换挡策略谈判技巧06：金蝉脱壳谈判技巧07：草船借箭（案例六）谈判技巧08：缓兵之计谈判技巧09：赤子之心谈判技巧10：兵不厌诈谈判技巧11：最后通牒谈判技巧12：声东击西（案例七）谈判技巧13：附赠战术谈判技巧14：吹毛求疵（案例八、案例九）成功谈判的十二守则三、劳务合同谈判原则（合理性、实用性、灵活性）准备阶段（编制标底（案例十）、队伍筛选、谈判小组）谈判过程谈判总结谈判结束-合同签订（劳务合同要点）第四部分知己知彼：采购方的成本采购成本价格管理第一节：如何降低采购成本？采购成本的构成采购成本控制点设备成本控制：（明确需求、渠道控制、采购时机的选择点、成本审核、集中议价、建立采购信誉）分包成本控制（明确需求、竞争报价、利用业主资源、属地化合作、固定价格、降低垫资成本）税金成本控制（税金抵扣）第二节供应商评估与选择一、供应商选择的一般步骤二、供应商选择的评估要素三、评估与选择方法评估举例第三节采购成本管理一、ABC层次系统二、订购数量与时间订购数量与时间案例三、数量折扣折扣模型四、订货数量分配订货数量分配案例五、中国企业采购管理第四节管理与供应商的关系一、供应商管理目标及战略二、供应商关系分类（短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型）三、供应商分类管理策略供应商关系管理举例

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