陈军：HR价值重塑--人力资源三支柱如何高效运营

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 19312

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适用对象

HR从业者、业务部门负责人

课程介绍

课程背景：

正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。

受到近年来“业务领先”的思维影响，企业人力资源管理也开始倡导“BP风”，不仅HR 有HRBP ，财务也有财务BP ，法务有法务BP。BP 是什么？BP是Business Partner 的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴，他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展，兼顾业务发展的合法性与合规性。其实，很多企业在推动HR三支柱的过程中容易走入一个误区，就是过于强调HRBP 要具有业务思维，而忽略了HRSSC、COE也要具备业务思维；过于强调HRBP 要与业务对接、洞察业务需求，而忽略了HRSSC、COE也要与业务频繁的互动和交流，尤其是在HR三支柱刚刚成立之初的阶段，要做到“全营一杆枪”、“力出一孔”和“利出一孔”。业务伙伴的思维，绝不是某一个岗位要具备的思维，而是全员都要有业务敏锐度，并在这个过程中找寻到为业务能够提供怎样的帮助和支持，以此证明自己的价值所在。

课程收益：

● 学员能够全面了解HR三支柱的兴起背景以及在企业经营中所肩负的使命

● 学员能够通过商业画布的思维以及4Pto4C掌握HR三支柱的定位方法

● 学员能够了解HRBP、HRSSC、COE之间有效运转的3D原则与体系建设

● 学员能够通透的了解BP思维并非是HRBP所必备的，HRSSC、COE更需具备

● 学员能够掌握如何利用关键时刻推动组织绩效变革，提升跨团队协作

课程时间：1天

课程对象：HR从业者、业务部门负责人

课程方式：小组共创+视频赏析+概念讲解+案例分析

课程大纲

组建学习小组与课前问题收集

第一节、溯本清源：HR三支柱的兴起与定位方法

研讨：HR三支柱兴起背后的逻辑是什么？

一、HR三支柱兴起背后的代表人物与内在逻辑

1）拉姆·查兰—分拆人力资源部

2）戴维·尤里奇—基于业务需求设计人力资源部门的职能

3）两位大师背后的主张意图均是业务为导向，强调“为客户创造价值”

二、任正非、张一鸣对HR部门的要求引发的观点

1）HR要走近业务

2）HR应服务业务

3）HR应懂业务，而非管理

研讨：HR如何做到“懂业务“？

三、“懂业务“需要关注的4个内容

1）价值创造—解决哪些客户的那些需求？

2）价值传递—如何触达客户，产生交易？

3）价值获取—客户维护为此买单？利润如何？

4）价值保障—需要哪些资源保障业务的可持续发展？

四、HR”懂业务“的4中常见举措

1）深入了解业务部门

2）学习业务知识

3）与业务部门密切合作

4）分析业务数据

案例：深度了解“业务”经验分享

研讨：HR三支柱会是HR发展的最终形态吗？

五、VUCA时代，人力资源发展需从关注功能到关注业务

1）从行政管理到VUCA时代HR的6大阶段

2）组织结构的设计是为了满足不同阶段企业的发展所需

六、HR三支柱的4个观点

1）非标准：非放之四海而皆准，要因地制宜

2）中间态：非最终状态，而是提供了灵活高效和贴近业务的管理模式

3）非普适：不同的战略、组织环境、业务需求对三支柱的要求也不用

4）重战略：以满足企业的战略所需，而非个人的主观意识决定

研讨：VUCA时代HR如何做好自身定位呢？

七、HR定位的三大工具

1）团队定位：HR定位工具一“商业画布”

2）功能定位：HR定位工具二“4Pto4C”

3）个人定位：HR定位工具三“连连看”（四看、两心、七眼）

八、传统HR的定位与具备业务合作伙伴思维的HR定位五大不同

1）工作努力：基于专业发展VS基于业务发展

2）工作动机：管理者VS 成就者

3）驱动工作：监督者 VS 帮扶者

4）文化管理：传播者 VS 缔造者

5）价值创造：消费者 VS 创造者

共创：基于企业当前发展阶段的HR团队使命、愿景、价值主张共创

总结：组织的调整与重构，关联到组织整体的方方面面，需要相关方均能参与其中

第二节、求同存异：HR三支柱的运作逻辑与角色分工

一、理想状态下的HR三支柱的运作逻辑（3D）

1）Discover :HRBPàCOE

2）Design :COEàHRSSC

3）Deliver : HRSSC àHRBP

研讨：在理想状态下的HR三支柱各板块服务重点客户是谁？

二、HR三支柱下的COE、HRBP、HRSSC的角色分工

1）COE：HR领域专家，重点服务管理层与HRBP

2）HRBP：人力资源通才，主要服务业务部门

3）HRSSC：标准化HR服务的提供者，服务全员

共创：基于理想状态下的HR三支柱从业者的基本能力构成有哪些？

三、COE的基本能力构成

方案设计与交付能力
专业影响力
灵活性和原则性平衡
领先的专业实践知识

四、HRBP的基本能力构成

业务敏锐度
咨询服务能力
人际连接力
业务知识
HR通用知识

五、HRBP的基本能力构成

客户服务能力
精细化管理能力
流程优化与标准化能力
事务处理能力

知识拓展：戴维·尤里奇的HR九大胜任力模型

六、企业保障HR三支柱有效运作的基础：全局观、整体观、业务思维

研讨：如何衡量HR组织转型的有效性？

七、HR组织转型有效性的5个参考纬度--时间占比分析法（4增1减）

1）HR团队管理者花在战略性工作的时间增长

2）HRBP在战略、咨询和专项交付方面花费的时间增长

3）COE 在战略、咨询和设计方案方面花费时间增长

4）HRSSC在标准化服务和客户满意度提升方面花费时间增长

5）HRBP和COE在事务处理和客户服务方面花费时间减少

八、HR组织转型有效性的3个参考纬度—客户纬度

1）业务主管认为HRBP为业务带来增值的业务主管比例增加

2）员工对HRSSC满意度评分提升

3）HRBP认为COE具备解决方案所需知识、技能的占比增加

九、HR三支柱转型成功的标志，应该由公司整体定义与评价，避免“自嗨”

研讨：为何建议采用渐进方式推动HR三支柱？初期的挑战有哪些？

十、渐进式推进HR三支柱的好处

1）减少公司内部阻力

2）沉淀公司推广经验

3）形成公司特有模式

十一、HR三支柱成立之初的渐进式推动流程—五步法

1）挑选实验团队

2）给予明确定义

3）借助事项练习

4）选出倡导者

5）确立公司模式

十二、HR三支柱初创期的挑战与应对策略

HRBP的定位以及业务部门的接受度—与业务共同定位，上升到战略层
HRBP与HR内部的协同机制—根据组织成熟度逐步完善相关职能
COE与HRBP的协同—COE也要走近业务，不要成为坐在办公室角落的人
HRSSC与HRBP的协同—从复杂到简单，从简单到标准，从标准到自动化
COE与HRSSC的协同—从个性化的需求变成规模化的应用

案例分享：HR转型与企业规模的关系

十三、HR三支柱初创期的关键定位策略：客户认同

团队共创：基于企业HR转型的风险识别与解决策略

第三节、沉淀经验：案例分析与常见话题交流分享

研讨：HRBP该做什么？HRBP要做什么？HRBP 能做什么？

研讨：HRBP要不要坐到业务团队中？具体坐哪里？

研讨：HRBP如何获取业务的信任？

研讨：HRBP的未来出路在哪里？

案例：HRBP工作理念、工作地图、任务管理工具

案例：HR三支柱联动—新入职员工管理

案例：HRBP推动企业会议变革

案例：HRBP 推动目标管理—主管行事历

观点：“苍蝇不叮无缝的蛋”—“痛点“即“卖点”

知识点回顾与问题交流

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• 陈军：人才盘点与人才梯队重构: 背景介绍：为什么人才盘点做不好？因为许多企业认为人才盘点是人力资源部的事情，高层投入少、承诺不足，公司缺少澄清事实、追求真理的文化，再加上人力资源部的话事权不足，导致资源匮乏、影响力有限，最后让人才盘点劳而无功。为什么人才盘点做不好？因为许多人力资源工作者是为了盘点人才而盘点人才，没有关注到公司战略、业务发展的需要，缺乏从整体经营的视角看待工作的产出，最后留下了一堆数据，结果也没排上用场。人才盘点要做好，组织者要有系统思维，要能够上接战略、下接执行，把人才盘点活动项目化、例行化，变成公司管理文化的重要组成部分，让人才盘点的结果能够直接影响到公司的人才梯队质量，促进公司战略的落地和业绩的达成。课程收益：学员能够全面掌握“人才盘点”的意义与价值，提高经营思维与视角，识别常见的风险与误区，掌握“人才盘点”的基本原则与步骤学员能够掌握“人才盘点”的三大步骤的关键工具、表单、流程内容课程特点：互动教学：以互动式学习为核心思想，通过案例分析、工具使用技巧、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1-2天课程对象：管理者课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+工具展示课程大纲课前问题收集第一节：重新定义“人才盘点”—人才盘点不只是盘点人才研讨：什么是“人才盘点”？为什么要做“人才盘点”？一、人才盘点的内涵与意义1）将人力资源链接到战略2）提升人力资源管理效能3）科学客观的评价人才4）提高管理者的人才管理能力5）帮助人才实现自我价值二、人才盘点对组织管理与个人发展的价值影响1）组织层面，完善人才管理机制2）个人层面，激励个人发展与成长研讨：“人才盘点”的现状/痛点是怎样的？我们常常会陷入哪些“误区”？三、人才盘点的5大现状1）人才盘点脱离了战略目标，无法实现资源整合2）闭门盘点、标准不一，缺少公正性3）仰赖外部标杆，缺少企业文化元素，落地性差4）公开透明度不足，无法差异化管理5）人才盘点一堆数，缺少管理和运营四、人才盘点常见的3大误区1）错把人才盘点当做提拔人才的机会，而非科学的进行人才分类管理2）错把人才过去的绩效表现当成未来发展潜力，而非动态的管理人才潜力3）错把人才盘点当成HR的事情，而非每个管理者持续落地的管理工作研讨：如何做才能提高“人才盘点”的效果？常见的“人才盘点”形式有哪些？五、决定人才盘点的6个关键成功要素1）业务策略是否清晰2）组织文化是否透明3）高层投入是否充足4）工具方法是否得当5）数据是否联动整体6）后期跟进是否持续六、以业务为核心的人才盘点的4大原则1）业务领先视角2）共同参与视角3）统一标准视角4）持续改善视角七、2种常见的人才盘点的操作模式与价值点分析1）关门盘点：周期短、效率高、工具丰富、保密性强2）开门盘点：培养管理者人才管理意识、推动人才标准化、提升HR影响力八、人才盘点落地的4大步骤1）制定人才标准2）盘点组织差距3）组织人才盘点4）制定发展计划第二节：人才盘点第一步--识别关键职位，确定人才标准研讨：是不是所有人才都要盘点？如何确定盘点范围？一、人才盘点在企业发展不同时期的作用与盘点范围1）新兴时期，侧重在个别岗位盘点2）成长时期，从关键岗位盘点到人才赋能体系的构建3）成熟时期，建立和完善人才管理体系，全面盘点4）衰退时期，侧重于关键人才的保留研讨：人才标准如何确定？如何确保人才标准符合组织发展需要？二、岗位人才标准建模基础—冰山模型的7大内容构成1）技能2）知识3）角色定位4）价值观5）自我认知6）品质7）动机三、确保人才标准符合组织发展需要，要基于对战略的思考以及满足战略的需要示例：全球知名企业价值观列举—企业不同，文化各异，标准各有不同四、人才盘点的“输入”与“输出”5大内容1）支持公司战略与运营—组织能力的要求2）建立模型与开展评估—素质建模3）分析现有人才状况--人才盘点4）引进人才与培养人才—人才计划5）满足企业人才需要--人才发展管理五、全面了解组织能力需求的4张地图1）战略地图2）能力地图3）人才地图4）学习地图六、平衡计分卡是目前桥接“战略”与“战略地图”的经典工具1）财务维度2）客户维度3）运营维度4）学习与发展维度示例：公司层、业务单元层的战略地图七、战略任务分解是确定关键岗位的关键1）任务名称2）KPI3) 责任单位4）BSC承接5）指标类型6）起止时间7）关键举措8）风险识别9）保障举措10）资源需求八、职位的3种分类1）战略型职位2）支持型职位3）冗余型职位工具：岗位的战略影响性评估表九、岗位人才标准设计最不可忽略的是“冰山以下的部分”（素养）1）知识、技能最容易被识别2）素养最难被看到和测评到，也是盘点中的关键十、“素养”分析要从愿景、使命、价值观做起示例：华为公司愿景、使命、价值观与员工素养之间的关系十一、“人才盘点”—行为等级编写的形式与技巧1）选择标杆员工2）头脑风暴提取价值主张下“优秀的行为”3）头脑风暴提取价值主张下“最不能接受的行为”4）头脑风暴进行分层描述3/5层5）优化、定型、标准化示例：“以人为本”—企业招聘面试官的5级行为能力描述团队共创：给予企业某项价值观内容，列举5项行为能力内容第三节：人才盘点第二步--组织人才盘点，绘制人才地图研讨：人才盘点九宫格如何用？如何才能让它发挥应有的作用？一、传统九宫格的特点与不足1）特点：过去的业绩表现与对原有岗位的履职能力的评估2）不足：未能结合企业未来需要的能力进行潜力评估二、人才盘点“九宫格”的综合用法1）数据收集与数据清洗：盘点过去，沉淀能力标签2）数据应用与数据验证：基于未来岗位需求的履职行为能力盘点人才潜力示例：人才盘点结果的人才管理策略研讨：何谓“潜力”？如何评估员工“潜力”？三、“潜力”的4个关键词1）具有发展意愿2）具有学习导向3）具有跨界思维4）具有人际影响四、“潜力”评估的3种方法介绍1）上级评估2）评级中心3）心理测量示例：“发展意愿”、“学习导向”的内容与评分标准示例：某企业管理岗潜力评估—心理测验预测潜力评估研讨：“人才盘点会”该如何组织才能保证结果的有效性？会有哪些产出？示例：某公司业务部门人才盘点实施流程（开门盘点）五、“人才盘点会”的5大关键产出1）识别人才缺口—缺什么，满足什么？2）绘制人才地图—人才分类（从岗位到公司）3）制作人才池和继任计划--人才梯队与发展路径4）个人盘点报告—职业发展路径图5）个人发展计划—识别风险，精准赋能研讨：为何要开“校准会”？如何开“校准会”？校准会的流程和角色有哪些？六、“校准会”的5大作用和意义1）渠道：构建人力资源部门与业务部门关于人才管理沟通的桥梁2）澄清：打破人才评价的主观认知局限性和差异化的理解3）数据：实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化4）文化：避免“一言堂”，打造“能说真话、追求事实、有态度有观点的”组织文化5）赋能：通过“校准会”，进一步提升管理者的人才管理意识，强化公司用人理念/标准七、“校准会”的5个关键角色与分工1）主持人—引导讨论2）记录员—记录关键信息，总结陈述3）直接上级—全面介绍、举证证明、提供发展建议4）间接上级—平衡与解决分歧5）斜线上级—提供信息，丰富人才资料示例：“校准会”的流程与主导角色示例：人才画像基本资料的构成团队共创：结合企业文化特点，定义并描述“潜力”的内容和行为等级第四节：人才盘点第三步—盘点数据应用，制定人才发展计划研讨：人才盘点结果需要公开透明吗？反馈的意图和目的是什么？一、人才盘点结果的透明度范围1）高层管理者2）部门负责人3）HR相关人员4）当事人5）后备人才目标岗位的当前任职者二、人才盘点结果的反馈意图1）强调信任—每个人都有机会改善自身素质2）澄清现状—他已有的优势和需要发展的能力3）自我认知—设定自己的目标，通过行动自我赋能4）展望未来—未来经营的挑战对他的要求，促进他的成长研讨：人才赋能怎么做？需要注意哪些？三、学习方式的分类与效率—学习金字塔1）被动式学习（听讲、阅读、视听、演示）2）主动式学习（讨论、实践、教授给他人）思考：主动式学习和被动式学习的学习形式的应用场景列举四、有效的学习应该“训战结合”—OJT五、常见的员工OJT培养形式1）岗位实习与体验2）学徒制3）工作轮换4）任务分配5）导师制示例：深圳某企业“能力模型关键识别点与赋能计划”示例：“行动实践”表的设计流程与内容团队共创：设计一份关键人才的关键时刻管理表课程总结、常见问题答疑

• 陈军：人才供应链打造—从人才盘点到人才运营: 课程背景：许多企业每年都会定期或不定期的组织人才盘点，花费了很多的时间、人力、财力、物力，有些企业还为此购买了专业测评机构的测评工具、购买了外部的咨询服务。但是，人才盘点的结果却差强人意，企业虽然获得了一系列的人才测评结果数据，但是最终却没有能力为人才进行赋能、实现企业发展与人才发展相统一的双赢，更有甚者我们看到了很多从技术到管理转变的人才，因为性格特点、职业定位、新岗位带来的挑战等综合因素的影响，他们最后选择了离开这块“孕育”他们的环境。本课程结合讲师多年的企业实战以及咨询管理服务经验，基于常见的人才盘点项目失效因素和行业内典型的优秀案例，从战略梳理开始洞察人才管理的必要性和有效性，重点讲解人才管理的内涵是为了通过人才管理实现组织战略任务目标，同时打造企业人才管理能力--即组织能力；通过实操演练讲授和优化常见的人才管理工具以及方法，为学员打开视角，避免为了盘点而盘点--只知道“人才盘点”九宫格，而缺少全局性和业务视角；强调人才盘点的结果应用--人才发展规划、人才意向沟通、行动学习与帮扶计划、定期复盘等闭环举措，实现人才管理的大循环--基于战略、影响战略；小循环--发挥优势、弥补不足，让人才管理发挥既定目标--打造高绩效团队，实现公司战略目标。课程收益：● 统一语言—人才的评价标准与流程；统一视角—人才是组织的财富不属于个人。● 掌握人才管理与运营的方法，分析在人才管理中存在的不足，并洞察可改善的机会和内容；● 结合自己所在企业的愿景、使命、价值观等顶层设计元素分解出人才管理评价体系建设中；● 基于自己企业的特点，通过战略分解识别出战略任务、战略能力以及战略职位和战略人才；的价值观、内驱力等隐性特质部分评价维度和方法；● 掌握人才运营与人才盘点的包含与被包含关系，并通过人才管理的全流程看待人才盘点的作用、价值以及应用技巧和方法。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：HRBP、组织设计与人才发展从业者、部门管理者、企业中高层课程方式：案例分析+小组共创课程大纲第一讲：人才盘点支持组织战略目标的实现小组讨论：人才盘点“盘”什么？怎么“盘”？“盘”的结果是？一、人才盘点的价值（九大内容）1. 盘愿景，明确企业目标所指的状态或结果2. 盘使命，明确人/组织的意义、定位3. 盘价值观，愿景/使命下的驱动力和矛盾解决的依据4. 盘战略，明确价值创造5. 盘战略地图，结构化战略，明确达成路径6. 盘战略任务，明确具体的战略传承和承接7. 盘战略能力，明确承载战略的关键能力与流程8. 盘战略职位，明确承载战略的的关键岗位9. 盘战略人才，明确承载能力的关键人才二、企业人才盘点现状1. 人才盘点脱离战略目标，无法整合2. 闭门盘点、标准不一，缺少公正性3. 依赖外部标杆，缺少企业文化元素4. 公开透明度不足，无法差异化管理5. 人才盘点一堆数，缺少管理和运营三、人才盘点的四大原则（以战略为核心）1. 业务领先视角2. 共同参与视角3. 统一标准视角4. 持续改善视角案例分析与小组讨论：从《田忌赛马》看人才盘点对“赢的战略”之影响第二讲：人才盘点的具体流程与操作内容头脑风暴：愿景、使命、价值观对企业管理与人才盘点的影响和指导有哪些？第一盘：愿景、使命、价值观的内涵与岗位通用素质模型提炼小组分享：小组成员分享各自的企业愿景、使命和价值观内容1. “愿景”是“以我为中心”的描述视角2. “使命”是以“利他为中心”的描述视角3. “价值观”是长期坚守的行为准则、价值主张4. 愿景、使命、价值观是通用素质模型的构成核心示例讲解：愿景、使命、价值观与素质模型核心要素的转化小组讨论：基于常见素质要项名词的行为项描述撰写第二盘：战略与战略地图是承接与落实顶层设计的关键1. 战略是实现企业差异化经营以及明确商业模式的关键2. 战略四重奏的内容：战略思考、战略共识、战略解码、战略实施3. 战略“灵魂四问”：我们想去哪里？我们的机会在哪里？我们如何达到？我们到达了吗？4. 愿景、使命、价值观与战略“灵魂四问”小组分享：你们公司的战略分成几个阶段？相应的战略目标有哪些？人力资源在对公司战略达成与促进过程中分别承接了哪些与战略有关的任务？5. 战略地图来自于平衡积分卡的四个维度案例分享：某公司的产品开发的战略地图（节选）案例分享：某商业信贷部门的战略地图（节选）案例分析：你能够从2017年滴滴公司的战略信中获得什么?第三盘：平衡积分卡是链接战略地图与战略任务的桥梁示例图解：战略地图与战略任务的传递与承接战略任务要清晰明确的界定出对战略的直接影响与间接影响小组分享：基于学员所在公司的战略地图进行战略任务的分解第四盘：战略能力与战略职位自测题目：战略能力诊断1. 战略能力就是战略任务下的关键/核心流程2. 战略职位是在战略流程中不可或缺且承担重要角色的职位族/职位类3. 战略职位的两大特点，对战略影响力、绩效变动性4. 职位分类的ABC法（战略性职位、支持性职位、冗余性职位）5. 职位价值评定的四大要素（战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响、顶级人才稀缺）6. 战略职位评定过程三大注意（不由管理者决定、管理职位不一定是战略职位、战略职位与候选人的招聘难以程度无关）小组讨论：根据职位评定的四大要素，编写一份A类职位的评标表第五盘：职位与人才能力1. 传统九宫格人才盘点工具的优势与不足（基于过去预测未来）2. 新人才盘点重点是基于组织未来发展所需对人才能力的动态评估3. 人才盘点评议会的组织形式与方法--谁主张，谁举证，透明化，公开化4. 防人才“流拍”，评议会成员组成与权重设计有方法5. 人才发展沟通是关键，精准赋能要和当事人共创6. 人才发展规划要刻意练习（费曼学习法介绍）7. 人才库建设的3B（Buy、Borrow、Build）案例分析：如何像猎头已将建库（行业、岗位、人才）案例分析：360°人才能力评估的问题设计、评估数据应用技巧小组讨论：如何与目标人才够用对其发展的沟通？第三讲：有效的人才运营才是人才盘点的终极目的头脑风暴：为什么公司做了人才盘点，但是人才流失依然很严重？一、人才盘点是人才运营的基础，聚焦组织增效才是关键二、人才运营的三位一体1. 引进人才2. 激活人才3. 发展人才4. 组织提能小组讨论：人才引进的常有渠道与分类有哪些？企业可以通过哪些方式去激活人才？发展人才的风险有哪些？如何规避？案例分析：奈飞人才引进强调的“成年人”特点三、“不教而杀谓之虐”，培养人才的能力才是企业的核心竞争力（人才培养的CAD法）1. Competency--建标准2. Assessment--做评估3. Development--谋发展小组讨论：创业型企业没有岗位职责说明书，如何做人才培养计划？四、建标准：岗位核心胜任力模型要素的编写技巧1. 关键词的提取2. 关键词定义的编辑与优化3. 行为描述的高、中、低三段特点（自我管理、管理他人、管理团队）4. 标准是动态变化的，要定期复盘和审视小组讨论：请结合自己所在岗位，编写一个关键词并进行高、中、低三段的行为描述五、做评估：选择有效的评估方式保证评估结果可信有效1. 常见的评估方式及其特点（PDP、DISC、360）2. 评估的信度3. 评估的效度小组讨论：如何提高面试的信度和效度？六、谋发展是动态且多维度的看待员工能力的变化与组织发展需求的匹配度知识点回顾与行动学习

• 陈军：企业人才梯队建设与人才培养: 课程背景：企业人才梯队建设与人才培养是企业发展不可或缺的重要组成部分。随着经济全球化和知识经济的全面蓬勃发展，企业的人力资源质量已经成为其在面对日新月异、激烈的市场竞争环境下获取竞争优势的重要来源，建立高素质人才梯队对企业发展至关重要。如何留住关键人才、核心人才，并能够使其充分发挥潜能，扮演好接班人、顶梁柱的作用，这是企业基业长青的基础。如何有效识别、留任关键与核心人才？动态管理关键企业人才库？是每家企业必须要时刻思索与改善突破的关键。企业需要有一套自己的关于关键与核心人才的定义标准，并能将其与企业未来发展的关键岗位进行匹配，从未来视角看待人才能力的适配度与发展机会。同时，能够结合不同关键与核心人才的需要，做到差异化、个性化的激励，在确保公平、公正、公开的情况下，最大化的满足员工的个人需求，激发员工对组织认同度，提升员工对组织的贡献度，夯实企业的人才梯队质量，确保企业在面对如火如荼的市场竞争环境下能够有高质量的人力资源的支撑。本课程旨在通过引导学员了解企业人才梯队建设和人才培养的重要性和实践操作，帮助学员学习如何提高管理者在企业人才梯队建设和人才培养中的角色定位和价值产出，以及提高管理者在部门管理中的人才管理水平，实现部门和企业整体竞争力的提升。课程分为四讲：第一讲，从管理者的角色定位和价值产出出发，重点讲解了优秀管理者在企业人力资源管理中的七大角色定位，以及部门管理者和人力资源部门负责人在企业人力资源管理中的角色分工，引导学员理解企业人才梯队建设和人才培养的重要性，同时加强学员对于管理者角色和部门职责的认识。第二讲，重点讲解如何获取有效的人力资源，包括内部选拔和外部引进两种途径，以及如何基于任职资格模型进行面试测评，帮助学员提高面试效果的信度和效度，确保人岗匹配的同时降低企业的经营责任风险。第三讲，重点讲解如何通过学习地图帮助培养对象找到学习的方法和策略，达到理想的岗位要求，同时介绍常用的人才梯队建设方法和工具，拓展学员的认识。强调人才培养需要紧贴实际工作场景，以战代训、训战结合，避免“纸上谈兵”华而不实的现象发生。第四讲，重点讲解如何留住人才，如何识别员工的需求以及有针对性的、差异化的但不失公平的开展人才的留任工作，以实现企业人才梯队建设的稳定性和扎实性。学员收益：维度内容角色重新定义学员能够重新定位自己，从经营管理者的角度来看待自己在企业经营管理中（管人、理事方面）应该做出的贡献和价值，并为此积极地提高自己的经营意识和管理水平。协同意识提升学员能够重新思考如何与人力资源部门进行有效的协同，从而帮助企业打造高质量的人才队伍，为实现组织目标而发挥自己应有的作用。有效识别人才学员能够掌握识人的工具和方法，以及了解识人的基础是建立人才画像和构建人才模型，并且用基于行为面试法进行有效的面试和测评，最终实现人岗匹配的双赢关系。有效培育人才学员能够全面了解学习地图的建设过程以及掌握常见的职位等级分类方法，能够用“训战结合、以战代训”的思维开展人才的场景化赋能，加速人才梯队建设、提升人才培养的效能。有效留住人才学员能够了解人才流失的主要原因、常见的流失时机，以及如何利用整体薪酬回报和创新策略来留住人才，结合马斯洛需求层次理论设计符合差异化、贴合个性需求且公正公平的激励办法。课程时间：2天课程对象：中高层管理者、部门负责人、项目负责人、公司一把手课程方式：概念讲解+案例分析+团队共创+小组讨论课程大纲课前分组与学员问题收集课程框架介绍：课程目的、内容、教学方法、预期结果第一讲：管理者在企业人才梯队建设与人才培养中的角色定位与价值产出头脑风暴：管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者的首要任务是为团队成员的工作增加价值概念导入：优秀管理者在企业人力资源管理中的七大角色定位面试考官—选拔人才训导教官—培育人才绩效判官—绩效提能薪酬荐官—员工激励惩罚法官—价值引导申诉县官—供应客观生涯导官—职业发展头脑风暴：优秀管理者在企业人力资源管理中的七大角色，是不是在替人力资源部干活呢？概念导入：部门的设立是为了更好的发挥专业，有效协同为的是实现公司的战略概念导入：部门管理者与人力资源部门负责人在企业人力资源管理中的角色分工人力资源部门负责人—建章立制、合规经营部门管理者—落实执行、改善创新（3）人力资源部门与部门管理者的合作与沟通方式介绍概念导入：“企”无“人”则“止”--人才梯队建设与人才培养是每一个管理者的头等要务概念导入：部门管理者在企业人力资源管理中的四大核心工作与内容人才引进人才发展人才激活提升人效第二讲：获取有效的人力资源是人才梯队建设与人才培养的基础概念导入：人力资源获取的两种途径—内部选拔、外部引进案例分析：一个毕业生创意求职经历引发的思考概念导入：人力资源的获取的关键要考虑“人岗匹配”概念导入：缺少用人标准，将给企业带来无限的经营责任风险概念导入：职责描述是告诉外界，我们需要怎样的人概念导入：职责内容的五大构成部分与撰写要求案例分析：职责内容的实例介绍团队共创：基于某岗位的职责内容的编写概念导入；常见的职位层级、角色定位的描述关键词详释案例分析：利用ASK模型，快速提取任职资格的操作步骤与案例说明团队共创，基于某岗位职责的任职资格提取（ASK）模型头脑风暴：如何针对任职资格内容进行面试评估？概念导入：常见的面试方法介绍视频赏析：《猎场》候选人岗位胜任能力的测评案例赏析概念导入：“面试测评”的一个核心与两大关键任务概念导入：评价面试效果的两大维度—“信度”、“效度”概念导入：影响面试信度和效度的常见原因视频赏析：《猎场》面试的误区识别概念导入：基于任职资格模型的胜任力要素词条的编写介绍团队共创：基于某岗位的任职资格要素的定义与行为描述共创头脑风暴：如何进行行为提问？概念导入：基于关键行为的STAR面试法操作步骤与内容介绍情景模拟：基于某项岗位核心胜任力的STAR面试概念导入：常见的一些不当提问与改善建议案例分析：假STAR的三大分类与破解之术案例分析：常见的虚假信息常用词概念导入：常见的测评工具与方法特点介绍（无领导小组讨论、公文筐、演讲法等）概念导入：一个好的面试要做到的五个基本点概念导入：人才识别结果的三类情况与结果应用第三讲：用育结合是实现人才梯队建设与人才培养价值呈现的关键路径概念导入：学习地图是一种常见的人才梯队建设与人才培养策略概念导入：学习地图的建设过程典型任务分析关键能力分析能力标准描述知识技能分析学习主题分析学习方式设计概念导入：学习地图的结构介绍概念导入：学习地图的特点（明确、稳定、体系）概念导入：不同的职位等级，能力要求不同，学习地图各异概念导入：常见的职位能力等级定义介绍初级—在别人的指导下完成工作中级—独立开展工作高级—能够指导初级人员工作资深—在某一专业领域内某一模块极具影响专家—在某一专业领域内多个模块极具影响资深专家—在行业领域内极具影响概念导入：不同的行业、不同的企业、不同的职位，等级分布均不同案例分享：某岗位的职位描述与职位等级分布案例分析：某岗位的学习地图设计过程与结果呈现概念导入：学习地图落地的四大保障机制讲师管理机制课程开发机制分工协作机制晋升绑定机制案例研讨：《纸上谈兵》对人才梯队建设与人才培养的启发概念导入：人才培养要紧贴工作现场，要从战争中学习战争概念导入：学习金字塔原理—不同的学习形式分类与学习效率的关系案例分析：某企业员工的训战结合案例分享案例分析：“师徒制”人才梯队建设与人才培养常见的为问题与解决方法案例分析：“轮岗制” 人才梯队建设与人才培养常见的为问题与解决方法团队共创：基于学员经验的优秀人才梯队建设与人才培养案例提炼第四讲：留人有方、多措并举是实现人才梯队建设与人才培养价值体现的保障头脑风暴：什么会影响关键人才的去留？概念导入：影响关键人才去留的常见五大原因（1）薪资福利（2）职业发展（3）工作环境（4）上下级关系（5）文化氛围概念导入：慎用行业离职分析报告，企业需要建立自己的离职数据库案例分析：借用盖洛普Q12的离职数据管理与最佳实践案例分析：从“猎头”的角度思考关键人才流失的潜在时机（1）关键时刻“232”法则（2）“金三银四”、“金九银十”的就业潮（3）内部相关人员异动的影响（对手升迁、好友离职等）（4）市场行情变化（新进入者）与企业经营变动（经营方向变化）（5）其他（如：让关键人才对组织失去信心和希望的元素）概念导入：企业的人才画像，应该是个体精准动态画像，而非统一画像团队共创：企业当前对关键人才留任的举措汇总与创新创意共创概念导入：整体薪酬回报的定义与五大要素（1）直接财务酬劳—基础组成部分（2）间接财务酬劳—浮动组成部分（3）工作内容设计—尊重个性需求（4）职业生涯设计—规划未来前程（5）从属关系设计—重构雇佣关系概念导入：关键人才留任策略（1）员工留任的关键—看清楚发展路径、提供职业发展机会（2）重新定义员工福利及其丰富度（3）混合办公模式成为主流，弹性工作成为趋势（4）加强员工与公司价值观的交融（5）终身学习与可持续职涯发展策略（6）“特殊身份”的荣誉感设计案例分析：知名企业在关键人才留任上的举措概念导入：企业留才的三个思考（1）内部离心力—员工为何想要离开公司（2）外部吸引力—周边环境对员工有什么吸引力（3）提升依赖感—如何透过积极的作为，提升员工对公司的依赖概念导入：个性化需求分析的维度与马斯洛需求层次理论概念导入：个性化需求管理不等于特殊化团队共创：关键人才保留与激励的个性化策略主张共创概念导入：复盘思维在关键人才管理上的应用课程总结与知识点回顾附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值STAR面试法帮助学员了解STAR面试法的逻辑与原理，能够用STAR面试法进行有效的提问，抓取有效的示例来验证候选人是否符合岗位的要求冰山模型帮助学员了解冰山模型在任职资格管理中的作用，以及冰山模型的内容，从冰山模型的概念中找到如何挖掘候选人内驱力的契机ASK模型帮助学员能够快速的进行岗位的核心胜任力模型的提取黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。关键时刻帮助使用者了解关键时刻的设计思维，且能够利用关键时刻开展关键对话/关键沟通明尼苏达满意度量表帮助学员了解员工满意度调查度量表的维度和内容GROW模型帮助学员掌握GROW模型，以及能够在后续的工作管理中时刻记住目标，通过现状与目标的对比找到差距，形成解决方案，积极行动复盘思路帮助学员掌握复盘的精髓—基于目标的达成采取了哪些有效的行动，强调当责与因果盖洛普Q12问帮助学员了解盖洛普Q12的基本内容，以及结合Q12的内容，如何进行员工满意度调查问题的设计

陈军：HR价值重塑--人力资源三支柱如何高效运营

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