陈军：金牌面试官--目标选才，识人有术

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 19307

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适用对象

部门管理者、中高层管理者、人力资源从业者

课程介绍

课程背景

“企”无“人”则“止”，人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。选聘一名新的团队成员，对于公司和应聘者来说，都是一项重要的投资。如何提高面试效率？如何做到科学有效的识人？如何选拔具有匹配企业文化与组织未来发展的人才…对于每一位团队管理者、人力资源从业者来说都是极具挑战的。

“目标选才，识人有术”旨在提高面试官的识人技能。通过对目标岗位关键胜任能力的挖掘和提取，提高面试官的人才规划能力，避免主观随意性造成识人、用人的失误；通过针对胜任力面试问题的设计、结构化的问答、有效的追问和澄清，帮助企业HR及部门负责人在招聘环节把好关，降低低效识人所带来的成本浪费。

学员收益：

提高经营成本意识，了解招聘面试失误对企业的成本与声誉影响
掌握面试工作的核心与主要任务
了解常见的面试误区
掌握“ASK”的内容以及能够编写“胜任力词卡”，建立简单的胜任力模型
掌握“STAR”面试法的内容与科学性，能够使用STAR进行面试提问
掌握追问的策略，能够使用“问题树”进行STAR的澄清和完善
了解识人后的判断与决策逻辑，提高录用决策的质量

课程时间：0.5天

课程对象：部门管理者、中高层管理者、人力资源从业者

课程方式：概念讲解+案例分析+小组讨论+头脑风暴

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一讲：重新定义“面试”

案例分析：《一个毕业生的创意求职经历引发的思考》

头脑风暴：一次错误的招聘，需要付出哪些成本？

概念导入：招聘失败成本分析列表

头脑风暴：什么是面试？什么是成功面试？

概念导入：面试的定义与内涵（图解）

概念导入：我们要的是“工作能力强的人”不是“找工作能力强的人”

概念导入：面试的一个核心（适配）两大任务（挖掘信息，预测业绩）

案例分享：常见的面试误区（相似相近、晕轮效应、相比错误、第一印象等）

第二节：提高招聘效能三步法

一、第一步：做“尺子”

案例分析：如何定义《一个“好”员工》

概念导入：“尺子”就是让大家有相同的参考标准

概念导入：用“ASK”做把简易的“尺子”

（1）“K=知识”—对特定领域的了解

（2）“S=技能”—完成任务的能力

（3）“A=态度”—对待任务的价值主张

案例分析：如何从招聘规划中提取“ASK”

小组讨论：基于企业某招聘岗位的“ASK”提取

案例分享：基于“胜任力词卡”的编写

二、第二步：搭“梯子”（非重点，简述）

案例分享：企业招聘面试官的五级行为能力

案例分享：如何选择招聘渠道？--内部选拔与外部招聘的优劣势对比

三、第三步：照“镜子”

头脑风暴：怎么问？让问题更有效？

概念导入：问题的两大类型（开放式问题、封闭式问题）的特点与应用场景

概念导入：STAR面试法的科学性—结果源自于行动

（1）“S=情景”—任务背景介绍

（2）“T=目标”—任务目标或挑战

（3）“A=行动”—采取的行动以及关键思考

（4）“R=结果”—最后的结果与收获

案例分析：如何问出符合STAR的问题？

案例分析：STAR面试法与剥洋葱追问法

案例分析：“不追问，无真相”有效追问工具—“问题树”

情景模拟：“STAR”面试法

案例分享：巧用“胜任力词卡”进行STAR面试，形成面试题库

概念导入：一个好的面试应该做到的五个基本点

经验分享：识人后的三类结果应用

概念导入：有效面试的五个关键

概念导入：识人三法“看长”、“看广”、“看深”

经验分享：巧用面试评价表，重新审视录用决策

案例分享：常见的知名企业（企业家）用人理念（面试策略）

课程总结/行动学习计划

附：课程中所讲授的重点工具清单

工具名称	工具价值
冰山模型	帮助使用者了解胜任力的概念以及内容，掌握动机是行为的根源
ASK	帮助使用者了解常用的胜任力构架维度“知识、技能、态度”
STAR	帮助使用者了解STAR的内容以及内在逻辑，并能够通过结构化的提问全面评价候选人
福格行为模型	帮助使用者了解行为发生背后的动力是主要影响因素，并结合STAR进行关联，洞察行为背后的原因
5问法	帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值
逻辑树（问题树）	帮助使用者利用问题树进行问题的澄清，挖掘问题背后的原因与候选人的行为动机

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• 陈军：招聘管理—金牌面试官识人技巧: 课程背景：“企”无“人”则“止”，人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。选聘一名新的团队成员，对于公司和应聘者来说，都是一项重要的投资。面试官是企业人才流入的“质检员”，合格面试官的直接产出就是为企业招聘到适配的人才，创造出卓越的人才价值。然而，不合格的面试官无法对人才质量进行严格把关，这样就会造成不合格员工就像没有质检把关的“问题产品”一样流入企业，而后又开始快速大量流失，给企业和个人都造成了更大的直接和间接的成本浪费。如何成为一名合格的面试官？如何评价一名面试官是否胜任？企业面试官的合格答卷应该长成什么样子？面试官应该如何做好面试的过程管理？如何做到有效识人、科学识人？本课程以面试与决策流程为主线，分别介绍面试官如何分析简历、如何有效提问以及面试后的录用决策管理，提高面试官的识人技能，提升面试效能，提高面试决策的质量。课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析、实操演练为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员场景萃取优秀经验，沉淀团队知识课程收益：学员能够掌握如何解读候选人简历—结构与内容两个层面，并通过简历解析配套任职资格进行关联性匹配，为面试做好问题的梳理，提高面试效率。学员能够掌握如何进行STAR的提问，并熟悉不同的提问方式对其面试信度、效度的影响学员能够掌握面试后的录用决策方法以及需要注意和规避的注意事项，提高录用的质量课程时间：1天课程对象：HR、HRBP等人力资源工作者、部门管理者、中高层管理者课程方式：小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享工具表单：《简历结构Checklist检核表》《STAR面试法》《STAR面试分析表》等课程大纲课程导入：破冰与小组组建第一讲：识人技巧匹配篇—从简历着手，与需求匹配，列举疑问概述：简历是面试前求职者的一张“身份证”，包含了面试者非常重要的信息，需要我们重点分析和挖掘。简历分析可以从简历的完整性、关联性和逻辑性进行分析，全面了解求职者提供信息的完整性、与岗位要求的匹配度以及通过逻辑性分析其结构化思维等。小组讨论：一份简历怎么看？一、简历是面试前求职者的一张“身份证”—简历的7大版块1）基本信息—“个人名片”2）自我评价—自我特质与能力认知3）求职意向—行业、岗位的期许与要求4）工作经历—职责、业绩、成就、角色的呈现5）教育经历—学业路径与专业基础6）培训经历—在职学习路径7）语言能力及其他—语言特征与其他特质展示二、简历匹配度分析的3个维度1）简历的完整性2）简历的关联性3）简历的逻辑性三、简历完整性分析的3个维度1）结构完整性—关注没写的2）内容完整性—关注已写的3）结构完整性分析—Checklist检核表小组演练：结构完整性检核表四、简历的关联性分析的6个维度（对标岗位核心胜任力）1）工作经历的关联性2）项目经验的关联性3）培训经历的关联性4）自我评价的关联性5）个人特质的关联性6）其他特质的关联性小组演练：简历与岗位核心胜任力的关联性分析与练习五、关联性分析—匹配度分析表1）简历的综合分析（岗位要求、组织需求、社会需求）2）简历的价值评估（岗位价值评估、绩效表现评估、薪酬诉求评估）六、简历逻辑性分析的3大内容1）简历结构的逻辑性（金字塔原理）2）职业发展的逻辑性（时序分析法）3）语言表达的逻辑性（态度/素质；知识/能力）案例分析：常见的职位层级与角色定位的关键词语小组演练：基于某岗位需求的简历分析（完整性、关联性、匹配度）第二节：有效提问，挖掘能力，识别动机概述：设计问题需要结合岗位的实际需求进行分析，选择性价比高的问题，并进行用户测试和优化。面试官需要根据不同的面试场景场景结合常见的4中提问方法来有效甄别候选人的能力、素养，提高面试的信度和效度。头脑风暴：如何问出应聘者的“学习能力”？一、“会提问，才能识人”--4种提问方法1）认知类—考评应聘者的知识、态度、认知水平2）情境类—假以情境测评其行为和反应3）行为类—聚焦在过去实际发生的行为4）演示类—现场完成一个模拟的情境任务二、4种提问的使用场景1）认知类—专业知识与思维能力评估2）情境类—思维能力、应变能力、情绪管理3）行为类—综合素质类测评4）演示类—专业技能与综合素质类测评测一测：4种问题类型的判断练一练：设计4种问题，测试销售人员的“内驱力”三、“不追问，无真相”--2种有效的追问方法1）情境类问题的追问方法“问题树“与追问要点心中要有“树”（问题数）设置冲突点追问难度要识对象而定2）行为类问题的追问方法“STAR”原则与追问要点是“我”不是“我们”是“实际”，不是“应该”抓住最核心的细节案例分析：情境类问题的“问题树”应用示例案例分析：行为类问题追问的STAR原则示例测一测：关于求职者回答中的问题识别与追问要点练一练：基于某销售岗业绩达成的STAR追问法四、好问题的2个标准1）能够获得真实的回答2）能够区分出对象能力的高低五、好问题设计的3大步骤1）结合岗位需求进行分析所需A-S-K2）设计问题初稿，选择性价比高的问题3）用户测试，自测、他测，优化六、常见的提问方式与适合范围1）封闭式提问，适合快速回答2）开放式提问，需要提供大量事例3）假设性提问，测试应聘人员的应变力4）连串式提问，适用于压力面试练一练：常见问题的修改和优化案例分享：我的“御用问题”小组分享：优化你的“御用”问题第三节：面试后的录用决策概述：为保障面试后的录用决策科学有效，对求职者要能够做到“3看”，且在面试后的评价中做到“4要”、“4不要”。面试评价的内容要做到评价有观点、有逻辑、有主张判断、精准、严谨且不歧视，避免个人的误判导致公司对求职者的误判。头脑风暴：面试后，我们如何做出决策？决策流程是怎样的？一、面试后科学决策的识人3法1）看长—用未来发展的眼光看对方的潜能2）看广—是否有自己没有看到的地方（亮点/暗点）3）看深—表象后的动机二、面试后的评价“4要”1）要对考察能力项清晰的作出判断，且有案例细节支撑2）要对候选人的软性特质有描述和判断，关注价值观3）要说清候选人与当前职位的匹配度具体在哪里？4）要列出下一轮面试重点考察方向三、面试后的评价“4不要”1）过于简单，没有细节支撑，只有简历内容的重复描述2）过于片面的评价，只有优势或者只有不足3）对接下来的面试没有任何意见4）拖延填写面试评估案例分析：面试后的评价四、面试评价应该做到的5个基本点1）有观点、有逻辑、有判断2）观点有参考价值3- 能够形成结论性意见，有决断力4）语句描述精准严谨5）不用带有歧视性的词语五、识人三类结果的应用1）能力不足者—是否可以且有资源通过培训达成期望的标准2）十分称职者—找出对方愿意全身心投入的方向，给与定向培养3）游刃有余者—加重挑战、重新规划

• 陈军：向猎头学招聘，提高企业HR 招聘交付实力: 课程背景：现如今，企业发展的速度越来越快，传统的招聘形式已经很难满足企业的人力需求。随着各部门人力都在飞速的壮大，提升人员到岗速度成为企业发展的关键。经济不景气，人才不敢随意变动工作；企业要发展，对人才的需求越发强烈。招聘变得越来越吃力，各类招聘外包（如RPO、猎头）等并不能及时解决企业的招聘之急，而且有的时候因其自身专业度不足，反而浪费了企业招聘人员的时间、精力。企业要提高招聘效率，提升自身团队的专业能力是一种可控且可靠的方式之一。本课程是基于企业人力资源管理理论为基础，结合讲师在富士康科技集团从一名普通的招聘专员转身到“猎龙”团队（企业内部猎聘团队，负责定向猎挖）的经验，以及在后来从事领英中国人才解决方案中帮助一些猎头公司开展社交猎聘的经验制作而成。课程围绕企业的招聘需求为核心，借用“销售倒漏斗”的经典理论，从招聘渠道拓展、资源拓展、职位亮点提炼、精准投放、求职者画像绘制、精准邀约、有效面试、与业务部门协同、薪酬谈判技巧、候选人背景调查与关系维度、项目复盘等角度，帮助学员能以项目管理的意识来开展工作，提高其解决问题的能力并在解决问题的过程中，提高自身的专业能力与职业化修养。课程收益：学员能够掌握猎头的基本运作流程学员能够掌握如何拓展招聘渠道，充分利用自身、企业、周边的社会资源开展招聘工作学员能够掌握如何进行招聘需求的定位、撰写招聘职位信息、开展职位卖点的提炼等宣传的基本工作学员能够掌握如何正确选择招聘渠道学员能够掌握简历的基本构成，并通过简历解析识别候选人与招聘岗位之间的匹配度学员能够掌握定向邀约的基本话术结构以及提升认同感的方法学员能够掌握不同的面试方法的特点，以及常见的影响面试信度、面试效度的心理影响学员能够应用STAR进行面试学员能够掌握薪酬谈判的注意事项以及如何开展背景调查、维护与候选人的关系学员能够掌握如何通过复盘来自我赋能和沉淀经验课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：猎头、企业招聘负责人、高级人才招募负责人、HR 负责人课程方式：概念讲解+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享课程大纲课程导入：课前学员问题收集，破冰与小组组建第一讲：重新认识猎头小组讨论：你心中的猎头画像与关键能力一、猎头的产生背景二、猎头的主要工作事项确认需求搜寻候选人定向邀约面试评估精准推荐跟进复试安排入职试用期跟进三、猎头的职业发展渠道初级：RC调研员→AC助理顾问中级：C普通猎头顾问→SC高级猎头顾问→Team Leader猎头组长→Manger猎头经理高级：Director猎头总监或Partner猎头合伙人小组讨论：企业内部猎聘岗位与猎头公司猎聘岗位的优劣势对比第二讲：向猎头学习如何拓展招聘渠道，建立社会资源一、人才搜寻的四个主要方向横向寻觅，在同行业中物色候选人纵向寻觅，在不同行业中物色候选人圈子寻觅，利用个人圈层寻找候选人迂回寻觅，漫天撒网式寻找候选人一个核心：以解决任务为核心小组讨论：想一想，以上的四种人才搜寻方向，哪一种有效性最高？二、人才搜索的资源类别1. 十大外部资源来源2. 三大内部资源来源与关键的四类人身份3. 常用的资源三大分类（企业库、岗位库、人才库）第三讲：向猎头学习如何需求明确定位，提炼职位亮点，做到精准投放测一测：接到招聘需求，你是怎么确认需求的？一、招聘需求定位五步法三个维度：A（态度）、S（技能）、K（知识）两个主张：要什么，不要什么巧用MECE做求证提炼能力标签关键词二、招聘信息编写的七项基本内容与注意事项岗位名称：行业通用岗位名称，而非企业自拟的工作地点：地点具体明确，切勿宽泛而谈薪酬范围：说清楚，讲明白，即便是面议，也要有一个参考的范围汇报对象：决定对方是否愿意投递简历的关键工作职责：最多5项，注意用词任职要求：从职责出发，忌性别、年龄，多谈工作经历、能力、知识储备、职业化、个人素养等其他说明：锦上添花之处，多给与，少要求三、职位卖点提炼的六大方面公司层面讲平台汇报线上讲老板管理权限说空间薪资层面说未来团队文化层面说多元价值层面说公益小组讨论：如何围绕不同层级的人群来开展买点的提炼？四、选择合适的招聘渠道的五大注意投放前需要通过关键词（企业、岗位、能力）来检索平台的资源密度外部招聘渠道要评估平台的人才数量，从而选择是搜索或发布职位信息内部招聘要考虑内部企业内部的人才密度，做好人才画像的要求内部推荐做好宣发海报，利用独立海报数据反馈内推人员的价值招聘渠道的选择禁忌经验之谈，要从数据着手小组共创：如何与候选人进行初次的互动和交流？获取对方的信任？第四讲：向猎头学习如何通过简历来分析候选人，提高面试效能小组讨论：一份简历怎么看？你看一份简历的时间有多长？一、简历的结构与内容1. 基本信息—“个人名片”2. 自我评价—自我特质与能力认知3. 求职意向—行业、岗位的期许与要求4. 工作经历—职责、业绩、成就、角色的呈现5. 教育经历—学业路径与专业基础6. 培训经历—在职学习路径7. 语言能力及其他—语言特征与其他特质展示二、简历分析的三个匹配度1. 完整性2. 关联性3. 逻辑性三、简历完整性分析1. 结构完整性—关注没写的2. 内容完整性—关注已写的示例：结构完整性分析—Checklist检核表四、简历的关联性分析（对标岗位核心胜任力）1. 工作经历的关联性2. 项目经验的关联性3. 培训经历的关联性4. 自我评价的关联性5. 个人特质的关联性6. 其他特质的关联性示例：关联性分析—匹配度分析表7. 简历的综合分析（岗位要求、组织需求、社会需求）8. 简历的价值评估（岗位价值评估、绩效表现评估、薪酬诉求评估）五、简历的逻辑性分析1. 简历结构的逻辑性（金字塔原理）2. 职业发展的逻辑性（时序分析法）3. 语言表达的逻辑性（态度/素质；知识/能力）六、常见的职位层级与角色定位的关键词语第五讲：向猎头学习如何精准邀约，提高面试邀约率？小组讨论：你经手的候选人，邀约到访率有多少？一、邀约的三段式结构自报家门：我是谁，谈作用了如指掌：你是谁，谈价值合作洞察：我找你干什么，谈合作二、围绕简历挖掘对方的亮点，提高对方的认同感的五大面自我评价求职意向工作经历教育背景项目经历案例分享：如何提高邀约率？从“要求”变“请求”第六讲：向猎头学习如何识人有术，与业务部门通力协作？小组讨论：你了解哪些面试方法？各有什么特点？一、常用面试方法介绍1. 漫谈法—形散而神不散2. 结构化—严谨但不灵活3. 情景法—贴近业务但挑战时长4. 电话法—出其不意攻其不备5. 演讲法—避免语言上的巨人、行动上的矮子6. 答辩法—紧扣主题，挑战面试效度7. 实测法—信度效度双高，适合技能型岗位8. 游戏化—引人入胜，测评维度设计难二、面试的信度和效度1. 信度—面试结果的可信度2. 效度—面试评价的有效性三、影响面试信度和效度的常见因素1. 相似相近2. 晕轮效应3. 相比错误4. 首因效应/近因错误5. 刻板印象6. 联想效应示例：各种测评方法的效度四、提问的方式与适合范围1. 封闭式提问，适合快速回答2. 开放式提问，需要提供大量事例3. 假设性提问，测试应聘人员的应变力4. 连串式提问，适用于压力面试五、行为面试法，聚焦行为，洞察信念1. 行为面试法的三大科学论证2. STAR结构化面试法（情景-目标—行动—结果）情景判断：STAR的完整性分析3. 行为面试题目的设计来源（价值观内涵与岗位胜任力）示例：关键胜任能力考察表的构成（关键词、定义、行为指标、参考问题、记录卡）六、巧用面试评价表，与业务通力协作1. 面试评价表的作用2. 面试评价表的设计维度与维度第七讲：薪酬谈判的八大注意事项薪酬谈判的目的是为企业找到最合适的人谈薪态度要诚恳避免开口就谈钱心理战降低对方与其薪酬标准要说清楚，不要忽略其他报酬做好准备，设置好上下限做好雇主品牌建设，用文化吸引人与招聘需求部门协同好第八讲：像猎头学习如何做好背调，巩固关系，防止中途被挖角1. 背景调查的作用2. 背景调查的主要事项3. 如何选择第三方背调公司4. 入职前如何做好与候选人关系的维护第九讲：向猎头学习如何做招聘复盘一、复盘的基本概念复盘与总结的区别复盘的四大意义复盘的五大步骤（回顾目标、评估结果、推演规律、行动改善、形成文档）复盘的心态—反求诸己，一切只关乎成长二、复盘第1步：回顾目标目标的意义目标与手段的区别如何找到目标？（结构化思维训练）回顾目标的方法三、复盘第2步：叙述过程叙述过程的意义叙述过程的三大要求（真实客观、全面完整、细节丰富）最佳的叙述过程形式—书面法叙述过程的黄金圈法则四、复盘第3步：评估结果如何做目标与结果的对比结果对比的5大类型与应用五、复盘第4步：分析原因分析原因的五大步骤（寻找差距、刨根问底、聚焦关键、区分主客、聚焦主观）分析原因要保持对问题的当责精神分析原因的的两大维度（态度、方式）PDCA 在分析原因中的应用三叶草理论在分析原因中的应用三种行动障碍（不想干、不能干、没机会）的破解六复盘第5步：推演规律、形成文档复盘得出结论的两大要求（有逻辑、非偶发性）结论与凭证的两大关系（“相关关系”与“因果果断”）推演规律--规律与“因果关系”推演规律--规律与“相关关系”推演规律的五大注意形成复盘文档课程知识点回顾

陈军：金牌面试官--目标选才，识人有术

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