陈军：关键人才管理与员工满意度提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 19315

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适用对象

企业人力资源管理从业者

课程介绍

课程背景：

近年来，企业都愿意投入大量的资源在辨识与发展关键人才上。毕竟对于企业而言，人才是最重要的资产，更是企业在激烈的市场环境中能够永葆竞争力的关键。如何留住关键人才，并能够使其充分发挥潜能，扮演好接班人、顶梁柱的作用，是企业基业长青的基础。如何有效识别、留任关键人才？动态管理关键人才库？是每家企业必须要时刻思索与改善突破的关键。且有需要有一套自己的关于关键人才的定义标准，并将其与企业未来发展的关键岗位进行匹配，从未来视角看待人才能力的适配度与发展机会。

若想留住人才，就需要提高人才对组织文化、对企业经营管理模式的认同度，这种认同度往往表现在员工在组织中的满意度。企业需要通过一定的策略和手段来了解员工的满意度概况，并通过数据来进行精准的改善，提高企业文化的吸引力和雇主品牌的凝聚力。

课程收益：

● 学员可以全面了解关键人才管理的全貌，能从满足企业未来发展的视角思考人才管理的意义，让人才管理回归到对公司经营管理的主线上；

● 学员可以多方位了解关键人才留任的策略和方法以及常见的形式，同时养成时刻思考人才留任的习惯（离心力、吸引力、依赖感）；

● 学员可以了解员工满意度的内容、意义，以及常用的员工满意度调查问卷和形式；

● 学员可以了解到基于盖路普Q12问的企业员工满意度拓展设计案例与思路，活用测评和诊断工具；

● 学员可以掌握如何利用关键时刻来开展相应的员工满意度调查并利用数据进行精准改善。

课程时间：0.5天

课程对象：企业人力资源管理从业者

课程方式：案例分析+概念导入+工具讲解

课程大纲

第一节：关键人才管理的正确思维

案例分析：谁才是关键人才？

概念导入：谁是关键人才？我们需要一个统一标准的定义

案例分析：1000位CEO眼中的关键人才四大标准

概念导入：组织中的关键人才怎么找？HR需要谨慎思考的6个问题

（1）甄选与企业核心价值观契合的人

（2）专业+特质+态度全面评估，挖掘真正优质的人才

（3）动态管理人才库，随时依据员工状态和策略调整

（4）良好的人际互动能力不可或缺

（5）降低“善向上管理者”对辨识人才造成的干扰

（6）过去绩效表现优良，并不等于未来也有好的表现

概念导入：关键人才管理的基础是关键岗位的分析

概念导入：关键岗位的两大特点--战略影响力、绩效变动性

概念导入：职位分类的ABC法则

案例分析：如何将关键人才与岗位分类进行有效衔接

概念导入：关键人才留任策略

（1）员工留任的关键—看清楚发展路径、提供职业发展机会

（2）重新定义员工福利及其丰富度

（3）混合办公模式成为主流，弹性工作成为趋势

（4）加强员工与公司价值观的交融

（5）终身学习与可持续职涯发展策略

（6）“特殊身份”的荣誉感设计

概念导入：常见的留才策略及其特点

概念导入：知名企业在关键人才留任上的举措

概念导入：企业留才的三个思考

（1）内部离心力—员工为何想要离开公司

（2）外部吸引力—周边环境对员工有什么吸引力

（3）提升依赖感—如何透过积极的作为，提升员工对公司的依赖

第二节：员工满意度提升

互动交流：什么是员工满意度？为什么要做员工满意度调查？

概念导入：员工满意度是企业达成员工需求方面的实际结果

概念导入：满意度是一个相对概念

概念导入：员工满意度调查的意义

（1）收集员工反馈，量化全员对工作环境的满意度

（2）提供员工反馈路径，提升员工参与感

（3）为企业改善员工满意度提供精准的方向和依据

概念导入：常见的员工满意度调查流程与常见误区

互动交流：员工满意度调查的维度和内容从哪里来？

概念导入：明尼苏达满意度量表的维度与内容

案例分析：员工满意度调查工具与特点说明（以盖洛普Q12延伸为例）

案例分析：某上市企业员工满意度调查的维度与内容来源

概念导入：开展员工满意度调查的几个关键时刻

（1）新入职员工转正时期

（2）员工离职时期

（3）员工入职周年时期

（4）员工调岗晋升时期

（5）年末/年初时期

（6）员工离职后半年时期

（7）核心骨干/员工大会座谈时期

概念导入：利用GROW模型进行员工满意度持续提升

（1）G：设定目标

（2）R：实测数据

（3）O：改善机会

（4）W：行动举措

概念导入：复盘思维在员工满意度提升上的应用

课程总结与知识点回顾

附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单

工具名称	工具价值
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。
马斯洛需求层级理论	帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。
双因素激励	帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。
关键时刻	帮助使用者了解关键时刻的设计思维，且能够利用关键时刻开展关键对话/关键沟通
明尼苏达满意度量表	帮助学员了解员工满意度调查度量表的维度和内容
GROW模型	帮助学员掌握GROW模型，以及能够在后续的工作管理中时刻记住目标，通过现状与目标的对比找到差距，形成解决方案，积极行动
复盘思路	帮助学员掌握复盘的精髓—基于目标的达成采取了哪些有效的行动，强调当责与因果
盖洛普Q12问	帮助学员了解盖洛普Q12的基本内容，以及结合Q12的内容，如何进行员工满意度调查问题的设计

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• 陈军：岗位胜任素质模型与人才测评: 课程背景：随着社会的不断发展和竞争的加剧，各行各业对人才的要求越来越高，如何选用最适合岗位的人才成为了企业发展的重要问题。传统的人才选拔和评估方法存在诸多不足，如主观性强、难以量化等，因此需要建立科学的人才选拔和评估体系。岗位胜任素质模型是现代人才选拔和评估的重要理论基础。它通过分析某一岗位所需的能力、技能、知识、经验等因素，建立岗位胜任素质模型，进而识别出最适合该岗位的人才。该模型能够帮助企业更加科学地进行人才选拔和评估，提高人才的匹配度和组织绩效。人才测评是实现科学人才选拔和评估的重要工具。它通过量化、标准化的方法，对人才进行全面评估，包括个人能力、个性特征、职业倾向、心理状态等方面。人才测评可以帮助企业更好地了解人才的优势和劣势，制定个性化的培训和发展计划，提高员工的工作满意度和组织绩效。本课程分为两个部分。第一个部分重点讲述岗位胜任力模型的知识，帮助学员掌握岗位胜任力的内涵、意义、应用以及常用的建模方法和建模流程等；第二个部分重点讲解常用的测评方法以及STAR、360等方法如何与胜任力模型进行有效链接，提升测评效度等。课程目的与学员收益：学员可以了解岗位胜任力模型构建的内涵、意义以及在企业中的具体应用场景学员可以全面了解岗位胜任力模型的结构、内容以及建模的流程与注意事项学员能够针对指定的胜任力词条进行定义和开展行为范式的编写学员可以了解常用的测评方法及其特点，以及如何与胜任力模型进行关联，提高综效学员能够使用STAR结构化面试法进行针对某一关键胜任力维度的面试测评课程时间：1天课程对象：人力资源工作者、部门管理者课程方式：概念讲解+案例分析+团队共创课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新认识“岗位胜任力模型”案例分析：《小王的求职记》头脑风暴：什么是岗位胜任力？概念导入：岗位胜任力是指个体对所履职岗位的胜任能力，是完成工作内容的基本保障概念导入：企业建立岗位胜任力的三个意义（1）促发展：岗位胜任力的标准化能够为员工提供对标能力等级，促进其自我提升（2）保健康：建立岗位胜任力标准可以有效减少用人的摩擦以及劳资纠纷（3）强吸引：建立岗位胜任力标准代表公司向好发展，可以对人才产生吸引力案例分享：胜任力模型在人力资源管理中的四大落地应用（1）人才选拔与任用（2）绩效考核（3）人才培养（4）人才激励概念导入：岗位胜任力模型与冰山模型概念导入：胜任力模型的三大类型（1）全员通用模型（2）专业序列素质模型（3）领导力模型概念导入：胜任力模型的核心结构（1）模型结构（2）指标名称（3）指标定义（4）指标维度（5）行为等级描述案例分享：某公司岗位的胜任力模型分享第二讲：岗位胜任力模型的建模方法概念导入：常用的三种岗位胜任力建模方法及其有劣势分析（1）归纳法—企业内部高低绩效员工差异比对归纳提炼而成（2）推导法—依据未来发展需要设计岗位胜任力要求（3）引用修订法—“拿来主义”借鉴别家做法，局部修订使用而成案例分享：岗位胜任力构建策略的三步法步骤一、胜任力研究与开发（1）选定职位（2）选择绩优人员（3）行为事件访谈（4）数据信息归类与编码（5）提炼胜任力项目（6）描述胜任力特征（7）建立胜任力模型步骤二、胜任力模型评估与确认（1）对胜任力模型进（2）行评估与验证（3）选择标杆企业进行比较（4）确认胜任力模型步骤三、胜任力模型的应用（1）战略性人才规划（2）人员甄选调配（3）绩效管理（4）薪酬管理（5）培训开发（6）职业生涯规划（7）继任者计划概念导入：行为事件访谈法案例分享：行为事件访谈五大步骤（1）访谈内容介绍说明（2）梳理工作职责（3）进行行为事件访谈（4）提炼与描述工作所需的素质特征（5）访谈资料整理与分析案例分享：岗位胜任力编码示例团队共创：基于某岗位的胜任力词卡的编写（关键词+定义+行为描述）第三讲：人才测评方法与应用头脑风暴：为什么要做人才测评？概念导入：人才测评是确保“人岗匹配”的关键环节概念导入：企业常用的人才测评方法（1）履历分析法（2）笔试测验法（3）情景模拟法（4）投射测评法（5）背景调查法（6）文件筐测验法（7）无领导小组讨论法（8）结构化面试法（9）评价中心技术（10）游戏法（11）角色扮演法（12）心理测验法案例分析：岗位胜任力模型与STAR面试法在招聘中的综合应用案例分析：岗位胜任力模型与360调查在绩效考核与人才评价中的综合应用案例分析：岗位胜任力模型与游戏法在应届毕业生群面中的应用情景模拟：基于胜任力词卡的STAR面试体验课程回顾与行动计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值冰山模型帮助学员了解冰山模型与岗位胜任力模型建设的关系，为学员后续的建模提供参考维度和内容金字塔原理帮助学员理清在建模的过程中如何使用MECE的原则来确保结论和论据的因果关系ASK工具帮助学员了解如何快速建模的方法，即态度、技能、知识层面的提炼和挖掘BEI访谈法帮助学员了解行为事件访谈的科学性以及如何开展行为事件访谈STAR面试法帮助学员了解结构化面试的基本工具STAR法，在进行测评的时候要确保其科学性和完整性，同时结合胜任力模型的内容进行综合应用360问卷调查法帮助学员了解360问卷调查如何与胜任力模型进行关联，产生综合效能，以及如何设计360问卷调查内容

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• 陈军：HR价值重塑--人力资源三支柱如何高效运营: 课程背景：正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。受到近年来“业务领先”的思维影响，企业人力资源管理也开始倡导“BP风”，不仅HR 有HRBP ，财务也有财务BP ，法务有法务BP。BP 是什么？BP是Business Partner 的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴，他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展，兼顾业务发展的合法性与合规性。其实，很多企业在推动HR三支柱的过程中容易走入一个误区，就是过于强调HRBP 要具有业务思维，而忽略了HRSSC、COE也要具备业务思维；过于强调HRBP 要与业务对接、洞察业务需求，而忽略了HRSSC、COE也要与业务频繁的互动和交流，尤其是在HR三支柱刚刚成立之初的阶段，要做到“全营一杆枪”、“力出一孔”和“利出一孔”。业务伙伴的思维，绝不是某一个岗位要具备的思维，而是全员都要有业务敏锐度，并在这个过程中找寻到为业务能够提供怎样的帮助和支持，以此证明自己的价值所在。课程收益：● 学员能够全面了解HR三支柱的兴起背景以及在企业经营中所肩负的使命● 学员能够通过商业画布的思维以及4Pto4C掌握HR三支柱的定位方法● 学员能够了解HRBP、HRSSC、COE之间有效运转的3D原则与体系建设● 学员能够通透的了解BP思维并非是HRBP所必备的，HRSSC、COE更需具备● 学员能够掌握如何利用关键时刻推动组织绩效变革，提升跨团队协作课程时间：1天课程对象：HR从业者、业务部门负责人课程方式：小组共创+视频赏析+概念讲解+案例分析课程大纲组建学习小组与课前问题收集第一节、溯本清源：HR三支柱的兴起与定位方法研讨：HR三支柱兴起背后的逻辑是什么？一、HR三支柱兴起背后的代表人物与内在逻辑1）拉姆·查兰—分拆人力资源部2）戴维·尤里奇—基于业务需求设计人力资源部门的职能3）两位大师背后的主张意图均是业务为导向，强调“为客户创造价值”二、任正非、张一鸣对HR部门的要求引发的观点1）HR要走近业务2）HR应服务业务3）HR应懂业务，而非管理研讨：HR如何做到“懂业务“？三、“懂业务“需要关注的4个内容1）价值创造—解决哪些客户的那些需求？2）价值传递—如何触达客户，产生交易？3）价值获取—客户维护为此买单？利润如何？4）价值保障—需要哪些资源保障业务的可持续发展？四、HR”懂业务“的4中常见举措1）深入了解业务部门2）学习业务知识3）与业务部门密切合作4）分析业务数据案例：深度了解“业务”经验分享研讨：HR三支柱会是HR发展的最终形态吗？五、VUCA时代，人力资源发展需从关注功能到关注业务1）从行政管理到VUCA时代HR的6大阶段2）组织结构的设计是为了满足不同阶段企业的发展所需六、HR三支柱的4个观点1）非标准：非放之四海而皆准，要因地制宜2）中间态：非最终状态，而是提供了灵活高效和贴近业务的管理模式3）非普适：不同的战略、组织环境、业务需求对三支柱的要求也不用4）重战略：以满足企业的战略所需，而非个人的主观意识决定研讨：VUCA时代HR如何做好自身定位呢？七、HR定位的三大工具1）团队定位：HR定位工具一“商业画布”2）功能定位：HR定位工具二“4Pto4C”3）个人定位：HR定位工具三“连连看”（四看、两心、七眼）八、传统HR的定位与具备业务合作伙伴思维的HR定位五大不同1）工作努力：基于专业发展VS基于业务发展2）工作动机：管理者VS 成就者3）驱动工作：监督者 VS 帮扶者4）文化管理：传播者 VS 缔造者5）价值创造：消费者 VS 创造者共创：基于企业当前发展阶段的HR团队使命、愿景、价值主张共创总结：组织的调整与重构，关联到组织整体的方方面面，需要相关方均能参与其中第二节、求同存异：HR三支柱的运作逻辑与角色分工一、理想状态下的HR三支柱的运作逻辑（3D）1）Discover :HRBPàCOE 2）Design :COEàHRSSC3）Deliver : HRSSC àHRBP研讨：在理想状态下的HR三支柱各板块服务重点客户是谁？二、HR三支柱下的COE、HRBP、HRSSC的角色分工1）COE：HR领域专家，重点服务管理层与HRBP2）HRBP：人力资源通才，主要服务业务部门3）HRSSC：标准化HR服务的提供者，服务全员共创：基于理想状态下的HR三支柱从业者的基本能力构成有哪些？三、COE的基本能力构成方案设计与交付能力专业影响力灵活性和原则性平衡领先的专业实践知识四、HRBP的基本能力构成业务敏锐度咨询服务能力人际连接力业务知识HR通用知识五、HRBP的基本能力构成客户服务能力精细化管理能力流程优化与标准化能力事务处理能力知识拓展：戴维·尤里奇的HR九大胜任力模型六、企业保障HR三支柱有效运作的基础：全局观、整体观、业务思维研讨：如何衡量HR组织转型的有效性？七、HR组织转型有效性的5个参考纬度--时间占比分析法（4增1减）1）HR团队管理者花在战略性工作的时间增长2）HRBP在战略、咨询和专项交付方面花费的时间增长3）COE 在战略、咨询和设计方案方面花费时间增长4）HRSSC在标准化服务和客户满意度提升方面花费时间增长5）HRBP和COE在事务处理和客户服务方面花费时间减少八、HR组织转型有效性的3个参考纬度—客户纬度1）业务主管认为HRBP为业务带来增值的业务主管比例增加2）员工对HRSSC满意度评分提升3）HRBP认为COE具备解决方案所需知识、技能的占比增加九、HR三支柱转型成功的标志，应该由公司整体定义与评价，避免“自嗨”研讨：为何建议采用渐进方式推动HR三支柱？初期的挑战有哪些？十、渐进式推进HR三支柱的好处1）减少公司内部阻力2）沉淀公司推广经验3）形成公司特有模式十一、HR三支柱成立之初的渐进式推动流程—五步法1）挑选实验团队2）给予明确定义3）借助事项练习4）选出倡导者5）确立公司模式十二、HR三支柱初创期的挑战与应对策略HRBP的定位以及业务部门的接受度—与业务共同定位，上升到战略层HRBP与HR内部的协同机制—根据组织成熟度逐步完善相关职能COE与HRBP的协同—COE也要走近业务，不要成为坐在办公室角落的人HRSSC与HRBP的协同—从复杂到简单，从简单到标准，从标准到自动化COE与HRSSC的协同—从个性化的需求变成规模化的应用案例分享：HR转型与企业规模的关系十三、HR三支柱初创期的关键定位策略：客户认同团队共创：基于企业HR转型的风险识别与解决策略第三节、沉淀经验：案例分析与常见话题交流分享研讨：HRBP该做什么？HRBP要做什么？HRBP 能做什么？研讨：HRBP要不要坐到业务团队中？具体坐哪里？研讨：HRBP如何获取业务的信任？研讨：HRBP的未来出路在哪里？案例：HRBP工作理念、工作地图、任务管理工具案例：HR三支柱联动—新入职员工管理案例：HRBP推动企业会议变革案例：HRBP 推动目标管理—主管行事历观点：“苍蝇不叮无缝的蛋”—“痛点“即“卖点”知识点回顾与问题交流

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