课程背景：
“企”无“人”则“止”，人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。选聘一名新的团队成员，对于公司和应聘者来说，都是一项重要的投资。
面试官是企业人才流入的“质检员”，合格面试官的直接产出就是为企业招聘到适配的人才，创造出卓越的人才价值。然而，不合格的面试官无法对人才质量进行严格把关，这样就会造成不合格员工就像没有质检把关的“问题产品”一样流入企业，而后又开始快速大量流失，给企业和个人都造成了更大的直接和间接的成本浪费。
如何成为一名合格的面试官？如何评价一名面试官是否胜任？企业面试官的合格答卷应该长成什么样子？面试官应该如何做好面试的过程管理？如何做到有效识人、科学识人？
本课程以面试与决策流程为主线，分别介绍面试官如何分析简历、如何有效提问以及面试后的录用决策管理，提高面试官的识人技能，提升面试效能，提高面试决策的质量。
课程特点：
课程收益：
课程时间：1天
课程对象：HR、HRBP等人力资源工作者、部门管理者、中高层管理者
课程方式：小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享
工具表单：《简历结构Checklist检核表》《STAR面试法》《STAR面试分析表》等
课程大纲
课程导入：破冰与小组组建
第一讲：识人技巧匹配篇—从简历着手，与需求匹配，列举疑问
概述：简历是面试前求职者的一张“身份证”，包含了面试者非常重要的信息，需要我们重点分析和挖掘。简历分析可以从简历的完整性、关联性和逻辑性进行分析，全面了解求职者提供信息的完整性、与岗位要求的匹配度以及通过逻辑性分析其结构化思维等。
小组讨论：一份简历怎么看？
一、简历是面试前求职者的一张“身份证”—简历的7大版块
1）基本信息—“个人名片”
2）自我评价—自我特质与能力认知
3）求职意向—行业、岗位的期许与要求
4）工作经历—职责、业绩、成就、角色的呈现
5）教育经历—学业路径与专业基础
6）培训经历—在职学习路径
7）语言能力及其他—语言特征与其他特质展示
二、简历匹配度分析的3个维度
1）简历的完整性
2）简历的关联性
3）简历的逻辑性
三、简历完整性分析的3个维度
1）结构完整性—关注没写的
2）内容完整性—关注已写的
3）结构完整性分析—Checklist检核表
小组演练：结构完整性检核表
四、简历的关联性分析的6个维度（对标岗位核心胜任力）
1）工作经历的关联性
2）项目经验的关联性
3）培训经历的关联性
4）自我评价的关联性
5）个人特质的关联性
6）其他特质的关联性
小组演练：简历与岗位核心胜任力的关联性分析与练习
五、关联性分析—匹配度分析表
1）简历的综合分析（岗位要求、组织需求、社会需求）
2）简历的价值评估（岗位价值评估、绩效表现评估、薪酬诉求评估）
六、简历逻辑性分析的3大内容
1）简历结构的逻辑性（金字塔原理）
2）职业发展的逻辑性（时序分析法）
3）语言表达的逻辑性（态度/素质；知识/能力）
案例分析：常见的职位层级与角色定位的关键词语
小组演练：基于某岗位需求的简历分析（完整性、关联性、匹配度）
第二节：有效提问，挖掘能力，识别动机
概述：设计问题需要结合岗位的实际需求进行分析，选择性价比高的问题，并进行用户测试和优化。面试官需要根据不同的面试场景场景结合常见的4中提问方法来有效甄别候选人的能力、素养，提高面试的信度和效度。
头脑风暴：如何问出应聘者的“学习能力”？
一、“会提问，才能识人”--4种提问方法
1）认知类—考评应聘者的知识、态度、认知水平
2）情境类—假以情境测评其行为和反应
3）行为类—聚焦在过去实际发生的行为
4）演示类—现场完成一个模拟的情境任务
二、4种提问的使用场景
1）认知类—专业知识与思维能力评估
2）情境类—思维能力、应变能力、情绪管理
3）行为类—综合素质类测评
4）演示类—专业技能与综合素质类测评
测一测：4种问题类型的判断
练一练：设计4种问题，测试销售人员的“内驱力”
三、“不追问，无真相”--2种有效的追问方法
1）情境类问题的追问方法“问题树“与追问要点
2）行为类问题的追问方法“STAR”原则与追问要点
案例分析：情境类问题的“问题树”应用示例
案例分析：行为类问题追问的STAR原则示例
测一测：关于求职者回答中的问题识别与追问要点
练一练：基于某销售岗业绩达成的STAR追问法
四、好问题的2个标准
1）能够获得真实的回答
2）能够区分出对象能力的高低
五、好问题设计的3大步骤
1）结合岗位需求进行分析所需A-S-K
2）设计问题初稿，选择性价比高的问题
3）用户测试，自测、他测，优化
六、常见的提问方式与适合范围
1）封闭式提问，适合快速回答
2）开放式提问，需要提供大量事例
3）假设性提问，测试应聘人员的应变力
4）连串式提问，适用于压力面试
练一练：常见问题的修改和优化
案例分享：我的“御用问题”
小组分享：优化你的“御用”问题
第三节：面试后的录用决策
概述：为保障面试后的录用决策科学有效，对求职者要能够做到“3看”，且在面试后的评价中做到“4要”、“4不要”。面试评价的内容要做到评价有观点、有逻辑、有主张判断、精准、严谨且不歧视，避免个人的误判导致公司对求职者的误判。
头脑风暴：面试后，我们如何做出决策？决策流程是怎样的？
一、面试后科学决策的识人3法
1）看长—用未来发展的眼光看对方的潜能
2）看广—是否有自己没有看到的地方（亮点/暗点）
3）看深—表象后的动机
二、面试后的评价“4要”
1）要对考察能力项清晰的作出判断，且有案例细节支撑
2）要对候选人的软性特质有描述和判断，关注价值观
3）要说清候选人与当前职位的匹配度具体在哪里？
4）要列出下一轮面试重点考察方向
三、面试后的评价“4不要”
1）过于简单，没有细节支撑，只有简历内容的重复描述
2）过于片面的评价，只有优势或者只有不足
3）对接下来的面试没有任何意见
4）拖延填写面试评估
案例分析：面试后的评价
四、面试评价应该做到的5个基本点
1）有观点、有逻辑、有判断
2）观点有参考价值
3- 能够形成结论性意见，有决断力
4）语句描述精准严谨
5）不用带有歧视性的词语
五、识人三类结果的应用
1）能力不足者—是否可以且有资源通过培训达成期望的标准
2）十分称职者—找出对方愿意全身心投入的方向，给与定向培养
3）游刃有余者—加重挑战、重新规划
陈军