陈军：如何利用社交平台进行人才定向挖掘

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 19319

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适用对象

企业招聘负责人、HR负责人

课程介绍

课程背景：

根据一项研究统计，有98%的《财富》500大企业都在使用LinkedIn 领英讲述自己的企业故事、进行社交招聘和建立人脉。社交招聘已经成为很多公司尤其是互联网公司开展招聘工作时优先选用的招聘方法，并将在未来得到更加广泛的应用。

社交招聘的核心要素有哪些？社交招聘有哪些实用的方法？如何选择社交招聘平台？社交招聘适用于哪些场景？本课程将系统地回答了这些问题。

课程收益：

● 学员可以了解社交招聘的特点与基本原理，能够掌握影响企业社交招聘质量的关键元素—雇主品牌建设质量及流量转化能力；

● 学员能够掌握雇主品牌的内涵以及雇主品牌对企业社交招聘的直接影响，比能够诊断自己所在的企业的雇主品牌建设阶段；

● 学员能够了解企业雇主品牌建设的三大步骤及其建设内容以及不同发展阶段雇主品牌建设的意义；

● 学员能够掌握成为社交招聘达人的三大步骤以及每个步骤的重点注意事项；

● 学员能够掌握如何进行基于招聘需求的职位名称库、企业名称库、关键人才库的建设；

● 学员能够掌握通过社交平台进行定向邀约的三大关键

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业招聘负责人、HR负责人

课程方式：概念讲解+小组讨论+视频赏析+案例分享

课程大纲

第一节：重新定义“社交招聘”

头脑风暴：什么是社交招聘？

概念导入：社交招聘的三大特点

（1）社交招聘是利用社交网络开展招聘工作

（2）社交招聘是基于“六度分割理论”原理建立

（3）社交招聘是基于内容开展的互动性招聘

概念导入：常见的三类社交招聘的盲点与误区

（1）在没有雇主品牌的情况下就使用社交媒体进行招聘

（2）对社交媒体本身缺乏专业的认识

（3）缺乏将社交流量转化为数据量的能力

案例分析：如何评估哪类招聘平台比较好？

案例分析：小米科技是如何通过领英进行全球顶尖人才招聘的？

第二节：【展示与曝光】雇主品牌，社交招聘的吸铁石

头脑风暴：什么是雇主品牌？

概念导入：雇主品牌是雇主在人才市场的知名度和美誉度

概念导入：雇主品牌建设的三大误区

（1）商业品牌即雇主品牌

（2）企业品牌即雇主品牌

（3）雇主品牌是HR的事

概念导入：雇主品牌发展的三个版本

（1）1.0 版本雇主品牌=校园招聘

（2）2.0 版本雇主品牌=员工满意度

（3）3.0 版本雇主品牌=内外人才品牌

头脑风暴：雇主品牌对企业社交招聘有哪些影响？

概念导入：有品牌互动过的人接受ColdCall 的概略是没有互动的2倍以上

概念导入：评估一家企业是否具有好的雇主品牌的五大维度

（1）员工开心工作，流失率地

（2）求职者络绎不绝，门庭若市

（3）更多优秀的人才加入，人才济济

（4）企业公众形象口碑良好，赞口不绝

（5）企业财务状况良好，备受投资者关注

概念导入：做好企业雇主品牌的三大步骤

（1）明确雇主品牌的对象：企业内部员工与外在求职者

（2）精炼的宣传内容：企业内部员工和外在求职者喜欢关注的品牌故事

（3）利用雇主品牌故事拿到人才资源：内部员工的人脉、外部关注者的人脉

案例分析：雇主品牌对不同发展阶段企业的影响

（1）初期，吸引志同道合者

（2）成熟期，锁住组织灵魂

（3）变革期，重新定位

案例分享：全球知名企业如何利用社交平台进行雇主品牌宣传和人才吸引（联合利华、可口可乐、四季酒店）

第三节：【吸引与转化】吸引万众瞩目，成为社交招聘达人三步法

案例分享：第一步--优化档案，提升个人社交名片的六个方面

（1）明确你的优势与特长，撰写第一人称简介

（2）使用辨识度高的好照片，提高职场专业度

（3）使用真实经历，重点在成就与项目经历

（4）建立强有力的IP 标签（做什么，为谁做，成果如何）

（5）添加有力的证明和荣誉（专长、证书、文件、数字、利他主义等）

（6）便于联络的详细资料与技能标签

案例分享：第二步—创造人脉，成为一个别人喜欢的社交达人的五大关键

（1）用内容与大家互动，为他人提供服务

（2）充当人脉媒合者，创造双赢的合作

（3）接触潜伏者，向查看你资料的人主动问候

（4）加入社群，提高与某人建立联系的机会

（5）参加实体活动，提高能见度

案例分享：第三步—创造内容，用价值与目标人群精准互动的八大技巧

（1）内容关注在自己的天才区域，而非漫无目的的跳转

（2）不要谈论你不懂的内容，避免显得无知

（3）不要谈论政治等敏感话题，因为这个和工作无关

（4）讲述精彩的职场故事，告诉对方你是谁，让对方看到你的价值

（5）善用影片素材，提高传播效率

（6）善用主题标签，进行内容分类与链接

（7）发起挑战活动，定要邀请你的关注者

（8）提供电子报发送服务，提高与关注者的互动质量

案例分享：社交平台快速添加人脉，不被拒绝的技巧分享

第四节：【互动与邀约】建立人才库，定向邀约

概念导入：人才库建设的两大原则

（1）建库的目的不是为了存储，而是为了转化

（2）人才库的建设过程是一个闭环动态的过程

案例分析：建立人才库的第一步--绘制人才标准

案例分析：以关键词找职位，从职位找企业，从企业找人才

（1）关键搜索词库

（2）关键职位名称库

（3）关键企业名称库

（4）关键人才库

头脑风暴：如何发送有效的人才邀约？

概念导入：慎用平台AI邀请，只会让你失去更多人才

概念导入：定向邀约信件的三大要素

（1）我是谁

（2）我为什么找到你

（3）接下来要做什么

情景模拟：写一封定向邀请信

案例分享：如何利用社交平台的自动营销工具与目标人群进行互动交流

案例分享：巧借且有高层、创始人的身份进行社交招聘

课程知识点回顾与问答

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• 陈军：人才盘点与人才梯队重构: 背景介绍：为什么人才盘点做不好？因为许多企业认为人才盘点是人力资源部的事情，高层投入少、承诺不足，公司缺少澄清事实、追求真理的文化，再加上人力资源部的话事权不足，导致资源匮乏、影响力有限，最后让人才盘点劳而无功。为什么人才盘点做不好？因为许多人力资源工作者是为了盘点人才而盘点人才，没有关注到公司战略、业务发展的需要，缺乏从整体经营的视角看待工作的产出，最后留下了一堆数据，结果也没排上用场。人才盘点要做好，组织者要有系统思维，要能够上接战略、下接执行，把人才盘点活动项目化、例行化，变成公司管理文化的重要组成部分，让人才盘点的结果能够直接影响到公司的人才梯队质量，促进公司战略的落地和业绩的达成。课程收益：学员能够全面掌握“人才盘点”的意义与价值，提高经营思维与视角，识别常见的风险与误区，掌握“人才盘点”的基本原则与步骤学员能够掌握“人才盘点”的三大步骤的关键工具、表单、流程内容课程特点：互动教学：以互动式学习为核心思想，通过案例分析、工具使用技巧、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：2天课程对象：管理者课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+工具展示课程大纲课前问题收集第一节：重新定义“人才盘点”—人才盘点不只是盘点人才研讨：什么是“人才盘点”？为什么要做“人才盘点”？一、人才盘点的内涵与意义1）将人力资源链接到战略2）提升人力资源管理效能3）科学客观的评价人才4）提高管理者的人才管理能力5）帮助人才实现自我价值二、人才盘点对组织管理与个人发展的价值影响1）组织层面，完善人才管理机制2）个人层面，激励个人发展与成长研讨：“人才盘点”的现状/痛点是怎样的？我们常常会陷入哪些“误区”？三、人才盘点的5大现状1）人才盘点脱离了战略目标，无法实现资源整合2）闭门盘点、标准不一，缺少公正性3）仰赖外部标杆，缺少企业文化元素，落地性差4）公开透明度不足，无法差异化管理5）人才盘点一堆数，缺少管理和运营四、人才盘点常见的3大误区1）错把人才盘点当做提拔人才的机会，而非科学的进行人才分类管理2）错把人才过去的绩效表现当成未来发展潜力，而非动态的管理人才潜力3）错把人才盘点当成HR的事情，而非每个管理者持续落地的管理工作研讨：如何做才能提高“人才盘点”的效果？常见的“人才盘点”形式有哪些？五、决定人才盘点的6个关键成功要素1）业务策略是否清晰2）组织文化是否透明3）高层投入是否充足4）工具方法是否得当5）数据是否联动整体6）后期跟进是否持续六、以业务为核心的人才盘点的4大原则1）业务领先视角2）共同参与视角3）统一标准视角4）持续改善视角七、2种常见的人才盘点的操作模式与价值点分析1）关门盘点：周期短、效率高、工具丰富、保密性强2）开门盘点：培养管理者人才管理意识、推动人才标准化、提升HR影响力八、人才盘点落地的4大步骤1）制定人才标准2）盘点组织差距3）组织人才盘点4）制定发展计划第二节：人才盘点第一步--识别关键职位，确定人才标准研讨：是不是所有人才都要盘点？如何确定盘点范围？一、人才盘点在企业发展不同时期的作用与盘点范围1）新兴时期，侧重在个别岗位盘点2）成长时期，从关键岗位盘点到人才赋能体系的构建3）成熟时期，建立和完善人才管理体系，全面盘点4）衰退时期，侧重于关键人才的保留研讨：人才标准如何确定？如何确保人才标准符合组织发展需要？二、岗位人才标准建模基础—冰山模型的7大内容构成1）技能2）知识3）角色定位4）价值观5）自我认知6）品质7）动机三、确保人才标准符合组织发展需要，要基于对战略的思考以及满足战略的需要示例：全球知名企业价值观列举—企业不同，文化各异，标准各有不同四、人才盘点的“输入”与“输出”5大内容1）支持公司战略与运营—组织能力的要求2）建立模型与开展评估—素质建模3）分析现有人才状况--人才盘点4）引进人才与培养人才—人才计划5）满足企业人才需要--人才发展管理五、全面了解组织能力需求的4张地图1）战略地图2）能力地图3）人才地图4）学习地图六、平衡计分卡是目前桥接“战略”与“战略地图”的经典工具1）财务维度2）客户维度3）运营维度4）学习与发展维度示例：公司层、业务单元层的战略地图七、战略任务分解是确定关键岗位的关键1）任务名称2）KPI3) 责任单位4）BSC承接5）指标类型6）起止时间7）关键举措8）风险识别9）保障举措10）资源需求八、职位的3种分类1）战略型职位2）支持型职位3）冗余型职位工具：岗位的战略影响性评估表九、岗位人才标准设计最不可忽略的是“冰山以下的部分”（素养）1）知识、技能最容易被识别2）素养最难被看到和测评到，也是盘点中的关键十、“素养”分析要从愿景、使命、价值观做起示例：华为公司愿景、使命、价值观与员工素养之间的关系十一、“人才盘点”—行为等级编写的形式与技巧1）选择标杆员工2）头脑风暴提取价值主张下“优秀的行为”3）头脑风暴提取价值主张下“最不能接受的行为”4）头脑风暴进行分层描述3/5层5）优化、定型、标准化示例：“以人为本”—企业招聘面试官的5级行为能力描述团队共创：给予企业某项价值观内容，列举5项行为能力内容第三节：人才盘点第二步--组织人才盘点，绘制人才地图研讨：人才盘点九宫格如何用？如何才能让它发挥应有的作用？一、传统九宫格的特点与不足1）特点：过去的业绩表现与对原有岗位的履职能力的评估2）不足：未能结合企业未来需要的能力进行潜力评估二、人才盘点“九宫格”的综合用法1）数据收集与数据清洗：盘点过去，沉淀能力标签2）数据应用与数据验证：基于未来岗位需求的履职行为能力盘点人才潜力示例：人才盘点结果的人才管理策略研讨：何谓“潜力”？如何评估员工“潜力”？三、“潜力”的4个关键词1）具有发展意愿2）具有学习导向3）具有跨界思维4）具有人际影响四、“潜力”评估的3种方法介绍1）上级评估2）评级中心3）心理测量示例：“发展意愿”、“学习导向”的内容与评分标准示例：某企业管理岗潜力评估—心理测验预测潜力评估研讨：“人才盘点会”该如何组织才能保证结果的有效性？会有哪些产出？示例：某公司业务部门人才盘点实施流程（开门盘点）五、“人才盘点会”的5大关键产出1）识别人才缺口—缺什么，满足什么？2）绘制人才地图—人才分类（从岗位到公司）3）制作人才池和继任计划--人才梯队与发展路径4）个人盘点报告—职业发展路径图5）个人发展计划—识别风险，精准赋能研讨：为何要开“校准会”？如何开“校准会”？校准会的流程和角色有哪些？六、“校准会”的5大作用和意义1）渠道：构建人力资源部门与业务部门关于人才管理沟通的桥梁2）澄清：打破人才评价的主观认知局限性和差异化的理解3）数据：实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化4）文化：避免“一言堂”，打造“能说真话、追求事实、有态度有观点的”组织文化5）赋能：通过“校准会”，进一步提升管理者的人才管理意识，强化公司用人理念/标准七、“校准会”的5个关键角色与分工1）主持人—引导讨论2）记录员—记录关键信息，总结陈述3）直接上级—全面介绍、举证证明、提供发展建议4）间接上级—平衡与解决分歧5）斜线上级—提供信息，丰富人才资料示例：“校准会”的流程与主导角色示例：人才画像基本资料的构成团队共创：结合企业文化特点，定义并描述“潜力”的内容和行为等级第四节：人才盘点第三步—盘点数据应用，制定人才发展计划研讨：人才盘点结果需要公开透明吗？反馈的意图和目的是什么？一、人才盘点结果的透明度范围1）高层管理者2）部门负责人3）HR相关人员4）当事人5）后备人才目标岗位的当前任职者二、人才盘点结果的反馈意图1）强调信任—每个人都有机会改善自身素质2）澄清现状—他已有的优势和需要发展的能力3）自我认知—设定自己的目标，通过行动自我赋能4）展望未来—未来经营的挑战对他的要求，促进他的成长研讨：人才赋能怎么做？需要注意哪些？三、学习方式的分类与效率—学习金字塔1）被动式学习（听讲、阅读、视听、演示）2）主动式学习（讨论、实践、教授给他人）思考：主动式学习和被动式学习的学习形式的应用场景列举四、有效的学习应该“训战结合”—OJT五、常见的员工OJT培养形式1）岗位实习与体验2）学徒制3）工作轮换4）任务分配5）导师制示例：深圳某企业“能力模型关键识别点与赋能计划”示例：“行动实践”表的设计流程与内容团队共创：设计一份关键人才的关键时刻管理表课程总结、常见问题答疑

• 陈军：《企业人力资源管理价值提升成功案例》: 课程背景：华为公司的人力资源管理向来是大家学习和参照的对象，但是即便如此，任正非在2018年7月6日，与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中谈到：“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。到底人力资源部门该如何定位？传统的人力资源业务板块该如何联动，才能为组织带来预期的效益，满足关键利益相关者的需求？2021年12月7日，字节跳动发布了一份邮件，宣布正式撤销人才发展中心。邮件中指出了“人才发展中心”被裁撤的两大原因：1- 部分团队的定位与需求有脱节。（未能适应公司的发展需要调整；未能做出价值需要裁撤）；2- 产出有限，岗位职能定位不清。（长期产出有限，管理问题多、员工长期不满意导致工作理不顺）。在部门、职能的设计上，人力资源部门该如何发挥专业、量化产出，从整个组织发展运营的角度来完善组织设计，确保组织的有效性？本课程以讲师在企业担任人力资源负责人期间所推动的成功落地案例为原型，以“一心一效三面”进行分享。“一心”是指以“人”为核心，“一效”即“组织绩效”，“三面”即“引进”、“激活”、“发展”为工作的思考面。旨在希望通过“抛砖引玉”的形式，能够帮助参训学员在实际的工作场景中从企业经营的视角、业务发展的视角来看待如何为业务有效赋能，提升组织效率。课程收益：● 【经营意识与组织管理】学员能够了解商业画布的内在逻辑，并能够通过商业画布进行部门、岗位的定位以及诠释价值三部曲，为其未来组织设计和岗位规划提供参考模型。（拟产出：基于某人力资源岗位的价值分析图）● 【战略落地与绩效管理】学员能够了解企业在推动组织战略落地的方法和基本策略，确保每个人目标都能够聚焦在目标、战略任务、关键举措上，确保绩效落地在组织整体上整体，而非专业领域上。（拟产出：人力资源在战略落地与绩效管理方法的改进）● 【人才吸引与招聘管理】学员能够了解如何通过社交平台进行人才吸引以及招聘管理中如何构建人才库的策略，了解一页纸人才画像，如何检验和改善面试官的专业度和职业化。（拟产出：基于某岗位的一页纸人才画像）● 【培训赋能与试用期管理】学员能够了解培训赋能的项目化和产出思维，同时培养自己以终为始的管理思维，提升培训效能。（拟产出：新入职员工改善策略）● 【文化建设与变革创新】学员能够了解如何推动文化落地以及如何激发团队潜能，让创新贴近公司策略。（拟产出：企业文化的改善机会点）● 【人效分析与数据应用】学员能够了解面对数据如何应用—挖掘背后的原因，并基于人才发展、组织效能提升的角度来进行人才调配和管理（拟产出：岗位中有哪些数据可以持续挖掘以及应用场景）课程时间：1天，侧重案例分享；2天，侧重案例+团队共创课程对象：互联网企业人力资源从业者课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲话题一：利用商业画布赋能业务团队的经营意识和整体感案例分享：某互金公司部门、团队各自为政，人力资源该如何行动？观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识概念导入：每个团队都要能够回答的三个问题（1）价值创造（2）价值传递（3）价值获取案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事小组共创：利用商业画布，基于某人力资源岗位的价值分析话题二： “两会”促进全员聚焦经营方向和目标，保障实现年度目标案例分享：市场竞争激励，经营战术变化迅速，如何确保全员对齐目标？经验分享：某互联网公司的两会“组织澄清”与“业绩穿透”概念导入：组织澄清会不是开会，而是检验大家对组织全年经营目标的理解和落实举措概念导入：组织澄清会的一般流程与注意事项案例分享：组织澄清会后，人资源部要做什么？检验理解以及价值贡献案例分享：某互金公司大数据团队的组织澄清发现概念导入：业绩穿透会议的一般流程和注意事项小组共创：人力资源在战略落地与绩效管理方法的改进话题三：利用高管IP进行雇主品牌建设，通过社交平台进行人才库开发概念导入：雇佣关系已经从过去的“企业选雇员”趋向于“平等对话双选”案例分享：为什么通过微信群、朋友圈发的海报、H5等没人点？--IP 错了概念导入：社交招聘时代，求职者更关注你的“IP”案例分享：某互联网公司如何利用创始人进行雇主品牌宣传？案例分享：为什么要通过社交平台进行人才库开发？案例分享：提高社交平台人才邀约成功率的三步曲案例分享：面对参差不齐、千差万别的面试官，如何统一化？案例分享：如何提过一张纸简约化的绘制面试流程与考评要点？小组共创：基于某岗位的一页纸简约面试表话题四：培训管理项目化、任务化、产出化，提升员工成就感案例分享：HR与业务共同发力，推动“Buddy”项目提升入职率案例分享：新入职员工指导手册，以“员工为主”，助力了解工作、结识人脉、激活老员工案例分享：大V 访谈，激活优秀骨干，促进“新（员工）老（员工）结盟”案例分享：在职培训项目化，以交付成果质量作为作业成绩案例分享：“极客论道”常规化，促进技术交流和知识管理案例分享：“周末大讲堂”，邀请顶尖人才与外部专家，开拓视野，丰富经历小组共创：新入职员工改善策略话题五：践行“用户至上，体验为王”的宗旨案例分享：万人用户调研，收集数据，改善产品体验近百项案例分享：“ERP+”创新头脑风暴峰会，邀请用户分享案例分享：“我为XX代言” 深化价值观与产品认同小组共创：企业文化的改善机会点话题六：人效提升需要因人而异的开展案例分享：要产出，不要工作时长案例分析：人效差，可能是放的位置不对小组共创：岗位中有哪些数据可以持续挖掘以及应用场景互动交流

陈军：如何利用社交平台进行人才定向挖掘

课程概要

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课程介绍

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