陈军：HR三支柱--HRBP 如何与业务共舞

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 19313

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适用对象

人力资源工作者、HRBP、HRD

课程介绍

课程背景：

正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。

受到近年来“业务领先”的思维影响，企业人力资源管理也开始倡导“BP风”，不仅HR 有HRBP ，财务也有财务BP ，法务有法务BP。BP 是什么？BP是Business Partner 的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴，他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展，兼顾业务发展的合法性与合规性。

隔行如隔山，每一个专业都有自己存在的价值和功效，跨职能沟通最大的障碍就是大家的站位、立场的不同。如何才能让大家用相同的视角来看待工作的价值、协同的意义？这就需要我们每个人都要拥有商业视角、经营视角、业务视角、客户服务视角。对于非业务岗的HR，如何训练自己具有业务思维？经营视角？让自己能够使用业务语言与业务人员进行流畅的沟通和交流？不说外行话？保持统一语言、统一理解？本课将基于HR三支柱的运作原理、平衡记分卡、商业画布、战略分解模型等工具，并结合BLM（业务领先）模型的落地工具，通过引导共创的形式，帮助学员结合自身实际工作场景进行业务视角打造。

课程收益：

● 学员可以掌握HRBP的内涵以及从事HRBP应该具备的基本能力；

● 学员可以掌握传统HR与HRBP的五大区别；

● 学员可以掌握作为HRBP的四大行为特点；

● 学员可以掌握HRBP 与HR 三支柱之间的理想运作关系（3D模型）；

● 学员可以掌握平衡计分卡的四大维度以及应用策略；

● 学员可以掌握商业画布的九大内容、三大板块，并进行企业商业画布的绘制；

● 学员能够了解战略分解示意图绘制的方法与逻辑；

● 学员可以掌握六个盒子组织诊断的内容，并能够编写组织诊断问卷；

● 学员能够掌握HRBP工作的核心思想(用户至上,体验为王)以及常用工作分解工具BLM的应用；

● 学员可以掌握常用的了解业务、懂业务的方式方法。

课程时间：2天，６小时/天

课程对象：人力资源工作者、HRBP、HRD

课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一讲：HRBP 理念篇

一、重新定义“HRBP”

1. 从HR到HRBP 六大发展阶段

2. VUCA时代对HR的三大挑战（同频力、业务力、成果力）

3. HRB认知公式HRBP=HR+B+P

二、从HR到HRBP 的五大角色转变

1. 由管理者到成就者

2. 由监督者到帮扶者

3. 由传播者到缔造者

4. 由消费者到创造者

5. 基于业务发展为工作的基础，而不是基于传统职能的要求

三、从HR到HRBP 的四大行为转变

1. 业务领先

2. 系统思考

3. 经营意识

4. 差异化经营

四、HRBP 与三支柱的关系（3D）

1. HRBP & COE Discover 发现问题 (客制化方案）

2. COE & HRSSC Design 设计方案（标准化）

3. HRSSC & HRBP Deliver 交付执行（平台化）

案例分析：某互联网公司HRBP工作核心思想

第二讲：HRBP 工具篇

一、HRBP 业务脑训练工具“平衡计分卡”

1. 平衡计分卡的由来与其内在逻辑

2. 平衡计分卡的四个维度与内容

3. 财务维度看营收

4. 市场维度看占比

5. 组织维度看流程

6. 人才维度看能力

7. 企业发展不同阶段选择的维度应有所侧重

8. 示例：平衡计分卡在企业绩效中的应用

团队共创：基于市场开发的平衡计分卡绩效考核表单设计

二、HRBP 业务脑训练工具“商业画布”

头脑风暴：如何一句话介绍清楚公司的商业模式

商业画布的九大构成要素与四大视角
第一视角：为谁提供？客户细分、渠道通路、客户关系
第二视角：提供什么？价值主张
第三视角：如何提供？核心资源、关键活动、重要伙伴
第四视角：收入来源、成本结构
一句话商业模式概述：创造价值-传递价值-交换价值

小组共创：基于学员所在企业的商业画布绘制

三、HRBP 业务脑训练工具“战略分解示意图”

头脑风暴：企业顶层设计三要素“愿景”、“使命”、“价值观”

1. 战略分解示意图六大构成（战略意图、战略地图、战略任务、战略能力、战略职位、战略人才）

2. 战略意图四要素（愿景、使命、价值观、战略目标）

3. 战略地图绘制四要素（财务、市场、流程、人才）

4. 战略任务设计（对战略地图的完整承接）

5. 战略能力（保障基于任务达成的跨部门协作分工—ARCI/GRPI模型）

6. 战略职位（ABC 法则）

7. 战略人才（组织能力的保障）

案例分享：战略四问与“使命”的定义

四、HRBP 业务脑训练工具“六个盒子”

1. 六个盒子包含的内容（使命/目标、结构&组织、关系&流程、激励&报酬、支持&工具、管理&领导）

2. 六个盒子的使用场景（新团队摸底、组织中调频、组织架构调整前）

3. HRBP需要关注的“使命/目标”盒子的六个问题（从目标设定到组织澄清）

4. HRBP需要关注的“结构&组织”盒子的六个问题（从组织设计到人岗匹配）

5. HRBP需要关注的“结构&组织”盒子的六个问题（从组织设计到人岗匹配）

6. HRBP需要关注的“关系&流程”盒子的三个问题（从业务链路到冲突管理）

7. HRBP需要关注的“酬劳&激励”盒子的五个问题（从物质激励到双因素激励）

8. HRBP需要关注的“支持&工具”盒子的五个问题（从机制保障到功能实现）

9. HRBP需要关注的“管理&领导”盒子的五个问题（从管理到平衡）

头脑风暴：为什么要学习模型？

五、案例分享：

1. HRBP 如何借用“BLM”工具进行方案设计（任务-举措-里程碑-关键依赖）

2. HRBP如何编制年度工作地图

3. HRBP如何组织项目复盘

4. HRBU 如何帮助业务提高跨团队协作（GRPI&ACRI）

第三讲：HRBP 实践篇

一、HRBP 如何做到懂业务

1. 参加业务会议，输出会议纪要，追踪关键事件

2. 和业务老大沟通，不断澄清对HRBP 的需求

3. 和业务老大一起，面试、绩效面谈、设计人才培养方式等

4. 学习业务知识、产品知识，FABE模型

5. 和业务部门一起办公，做小白用户，体验新产品

6. 跟销售一起跑市场，跑客户，并承担相应的业务角色

7. 组织/发起各种业务会议（周/月/季/年）包括战略共创会

8. 深刻理解公司的商业模式、盈利模式、核心竞争力、1-3年的战略

9. 深刻理解各业务本质、价值链，以及给相关方提供了什么价值

10. 公司业务的长项、短板、差距是怎样的？在通过什么来弥补？

二、HRBP 落地常见问题共创

1. HRBP一定要懂业务吗？从业务部门转过来的人更适合做HRBP?

2. 在多大规模的企业，才需要设立HRBP的岗位？

3. 当业务部门需求与公司HR制度相矛盾的时候，HRBP如何处理好这样的冲突？

4. HRBP的工作物理位置是在业务部门还是在HR部门？为什么这么安排？

5. 作为HRBP日常会做的工作是什么，你觉得最重要的工作是什么？

6. HRBP的未来职业成长路径是怎样的？

7. 有些时候，屁股决定脑袋，BP坐到业务BU里，会经常站在业务部门一方，怎么看待这样的情况？

三、如何搞定业务老大

1. 否知道业务老大每天着急什么?关心什么?风格?

2. 识别优劣势，做好角色互补

3. 沟通、沟通、再沟通，澄清、澄清、再澄清

4. 说别人听懂的话

5. 关键时刻不掉链子

6. 每天每一件小事都让锻炼自己的不可或缺性

课程回顾与行动学习计划

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• 陈军：HR价值重塑--人力资源三支柱如何高效运营: 课程背景：正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。受到近年来“业务领先”的思维影响，企业人力资源管理也开始倡导“BP风”，不仅HR 有HRBP ，财务也有财务BP ，法务有法务BP。BP 是什么？BP是Business Partner 的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴，他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展，兼顾业务发展的合法性与合规性。其实，很多企业在推动HR三支柱的过程中容易走入一个误区，就是过于强调HRBP 要具有业务思维，而忽略了HRSSC、COE也要具备业务思维；过于强调HRBP 要与业务对接、洞察业务需求，而忽略了HRSSC、COE也要与业务频繁的互动和交流，尤其是在HR三支柱刚刚成立之初的阶段，要做到“全营一杆枪”、“力出一孔”和“利出一孔”。业务伙伴的思维，绝不是某一个岗位要具备的思维，而是全员都要有业务敏锐度，并在这个过程中找寻到为业务能够提供怎样的帮助和支持，以此证明自己的价值所在。课程收益：● 学员能够全面了解HR三支柱的兴起背景以及在企业经营中所肩负的使命● 学员能够通过商业画布的思维以及4Pto4C掌握HR三支柱的定位方法● 学员能够了解HRBP、HRSSC、COE之间有效运转的3D原则与体系建设● 学员能够通透的了解BP思维并非是HRBP所必备的，HRSSC、COE更需具备● 学员能够掌握如何利用关键时刻推动组织绩效变革，提升跨团队协作课程时间：1天课程对象：HR从业者、业务部门负责人课程方式：小组共创+视频赏析+概念讲解+案例分析课程大纲组建学习小组与课前问题收集第一节、溯本清源：HR三支柱的兴起与定位方法研讨：HR三支柱兴起背后的逻辑是什么？一、HR三支柱兴起背后的代表人物与内在逻辑1）拉姆·查兰—分拆人力资源部2）戴维·尤里奇—基于业务需求设计人力资源部门的职能3）两位大师背后的主张意图均是业务为导向，强调“为客户创造价值”二、任正非、张一鸣对HR部门的要求引发的观点1）HR要走近业务2）HR应服务业务3）HR应懂业务，而非管理研讨：HR如何做到“懂业务“？三、“懂业务“需要关注的4个内容1）价值创造—解决哪些客户的那些需求？2）价值传递—如何触达客户，产生交易？3）价值获取—客户维护为此买单？利润如何？4）价值保障—需要哪些资源保障业务的可持续发展？四、HR”懂业务“的4中常见举措1）深入了解业务部门2）学习业务知识3）与业务部门密切合作4）分析业务数据案例：深度了解“业务”经验分享研讨：HR三支柱会是HR发展的最终形态吗？五、VUCA时代，人力资源发展需从关注功能到关注业务1）从行政管理到VUCA时代HR的6大阶段2）组织结构的设计是为了满足不同阶段企业的发展所需六、HR三支柱的4个观点1）非标准：非放之四海而皆准，要因地制宜2）中间态：非最终状态，而是提供了灵活高效和贴近业务的管理模式3）非普适：不同的战略、组织环境、业务需求对三支柱的要求也不用4）重战略：以满足企业的战略所需，而非个人的主观意识决定研讨：VUCA时代HR如何做好自身定位呢？七、HR定位的三大工具1）团队定位：HR定位工具一“商业画布”2）功能定位：HR定位工具二“4Pto4C”3）个人定位：HR定位工具三“连连看”（四看、两心、七眼）八、传统HR的定位与具备业务合作伙伴思维的HR定位五大不同1）工作努力：基于专业发展VS基于业务发展2）工作动机：管理者VS 成就者3）驱动工作：监督者 VS 帮扶者4）文化管理：传播者 VS 缔造者5）价值创造：消费者 VS 创造者共创：基于企业当前发展阶段的HR团队使命、愿景、价值主张共创总结：组织的调整与重构，关联到组织整体的方方面面，需要相关方均能参与其中第二节、求同存异：HR三支柱的运作逻辑与角色分工一、理想状态下的HR三支柱的运作逻辑（3D）1）Discover :HRBPàCOE 2）Design :COEàHRSSC3）Deliver : HRSSC àHRBP研讨：在理想状态下的HR三支柱各板块服务重点客户是谁？二、HR三支柱下的COE、HRBP、HRSSC的角色分工1）COE：HR领域专家，重点服务管理层与HRBP2）HRBP：人力资源通才，主要服务业务部门3）HRSSC：标准化HR服务的提供者，服务全员共创：基于理想状态下的HR三支柱从业者的基本能力构成有哪些？三、COE的基本能力构成方案设计与交付能力专业影响力灵活性和原则性平衡领先的专业实践知识四、HRBP的基本能力构成业务敏锐度咨询服务能力人际连接力业务知识HR通用知识五、HRBP的基本能力构成客户服务能力精细化管理能力流程优化与标准化能力事务处理能力知识拓展：戴维·尤里奇的HR九大胜任力模型六、企业保障HR三支柱有效运作的基础：全局观、整体观、业务思维研讨：如何衡量HR组织转型的有效性？七、HR组织转型有效性的5个参考纬度--时间占比分析法（4增1减）1）HR团队管理者花在战略性工作的时间增长2）HRBP在战略、咨询和专项交付方面花费的时间增长3）COE 在战略、咨询和设计方案方面花费时间增长4）HRSSC在标准化服务和客户满意度提升方面花费时间增长5）HRBP和COE在事务处理和客户服务方面花费时间减少八、HR组织转型有效性的3个参考纬度—客户纬度1）业务主管认为HRBP为业务带来增值的业务主管比例增加2）员工对HRSSC满意度评分提升3）HRBP认为COE具备解决方案所需知识、技能的占比增加九、HR三支柱转型成功的标志，应该由公司整体定义与评价，避免“自嗨”研讨：为何建议采用渐进方式推动HR三支柱？初期的挑战有哪些？十、渐进式推进HR三支柱的好处1）减少公司内部阻力2）沉淀公司推广经验3）形成公司特有模式十一、HR三支柱成立之初的渐进式推动流程—五步法1）挑选实验团队2）给予明确定义3）借助事项练习4）选出倡导者5）确立公司模式十二、HR三支柱初创期的挑战与应对策略HRBP的定位以及业务部门的接受度—与业务共同定位，上升到战略层HRBP与HR内部的协同机制—根据组织成熟度逐步完善相关职能COE与HRBP的协同—COE也要走近业务，不要成为坐在办公室角落的人HRSSC与HRBP的协同—从复杂到简单，从简单到标准，从标准到自动化COE与HRSSC的协同—从个性化的需求变成规模化的应用案例分享：HR转型与企业规模的关系十三、HR三支柱初创期的关键定位策略：客户认同团队共创：基于企业HR转型的风险识别与解决策略第三节、沉淀经验：案例分析与常见话题交流分享研讨：HRBP该做什么？HRBP要做什么？HRBP 能做什么？研讨：HRBP要不要坐到业务团队中？具体坐哪里？研讨：HRBP如何获取业务的信任？研讨：HRBP的未来出路在哪里？案例：HRBP工作理念、工作地图、任务管理工具案例：HR三支柱联动—新入职员工管理案例：HRBP推动企业会议变革案例：HRBP 推动目标管理—主管行事历观点：“苍蝇不叮无缝的蛋”—“痛点“即“卖点”知识点回顾与问题交流

• 陈军：人才盘点与人才梯队重构: 背景介绍：为什么人才盘点做不好？因为许多企业认为人才盘点是人力资源部的事情，高层投入少、承诺不足，公司缺少澄清事实、追求真理的文化，再加上人力资源部的话事权不足，导致资源匮乏、影响力有限，最后让人才盘点劳而无功。为什么人才盘点做不好？因为许多人力资源工作者是为了盘点人才而盘点人才，没有关注到公司战略、业务发展的需要，缺乏从整体经营的视角看待工作的产出，最后留下了一堆数据，结果也没排上用场。人才盘点要做好，组织者要有系统思维，要能够上接战略、下接执行，把人才盘点活动项目化、例行化，变成公司管理文化的重要组成部分，让人才盘点的结果能够直接影响到公司的人才梯队质量，促进公司战略的落地和业绩的达成。课程收益：学员能够全面掌握“人才盘点”的意义与价值，提高经营思维与视角，识别常见的风险与误区，掌握“人才盘点”的基本原则与步骤学员能够掌握“人才盘点”的三大步骤的关键工具、表单、流程内容课程特点：互动教学：以互动式学习为核心思想，通过案例分析、工具使用技巧、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1-2天课程对象：管理者课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+工具展示课程大纲课前问题收集第一节：重新定义“人才盘点”—人才盘点不只是盘点人才研讨：什么是“人才盘点”？为什么要做“人才盘点”？一、人才盘点的内涵与意义1）将人力资源链接到战略2）提升人力资源管理效能3）科学客观的评价人才4）提高管理者的人才管理能力5）帮助人才实现自我价值二、人才盘点对组织管理与个人发展的价值影响1）组织层面，完善人才管理机制2）个人层面，激励个人发展与成长研讨：“人才盘点”的现状/痛点是怎样的？我们常常会陷入哪些“误区”？三、人才盘点的5大现状1）人才盘点脱离了战略目标，无法实现资源整合2）闭门盘点、标准不一，缺少公正性3）仰赖外部标杆，缺少企业文化元素，落地性差4）公开透明度不足，无法差异化管理5）人才盘点一堆数，缺少管理和运营四、人才盘点常见的3大误区1）错把人才盘点当做提拔人才的机会，而非科学的进行人才分类管理2）错把人才过去的绩效表现当成未来发展潜力，而非动态的管理人才潜力3）错把人才盘点当成HR的事情，而非每个管理者持续落地的管理工作研讨：如何做才能提高“人才盘点”的效果？常见的“人才盘点”形式有哪些？五、决定人才盘点的6个关键成功要素1）业务策略是否清晰2）组织文化是否透明3）高层投入是否充足4）工具方法是否得当5）数据是否联动整体6）后期跟进是否持续六、以业务为核心的人才盘点的4大原则1）业务领先视角2）共同参与视角3）统一标准视角4）持续改善视角七、2种常见的人才盘点的操作模式与价值点分析1）关门盘点：周期短、效率高、工具丰富、保密性强2）开门盘点：培养管理者人才管理意识、推动人才标准化、提升HR影响力八、人才盘点落地的4大步骤1）制定人才标准2）盘点组织差距3）组织人才盘点4）制定发展计划第二节：人才盘点第一步--识别关键职位，确定人才标准研讨：是不是所有人才都要盘点？如何确定盘点范围？一、人才盘点在企业发展不同时期的作用与盘点范围1）新兴时期，侧重在个别岗位盘点2）成长时期，从关键岗位盘点到人才赋能体系的构建3）成熟时期，建立和完善人才管理体系，全面盘点4）衰退时期，侧重于关键人才的保留研讨：人才标准如何确定？如何确保人才标准符合组织发展需要？二、岗位人才标准建模基础—冰山模型的7大内容构成1）技能2）知识3）角色定位4）价值观5）自我认知6）品质7）动机三、确保人才标准符合组织发展需要，要基于对战略的思考以及满足战略的需要示例：全球知名企业价值观列举—企业不同，文化各异，标准各有不同四、人才盘点的“输入”与“输出”5大内容1）支持公司战略与运营—组织能力的要求2）建立模型与开展评估—素质建模3）分析现有人才状况--人才盘点4）引进人才与培养人才—人才计划5）满足企业人才需要--人才发展管理五、全面了解组织能力需求的4张地图1）战略地图2）能力地图3）人才地图4）学习地图六、平衡计分卡是目前桥接“战略”与“战略地图”的经典工具1）财务维度2）客户维度3）运营维度4）学习与发展维度示例：公司层、业务单元层的战略地图七、战略任务分解是确定关键岗位的关键1）任务名称2）KPI3) 责任单位4）BSC承接5）指标类型6）起止时间7）关键举措8）风险识别9）保障举措10）资源需求八、职位的3种分类1）战略型职位2）支持型职位3）冗余型职位工具：岗位的战略影响性评估表九、岗位人才标准设计最不可忽略的是“冰山以下的部分”（素养）1）知识、技能最容易被识别2）素养最难被看到和测评到，也是盘点中的关键十、“素养”分析要从愿景、使命、价值观做起示例：华为公司愿景、使命、价值观与员工素养之间的关系十一、“人才盘点”—行为等级编写的形式与技巧1）选择标杆员工2）头脑风暴提取价值主张下“优秀的行为”3）头脑风暴提取价值主张下“最不能接受的行为”4）头脑风暴进行分层描述3/5层5）优化、定型、标准化示例：“以人为本”—企业招聘面试官的5级行为能力描述团队共创：给予企业某项价值观内容，列举5项行为能力内容第三节：人才盘点第二步--组织人才盘点，绘制人才地图研讨：人才盘点九宫格如何用？如何才能让它发挥应有的作用？一、传统九宫格的特点与不足1）特点：过去的业绩表现与对原有岗位的履职能力的评估2）不足：未能结合企业未来需要的能力进行潜力评估二、人才盘点“九宫格”的综合用法1）数据收集与数据清洗：盘点过去，沉淀能力标签2）数据应用与数据验证：基于未来岗位需求的履职行为能力盘点人才潜力示例：人才盘点结果的人才管理策略研讨：何谓“潜力”？如何评估员工“潜力”？三、“潜力”的4个关键词1）具有发展意愿2）具有学习导向3）具有跨界思维4）具有人际影响四、“潜力”评估的3种方法介绍1）上级评估2）评级中心3）心理测量示例：“发展意愿”、“学习导向”的内容与评分标准示例：某企业管理岗潜力评估—心理测验预测潜力评估研讨：“人才盘点会”该如何组织才能保证结果的有效性？会有哪些产出？示例：某公司业务部门人才盘点实施流程（开门盘点）五、“人才盘点会”的5大关键产出1）识别人才缺口—缺什么，满足什么？2）绘制人才地图—人才分类（从岗位到公司）3）制作人才池和继任计划--人才梯队与发展路径4）个人盘点报告—职业发展路径图5）个人发展计划—识别风险，精准赋能研讨：为何要开“校准会”？如何开“校准会”？校准会的流程和角色有哪些？六、“校准会”的5大作用和意义1）渠道：构建人力资源部门与业务部门关于人才管理沟通的桥梁2）澄清：打破人才评价的主观认知局限性和差异化的理解3）数据：实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化4）文化：避免“一言堂”，打造“能说真话、追求事实、有态度有观点的”组织文化5）赋能：通过“校准会”，进一步提升管理者的人才管理意识，强化公司用人理念/标准七、“校准会”的5个关键角色与分工1）主持人—引导讨论2）记录员—记录关键信息，总结陈述3）直接上级—全面介绍、举证证明、提供发展建议4）间接上级—平衡与解决分歧5）斜线上级—提供信息，丰富人才资料示例：“校准会”的流程与主导角色示例：人才画像基本资料的构成团队共创：结合企业文化特点，定义并描述“潜力”的内容和行为等级第四节：人才盘点第三步—盘点数据应用，制定人才发展计划研讨：人才盘点结果需要公开透明吗？反馈的意图和目的是什么？一、人才盘点结果的透明度范围1）高层管理者2）部门负责人3）HR相关人员4）当事人5）后备人才目标岗位的当前任职者二、人才盘点结果的反馈意图1）强调信任—每个人都有机会改善自身素质2）澄清现状—他已有的优势和需要发展的能力3）自我认知—设定自己的目标，通过行动自我赋能4）展望未来—未来经营的挑战对他的要求，促进他的成长研讨：人才赋能怎么做？需要注意哪些？三、学习方式的分类与效率—学习金字塔1）被动式学习（听讲、阅读、视听、演示）2）主动式学习（讨论、实践、教授给他人）思考：主动式学习和被动式学习的学习形式的应用场景列举四、有效的学习应该“训战结合”—OJT五、常见的员工OJT培养形式1）岗位实习与体验2）学徒制3）工作轮换4）任务分配5）导师制示例：深圳某企业“能力模型关键识别点与赋能计划”示例：“行动实践”表的设计流程与内容团队共创：设计一份关键人才的关键时刻管理表课程总结、常见问题答疑

• 陈军：人才供应链打造—从人才盘点到人才运营: 课程背景：许多企业每年都会定期或不定期的组织人才盘点，花费了很多的时间、人力、财力、物力，有些企业还为此购买了专业测评机构的测评工具、购买了外部的咨询服务。但是，人才盘点的结果却差强人意，企业虽然获得了一系列的人才测评结果数据，但是最终却没有能力为人才进行赋能、实现企业发展与人才发展相统一的双赢，更有甚者我们看到了很多从技术到管理转变的人才，因为性格特点、职业定位、新岗位带来的挑战等综合因素的影响，他们最后选择了离开这块“孕育”他们的环境。本课程结合讲师多年的企业实战以及咨询管理服务经验，基于常见的人才盘点项目失效因素和行业内典型的优秀案例，从战略梳理开始洞察人才管理的必要性和有效性，重点讲解人才管理的内涵是为了通过人才管理实现组织战略任务目标，同时打造企业人才管理能力--即组织能力；通过实操演练讲授和优化常见的人才管理工具以及方法，为学员打开视角，避免为了盘点而盘点--只知道“人才盘点”九宫格，而缺少全局性和业务视角；强调人才盘点的结果应用--人才发展规划、人才意向沟通、行动学习与帮扶计划、定期复盘等闭环举措，实现人才管理的大循环--基于战略、影响战略；小循环--发挥优势、弥补不足，让人才管理发挥既定目标--打造高绩效团队，实现公司战略目标。课程收益：● 统一语言—人才的评价标准与流程；统一视角—人才是组织的财富不属于个人。● 掌握人才管理与运营的方法，分析在人才管理中存在的不足，并洞察可改善的机会和内容；● 结合自己所在企业的愿景、使命、价值观等顶层设计元素分解出人才管理评价体系建设中；● 基于自己企业的特点，通过战略分解识别出战略任务、战略能力以及战略职位和战略人才；的价值观、内驱力等隐性特质部分评价维度和方法；● 掌握人才运营与人才盘点的包含与被包含关系，并通过人才管理的全流程看待人才盘点的作用、价值以及应用技巧和方法。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：HRBP、组织设计与人才发展从业者、部门管理者、企业中高层课程方式：案例分析+小组共创课程大纲第一讲：人才盘点支持组织战略目标的实现小组讨论：人才盘点“盘”什么？怎么“盘”？“盘”的结果是？一、人才盘点的价值（九大内容）1. 盘愿景，明确企业目标所指的状态或结果2. 盘使命，明确人/组织的意义、定位3. 盘价值观，愿景/使命下的驱动力和矛盾解决的依据4. 盘战略，明确价值创造5. 盘战略地图，结构化战略，明确达成路径6. 盘战略任务，明确具体的战略传承和承接7. 盘战略能力，明确承载战略的关键能力与流程8. 盘战略职位，明确承载战略的的关键岗位9. 盘战略人才，明确承载能力的关键人才二、企业人才盘点现状1. 人才盘点脱离战略目标，无法整合2. 闭门盘点、标准不一，缺少公正性3. 依赖外部标杆，缺少企业文化元素4. 公开透明度不足，无法差异化管理5. 人才盘点一堆数，缺少管理和运营三、人才盘点的四大原则（以战略为核心）1. 业务领先视角2. 共同参与视角3. 统一标准视角4. 持续改善视角案例分析与小组讨论：从《田忌赛马》看人才盘点对“赢的战略”之影响第二讲：人才盘点的具体流程与操作内容头脑风暴：愿景、使命、价值观对企业管理与人才盘点的影响和指导有哪些？第一盘：愿景、使命、价值观的内涵与岗位通用素质模型提炼小组分享：小组成员分享各自的企业愿景、使命和价值观内容1. “愿景”是“以我为中心”的描述视角2. “使命”是以“利他为中心”的描述视角3. “价值观”是长期坚守的行为准则、价值主张4. 愿景、使命、价值观是通用素质模型的构成核心示例讲解：愿景、使命、价值观与素质模型核心要素的转化小组讨论：基于常见素质要项名词的行为项描述撰写第二盘：战略与战略地图是承接与落实顶层设计的关键1. 战略是实现企业差异化经营以及明确商业模式的关键2. 战略四重奏的内容：战略思考、战略共识、战略解码、战略实施3. 战略“灵魂四问”：我们想去哪里？我们的机会在哪里？我们如何达到？我们到达了吗？4. 愿景、使命、价值观与战略“灵魂四问”小组分享：你们公司的战略分成几个阶段？相应的战略目标有哪些？人力资源在对公司战略达成与促进过程中分别承接了哪些与战略有关的任务？5. 战略地图来自于平衡积分卡的四个维度案例分享：某公司的产品开发的战略地图（节选）案例分享：某商业信贷部门的战略地图（节选）案例分析：你能够从2017年滴滴公司的战略信中获得什么?第三盘：平衡积分卡是链接战略地图与战略任务的桥梁示例图解：战略地图与战略任务的传递与承接战略任务要清晰明确的界定出对战略的直接影响与间接影响小组分享：基于学员所在公司的战略地图进行战略任务的分解第四盘：战略能力与战略职位自测题目：战略能力诊断1. 战略能力就是战略任务下的关键/核心流程2. 战略职位是在战略流程中不可或缺且承担重要角色的职位族/职位类3. 战略职位的两大特点，对战略影响力、绩效变动性4. 职位分类的ABC法（战略性职位、支持性职位、冗余性职位）5. 职位价值评定的四大要素（战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响、顶级人才稀缺）6. 战略职位评定过程三大注意（不由管理者决定、管理职位不一定是战略职位、战略职位与候选人的招聘难以程度无关）小组讨论：根据职位评定的四大要素，编写一份A类职位的评标表第五盘：职位与人才能力1. 传统九宫格人才盘点工具的优势与不足（基于过去预测未来）2. 新人才盘点重点是基于组织未来发展所需对人才能力的动态评估3. 人才盘点评议会的组织形式与方法--谁主张，谁举证，透明化，公开化4. 防人才“流拍”，评议会成员组成与权重设计有方法5. 人才发展沟通是关键，精准赋能要和当事人共创6. 人才发展规划要刻意练习（费曼学习法介绍）7. 人才库建设的3B（Buy、Borrow、Build）案例分析：如何像猎头已将建库（行业、岗位、人才）案例分析：360°人才能力评估的问题设计、评估数据应用技巧小组讨论：如何与目标人才够用对其发展的沟通？第三讲：有效的人才运营才是人才盘点的终极目的头脑风暴：为什么公司做了人才盘点，但是人才流失依然很严重？一、人才盘点是人才运营的基础，聚焦组织增效才是关键二、人才运营的三位一体1. 引进人才2. 激活人才3. 发展人才4. 组织提能小组讨论：人才引进的常有渠道与分类有哪些？企业可以通过哪些方式去激活人才？发展人才的风险有哪些？如何规避？案例分析：奈飞人才引进强调的“成年人”特点三、“不教而杀谓之虐”，培养人才的能力才是企业的核心竞争力（人才培养的CAD法）1. Competency--建标准2. Assessment--做评估3. Development--谋发展小组讨论：创业型企业没有岗位职责说明书，如何做人才培养计划？四、建标准：岗位核心胜任力模型要素的编写技巧1. 关键词的提取2. 关键词定义的编辑与优化3. 行为描述的高、中、低三段特点（自我管理、管理他人、管理团队）4. 标准是动态变化的，要定期复盘和审视小组讨论：请结合自己所在岗位，编写一个关键词并进行高、中、低三段的行为描述五、做评估：选择有效的评估方式保证评估结果可信有效1. 常见的评估方式及其特点（PDP、DISC、360）2. 评估的信度3. 评估的效度小组讨论：如何提高面试的信度和效度？六、谋发展是动态且多维度的看待员工能力的变化与组织发展需求的匹配度知识点回顾与行动学习

陈军：HR三支柱--HRBP 如何与业务共舞

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