潘德有：工程项目管理：规划与控制的系统方法

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18751

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适用对象

高级管理层、工程项目总监、工程项目经理、项目工程师、执行团队成员、PMO及其相关人员等。

课程介绍

课程介绍：

工程项目管理是解决与业主、施工方、供应商等相关活动的重要方法，组织通过工程项目或项目集来推动管理和交付，以便直接解决问题，或者支持组织运营、战略目标的实现。

在工程总监或工程项目经理的领导下，通过动用各方团队技能来完成项目工作。由于工程项目管理本身存在很大的复杂性，所以提高管理意识和能力非常重要。本课程将重点介绍项目工程中的工程量评估、进度管理、成本管理、质量管理、风险管控，以及工程项目采购相关内容。

课程对象：

高级管理层、工程项目总监、工程项目经理、项目工程师、执行团队成员、PMO及其相关人员等。

课程时间：

1天，6小时/天

主体大纲：

第一部分：项目管理知识

工程项目与项目管理
PMI在工程项目与项目管理的要求
工程项目、项目集与项目组合
项目管理过程问题
工程项目管理领域问题

案例探讨：根据分组要求，每个小组给出3个项目化工作，一起探讨项目和非项目的管控要点。比如道路施工与维护，重型设备维修，风力发电等工程领域，哪些更应该以项目的方式进行管理？

工程系统与环境因素分析
组织、系统与外部考虑因素
组织职能与结构类型

如何选择最合适的组织结构
常见工程项目组织结构的构建

工程项目管理部

创建与知识积累
类型与应用场景

案例探讨：一家位于迪拜的中国企业，在面对当地和整体世界大环境的情况下，如何保持基于项目导向的PMO来面对客户，在这样的海外工程项目中，为什么在专业优势明显的情况下却容易出错？

项目选择与发起（针对管理层-可选）
项目选择：前期评估
项目立项：制定项目章程
识别相关方：识别和分析重要相关方

案例探讨：领导和小王在办公室密会，拍着小王的肩膀说，你去做XX项目，为什么小王得不到别人的支持，为什么小王举步维艰？在这个案例中，我们需要透析小王的心理，比如他“自认为”的心理是什么······

第二部分：工程项目规划与控制方法

工程项目工作范围确认与分析
需求分析与工作量确认：

工程场景与文件分析
工程系统交互图、原型法

确定工程项目范围说明书

产品范围描述、验收标准定义、交付成果定义、除外责任说明

创建WBS的方法

项目工作分解
滚动式规划方法

案例分析：K公司道路施工建设项目工作分解结构案例分享。从甲方和乙方、监理单位等不同的视角，判断项目交付框架，并给出可供衡量的交付工作包，这如何做到？

工程项目进度计划的设计理念
定义执行活动
排列活动顺序
估算活动持续时间
整合与项目进度控制过程

关键路径法
资源优化
提前量与滞后量
进度压缩
里程碑视图、甘特图、进度网络图

通过项目管理软件MS Project规划工程项目进度

案例探讨：在一个环保项目中，污水处理工程进度总是延误，业主和施工方的困扰如何解决？在面对甲方催促，周边环境不允许继续的情况下，进度压缩技术要考虑什么？赶工还是快速跟进，各自的优缺点如何规避？

成本规划与预算制定的思路
估算项目成本
制定项目预算
成本控制方法
- 挣值分析技术在工程项目中的应用
- 通过项目管理软件MS Project进行报告发布

案例探讨：项目经理要不要“认真”的关注成本呢？公司领导对项目经理在成本方面的要去又是什么，看Z公司PMO总监的说法。

工程项目质量规划与控制
基于工程产品的质量成本
实施质量保证过程
实施质量控制过程
工程质量管理常见的7个工具与技术

案例探讨：工程质量管理中，如何有效界定QA和QC？项目经理和施工人员怎么管理质量？某煤炭企业的新思路。在常见的质量管控过程中，传统的7QC能否发挥该有的价值呢？我们现场拭目以待。

工程项目风险管理要素
识别项目风险

核对单的使用、SWOT分析、提示清单

分析项目风险

概率与影响评估及矩阵
风险分类

制定风险应对措施

威胁与机会应对策略
应急应对策略

案例探讨：根本不知道如何识别和分析风险？工程项目的稳定性也潜藏着巨大的威胁/机会，某建筑工程爆破项目施工期间的风险如何识别，我们现场结合视频案例一起分享，讨论，给出解决方案。

工程项目采购管理要素
制定分包商选择方法

采购策略
招投标说明

工程合同选择与注意事项

条款和条件履约
替代争议解决

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• 潘德有：高绩效项目沟通: 课程介绍：作为项目经理，或者团队，你一定会面临来自沟通方面的挑战。包括如何和甲方（客户、业主方、总包单位等）、乙方（供应商、施工、分包团队等）、公司管理层（发起人、PMO）或平级人员、下属或跨部门团队的沟通，以及外部合作伙伴（如政务、社区、合作方、对手等）。这些都可能成为项目管理中直接或间接面对的群体，他们也是确保项目成功的关键。如何规划一套有效的沟通方案、并在开展工作期间有效发挥沟通、监督和推动沟通对象的参与，既有科学管理方面的要求，也有灵活发挥软技巧的要求。本课程将围绕“项目管理中的沟通”问题，重点介绍项目经理和执行团队如何识别沟通对象、制定合理的沟通管理计划、推动和落实沟通要求、监督沟通效果、评价沟通改进建议等做法，以帮助项目组抓住项目管理中的沟通要素。常见困惑：不清楚和指定干系人沟通什么，如何沟通，沟通的目的和目标如何衡量；在开展工作前，对哪些人参与沟通、如何拟定匹配的沟通策略很迷惑，不清楚；在实际工作中，无法或缺乏沟通技巧与手段，无法有效达成沟通目标；对所采用的沟通技术和手段、方法很单一，无法全方位展现沟通绩效；无法监督和跟进沟通绩效、包括绩效信息、绩效报告、可视化的展示方案等。学习收获：学会按照项目管理沟通流程来制定沟通策略，能够独立制定沟通方案；学会面对不同的人员，选择不同的沟通技巧和手法，以做到“有的放矢”的沟通；学会使用多种不同沟通工具和技术，并在不同的场合和情况下有选择性使用；学会关注更多维度的沟通，包括表达、演示、文案、肢体动作、遣词造句、媒体形式等。适用对象：项目经理、工程经理/总监、敏捷经理、项目团队、产品负责人、在项目管理过程中期待突破干系人管理障碍、推动团队协作、提高沟通管理能力的个人或小组。课程时间：1天，6hours/天课程大纲：识别与分析项目人员识别项目干系人外部干系人：客户、供应商、合作伙伴、政府等内部干系人：发起人、管理层、执行团队、跨部门协作者等重要工具：头脑风暴、头脑写作、问卷调查分析干系人利益诉求权力、利益、作用、影响重要工具：干系人映射与分析表格对干系人进行排序干系人优先级排序规则干系人动态变化性重要文件：制定与发布《干系人登记册》练习：每个小组，选择一个你当前正在开展的项目，或即将要开展的项目。用干系人识别与分析方法，罗列出你需要沟通的所有对象。并通过干系人登记册将他们记录在案。常见的沟通方法和维度项目沟通管理的本质常见沟通方法和维度沟通方法的选择要求沟通维度的注意事项沟通5C原则梅拉宾法则启示练习：现在，你需要向客户描述一下你为其提供解决方案的基本想法，请分别用“口述方式”和“文案撰写”方式两种做法，体现出你要表达的观点，让我们用5C原则分析其是否满足沟通条件。制定并发布沟通方案识别与分析干系人需求理解《需求文件》中干系人的期望量化和衡量干系人需求的方法确定干系人沟通需求干系人沟通喜好说明选择有效的沟通方式注意干系人沟通方式的变化选择沟通技术与沟通方法解析沟通模型发送模型解读接受模型解读制定与发布《沟通管理计划》练习：为当前项目的所有已识别干系人选择最好的沟通方式，并分别关注他们在沟通方面的需求是什么，请一一罗列这些需求，并最终发布一份《沟通管理方案》。落实沟通与推动参与收集与整理工作绩效数据培养与体现沟通技能培养胜任力及时反馈非口头表达能力演示技巧使用项目管理信息系统使用人际关系和团队技能积极倾听换位思考文化/政治意识人际交往冲突管理重要文件：发布沟通记录练习：根据已经完成的沟通方案，正式开展工作，学会使用软技巧。现在，你的客户想压缩进度，而且还要增加一部分需求，你应该如何客观合理的与其沟通出一个结果呢？监督与评价沟通效果干系人参与度评估抵制型中立型不知晓支持型领导型观察与交谈沟通绩效分析会议管理每日例会、周例会状态会议（绩效会议）开会注意事项练习：当你的沟通对象发生了变化，比如之前的想法和现在的要求不一样了、有些人开始不支持你了，有些人也不愿意参加你的会议了等。在这种情况下，你如何给出有效的评价方案，并解决问题。关闭与更新沟通策略经验教训登记册问题日志文件归档管理练习：请分别制定一份《经验教训登记册》和《问题日志》，以展示你在当前项目中记录的与沟通相关的“经验”和“问题”。你认为，哪些对你未来开展沟通管理更有帮助。

• 潘德有：非项目经理的项目管理应用: 课程介绍：项目管理不仅在特定的专业领域使用，在非专业领域也会发挥重要价值，比如：在非项目经理和团队协作期间，项目管理应该如何发挥柔性作用，尽可能体现出让所有企业人员都能够使用。包括人力资源、财务、行政、生产领域、营销、销售岗等，他们在处理日常事务时，应该如何把项目管理的思想整合起来。我们并不需要按照严格的研发或工程思路去看待项目管理，我们可以站在项目管理的另一个视角：科学与艺术，来处理各种事务。课程目标：在日常工作过程中，我们似乎对所要做的工作充满了迷茫，困惑，甚至胆怯等，这种情况应该怎么办，有什么思路可以突破吗，项目管理会解决目标和执行问题；当一件工作交付到你的手中时，你应该按照什么过程或方法来开展，并能够让这件事得心应手的推动下去？我们不需要想，按照项目管理的思维模式就可以实现；与人相处难？与事相处也难？在职场中，获取生存和挑战的技巧很多，但是科学并大多数人可用的却不多，项目管理能否给予我们一些思考，是否有职场竞技秘诀，拭目以待；项目管理既是一门实实在在的科学，也是一门让职场人学以致用，快速上手的艺术课程，它告诉我们做事的方法，与人相处的道理。适用对象：希望通过项目管理方式推动工作的人员，包括项目经理、非项目岗的人员，或者对项目管理学科、其中的管理艺术有了解的人员。销售人员，市场人员，与客户打交道的各种人员；或者公司内部各部门协作、公共关系、非项目专业人员。课程时间：2天，6hours/天。课程大纲为什么要引入项目管理思想项目管理的发展与起源；历史重大项目事件一览；曼哈顿、阿波罗、PMI的演进；项目管理标准和体系的诞生；项目管理的科学性、艺术性、概念解析；科学性：流程、方法、策略、框架等，都是现成的；艺术性：人、协作、沟通、配合、做好事情，都是可驱动的；人与事，天与地的融合理念；方法、体系、思路、办好事情的秘诀；项目管理有自己的过程；项目管理告诉你应该做哪些事情；项目管理关注了交付与价值；环境因素，组织资产的理解大千世界，如何融入，如何顺应；组织现状，如何协同，如何善用；说明：本部分内容阐述项目管理在日常工作中的价值，它的发源，现状，未来趋势。以及与当前我们工作的相融合。每个小组或个体，可以实际列举与项目相关的工作，一起探讨他们的特点，寻找一下项目管理的本源。做一个人人喜欢的负责人什么是项目负责人；组织对项目负责人的定位是什么；画一张胜任力视图，探讨自己的优劣势；项目负责人和团队；谁可以配合项目负责人工作；怎么配合、技巧和方法是什么；项目负责人的权力怎么发挥；成为优秀项目负责人的几个特指；性格特征建议；能力特征建议；专业特征建议；项目负责人应该具备什么能力；了解一些项目管理知识是有必要的；明白做每件事情的意义是有必要的；学会与他人相处的方法是有必要的；说明：本部分内容重点介绍负责人的特指，在日常工作中，项目负责人，或者某件事情的负责人，她/他应该具备什么样的特指，才能把一件事情做好。我们通过案例，和现场每个人的特点，分析一下，我们应该怎么做。（三）锁定目标与统筹大局的意识确定所做工作的目标是什么；为什么要做这件事，目的和意义分析；这件事能解决什么问题（识别价值）；哪些人将会被牵涉其中，他们的诉求如何评估；学习处理一个完整事件的全过程管理；什么人应该参与，或者能够参与执行；框架、策略怎么制定；谁来负责实现，谁负责监管；从客户和用户角度看待问题；为什么计划赶不上变化；项目变化的原理；渐进明细的思路；计划不是锁定，而是不出圈；用变化的思维应对不变的思维；怎么样拆分工作，有序推进；拆分工作—项目管理WBS非常有价值；确定交付与执行、验收；如何评估已完成工作的好与坏；项目执行四部到位法；持续跟进与评估满意度；说明：本部分内容通过一个完整的工作事件，向大家介绍如何开始、规划、开展、评价、交付一个工作。我们可以融合项目管理的思想，用具体工作事件来学习项目管理的艺术。（四）评估工作的有效性和高效性如何开展工作最为有效；建立工作顺序关系；确定最有效的工作时间；基于价值的优先和基于效率的优先；从客户、领导视角看待重要性（做事的换位思考）；从做事人员的视角看待问题（仅从做事角度思考）；抓住核心；项目管理中的“关键路径”思维；抓大放小，聚焦重心；关注支出与收益；所有工作都有投资回报，如何关注；不要等到结束了再看结论；关注合格性和适用性；关注标准问题；从市场视角看待损耗带来的弊端；问题解决方法；说明：本部分内容阐述如何从客户、团队、个体的角度，看待把一件事情高效率、有回报的做好，并且能够关注到做事过程的问题，发生问题如何解决等。（五）凡事有不确定性，提前感知与防范什么是“不确定性”事件；从项目管理视角看待“不确定性”问题；分析不确定带来的利弊；关注不确定性事件的影响和冲击；什么是概率和影响；变异和模糊性问题；给出应对策略的方法；常见的不确定性应对措施；凡事至少两套方案；确保有人愿意面对；发生后的解决方案；不确定性事件的发生；不确定性事件的应对处理；说明：本部分内容通过另一个视角，来看待项目风险管理，此处用不确定性，更形象的展示了无法控制，不能提前准确预知。开展工作的人，可能不得不以“算命先生”的身份，面对你要做的事情。从项目管理学，这是可以做到的。（六）软技巧，沟通协作与配合法项目负责人的软技能；高情商的重要性；政治与文化意识的重要性；面对冲突管理；使用谈判技巧（沟通法则之一）；学会说话、换位思考积极倾听与表达；换位、深入理解；沟通模型的魅力；学会用自身性格特征创造场景相关方的性格分析；常见人力资源理论应用；常见团队建设法则；学会领导力技巧用领导还是用管理；做人与做事；说明：本部分内容描述了“人”、“事”、“文化”等内容。项目负责人，或者日常工作中，项目管理的最大艺术特点就在于“软文化驱动”，“资源型驱动”，让项目负责人能够更好的利用这些艺术特点来开展工作。（七）微实力，凡事皆可用项目管理法什么事情可以作为项目独特、时限、目标、交付导向；人、事、物一体化；如何用项目思维强化职场与生活遇事则立，不预则废；兵马未动，粮草先行；按图索骥，必有收益；凡事皆项目的原理用项目管理思维看待事事皆项目；用项目管理思维处理各种事务；说明：本部分内容用收尾式方式，描述凡事皆项目，且皆可用项目管理思维来驱动的做法。

• 潘德有：非项目经理的项目管理: 课程介绍：本课程针对非项目经理人员。当企业管理者，或者特定人员负责一个具体事务时，就需要使用比较科学的方法来推动工作的落实。比如如何锁定工作目标、给出合理的时间安排、如何投入资源和资金、如何关注所开展工作的有效性、如何与各人员或部门协作、如何处理不可控事件等。在针对非项目经理的课程设计中，需要更多强调项目管理中的人员管理、对过程管理需要合理裁剪，并强调环境因素的柔性。这样就更容易发挥非项目经理在项目管理中的实践性。课程目标：在日常工作过程中，我们似乎对所要做的工作充满了迷茫，困惑，甚至胆怯等，这种情况应该怎么办，有什么思路可以突破吗，项目管理会解决目标和执行问题；当一件工作交付到你的手中时，你应该按照什么过程或方法来开展，并能够让这件事得心应手的推动下去？我们不需要想，按照项目管理的思维模式就可以实现；与人相处难？与事相处也难？在职场中，获取生存和挑战的技巧很多，但是科学并大多数人可用的却不多，项目管理能否给予我们一些思考，是否有职场竞技秘诀，拭目以待；项目管理既是一门实实在在的科学，也是一门让职场人学以致用，快速上手的艺术课程，它告诉我们做事的方法，与人相处的道理。适用对象：希望通过项目管理方式推动工作的人员，包括：非项目经理岗的人员，或者对项目管理学科希望进一步了解的人。具体有销售人员，市场人员，人力资源、财务人员、行政人员、生产环节等，以及与客户打交道的各种人员。课程时间设置：1天，6hours/天。课程部分（大纲）做一个合格的项目负责人什么是项目与项目负责人；有效区分项目与非项目工作项目管理给日常工作带来的优势项目管理常见的过程与领域非项目经理应该如何选择管理方法组织对项目负责人的定位和要求；非项目经理的能力胜任模型；一般管理能力要求领导能力要求项目负责人任命与团队组建；授权、职责与责任；如何通过授权来理解职责范围如何主动获取与推动权力的发挥团队人员的选择、组建与管理问题；团队多样化与避免共振服务型领导方式的价值项目负责人与各类人员的关系；如何与客户、用户建立合理关系如何理解与支持管理层的工作如何与平级人员打交道如何对下属团队进行有效合理的管理识别与分析各类人员的诉求；谁是当前项目的“干系人”如何分析这些干系人的诉求和期望案例介绍：小刘是公司财务部的会计，财务总监决定安排小刘参与公司IT部门的财务系统开发工作，由于IT部门需要一些测试用的财务文档，财务总监委任小刘负责文档的整理，但是小刘发现，这些文档需要财务各同事一起支持才能开展，但是小刘似乎推动不了别人来配合她。小刘在这个环境中扮演的角色是什么？她应该如何开展工作？（二）锁定目标，统筹大局确定工作目标和需求；什么是项目的需求；如何收集与分析需求（常见的方法和工具）；创建需求文件（对于快速变化的工作，如何管理需求）；分析和确定要交付的工作；为什么要拆分项目工作；从客户和管理层视角看问题；从执行与实现目标的角度看问题；关注快速和小批量交付；为什么计划赶不上变化；项目变化的原理；渐进明细的思路；计划不是锁定，而是不出圈；用变化的思维应对不变的思维；如何评估已完成工作的好与坏；项目执行四部到位法；持续跟进与评估满意度；案例介绍：小郑是行政部门的一位新员工，领导安排她组织一次年度会议，小郑认为应该如何从开始、规划、开展、评价、到交付一个工作呢。我们可以融合项目管理的思想，用具体工作事件来学习项目管理的艺术。（三）评估工作的有效性和高效性如何开展工作最为有效；建立工作顺序关系；确定最有效的工作时间；基于价值的优先和基于效率的优先；从客户、领导视角看待重要性（做事的换位思考）；从做事人员的视角看待问题（仅从做事角度思考）；抓住核心；项目管理中的“关键路径”思维；抓大放小，聚焦重心；关注支出与收益；所有工作都有投资回报，如何关注；不要等到结束了再看结论；关注合格性和适用性；关注标准问题；从市场视角看待损耗带来的弊端；问题解决方法；案例介绍：王明刚刚接到一个新的订单，为了将这个订单尽快落实，王明考虑了从客户、团队、个体的角度，如何把一件事情高效率、有回报的做好，并且能够关注到做事过程的问题，发生问题如何解决等。那么，王明都用了哪些方法呢？（四）软技巧，沟通协作与配合法项目负责人的软技能；高情商的重要性；政治与文化意识的重要性；面对冲突管理；使用谈判技巧（沟通法则之一）；学会说话、换位思考积极倾听与表达；换位、深入理解；沟通模型的魅力；学会用自身性格特征创造场景相关方的性格分析；常见人力资源理论应用；常见团队建设法则；学会领导力技巧用领导还是用管理；做人与做事；案例探讨：本部分通过刘刚的真人真事，描述了他从“人”、“事”、“文化”等出发。作为项目负责人，如何在日常工作中通过项目管理确保“软文化落地”，“如何驱动人力资源创造绩效”，让项目工作更好的利用这些艺术特点来开展。软技巧，沟通协作与配合法项目负责人的软技能；高情商的重要性；政治与文化意识的重要性；面对冲突管理；使用谈判技巧（沟通法则之一）；学会说话、换位思考积极倾听与表达；换位、深入理解；沟通模型的魅力；学会用自身性格特征创造场景相关方的性格分析；常见人力资源理论应用；常见团队建设法则；学会领导力技巧用领导还是用管理；做人与做事；案例探讨：关注潘老师的切身体会，在碰到棘手问题时，如何化解尴尬。

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