陈军：岗位胜任素质模型与人才测评

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 19314

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适用对象

人力资源工作者、部门管理者

课程介绍

课程背景：

随着社会的不断发展和竞争的加剧，各行各业对人才的要求越来越高，如何选用最适合岗位的人才成为了企业发展的重要问题。传统的人才选拔和评估方法存在诸多不足，如主观性强、难以量化等，因此需要建立科学的人才选拔和评估体系。

岗位胜任素质模型是现代人才选拔和评估的重要理论基础。它通过分析某一岗位所需的能力、技能、知识、经验等因素，建立岗位胜任素质模型，进而识别出最适合该岗位的人才。该模型能够帮助企业更加科学地进行人才选拔和评估，提高人才的匹配度和组织绩效。

人才测评是实现科学人才选拔和评估的重要工具。它通过量化、标准化的方法，对人才进行全面评估，包括个人能力、个性特征、职业倾向、心理状态等方面。人才测评可以帮助企业更好地了解人才的优势和劣势，制定个性化的培训和发展计划，提高员工的工作满意度和组织绩效。

本课程分为两个部分。第一个部分重点讲述岗位胜任力模型的知识，帮助学员掌握岗位胜任力的内涵、意义、应用以及常用的建模方法和建模流程等；第二个部分重点讲解常用的测评方法以及STAR、360等方法如何与胜任力模型进行有效链接，提升测评效度等。

课程目的与学员收益：

学员可以了解岗位胜任力模型构建的内涵、意义以及在企业中的具体应用场景
学员可以全面了解岗位胜任力模型的结构、内容以及建模的流程与注意事项
学员能够针对指定的胜任力词条进行定义和开展行为范式的编写
学员可以了解常用的测评方法及其特点，以及如何与胜任力模型进行关联，提高综效
学员能够使用STAR结构化面试法进行针对某一关键胜任力维度的面试测评

课程时间：1天

课程对象：人力资源工作者、部门管理者

课程方式：概念讲解+案例分析+团队共创

课程大纲

课前分组与学员问题收集

第一讲：重新认识“岗位胜任力模型”

案例分析：《小王的求职记》

头脑风暴：什么是岗位胜任力？

概念导入：岗位胜任力是指个体对所履职岗位的胜任能力，是完成工作内容的基本保障

概念导入：企业建立岗位胜任力的三个意义

（1）促发展：岗位胜任力的标准化能够为员工提供对标能力等级，促进其自我提升

（2）保健康：建立岗位胜任力标准可以有效减少用人的摩擦以及劳资纠纷

（3）强吸引：建立岗位胜任力标准代表公司向好发展，可以对人才产生吸引力

案例分享：胜任力模型在人力资源管理中的四大落地应用

（1）人才选拔与任用

（2）绩效考核

（3）人才培养

（4）人才激励

概念导入：岗位胜任力模型与冰山模型

概念导入：胜任力模型的三大类型

（1）全员通用模型

（2）专业序列素质模型

（3）领导力模型

概念导入：胜任力模型的核心结构

（1）模型结构

（2）指标名称

（3）指标定义

（4）指标维度

（5）行为等级描述

案例分享：某公司岗位的胜任力模型分享

第二讲：岗位胜任力模型的建模方法

概念导入：常用的三种岗位胜任力建模方法及其有劣势分析

（1）归纳法—企业内部高低绩效员工差异比对归纳提炼而成

（2）推导法—依据未来发展需要设计岗位胜任力要求

（3）引用修订法—“拿来主义”借鉴别家做法，局部修订使用而成

案例分享：岗位胜任力构建策略的三步法

步骤一、胜任力研究与开发

（1）选定职位

（2）选择绩优人员

（3）行为事件访谈

（4）数据信息归类与编码

（5）提炼胜任力项目

（6）描述胜任力特征

（7）建立胜任力模型

步骤二、胜任力模型评估与确认

（1）对胜任力模型进

（2）行评估与验证

（3）选择标杆企业进行比较

（4）确认胜任力模型

步骤三、胜任力模型的应用

（1）战略性人才规划

（2）人员甄选调配

（3）绩效管理

（4）薪酬管理

（5）培训开发

（6）职业生涯规划

（7）继任者计划

概念导入：行为事件访谈法

案例分享：行为事件访谈五大步骤

（1）访谈内容介绍说明

（2）梳理工作职责

（3）进行行为事件访谈

（4）提炼与描述工作所需的素质特征

（5）访谈资料整理与分析

案例分享：岗位胜任力编码示例

团队共创：基于某岗位的胜任力词卡的编写（关键词+定义+行为描述）

第三讲：人才测评方法与应用

头脑风暴：为什么要做人才测评？

概念导入：人才测评是确保“人岗匹配”的关键环节

概念导入：企业常用的人才测评方法

（1）履历分析法

（2）笔试测验法

（3）情景模拟法

（4）投射测评法

（5）背景调查法

（6）文件筐测验法

（7）无领导小组讨论法

（8）结构化面试法

（9）评价中心技术

（10）游戏法

（11）角色扮演法

（12）心理测验法

案例分析：岗位胜任力模型与STAR面试法在招聘中的综合应用

案例分析：岗位胜任力模型与360调查在绩效考核与人才评价中的综合应用

案例分析：岗位胜任力模型与游戏法在应届毕业生群面中的应用

情景模拟：基于胜任力词卡的STAR面试体验

课程回顾与行动计划

附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单

工具名称	工具价值
冰山模型	帮助学员了解冰山模型与岗位胜任力模型建设的关系，为学员后续的建模提供参考维度和内容
金字塔原理	帮助学员理清在建模的过程中如何使用MECE的原则来确保结论和论据的因果关系
ASK工具	帮助学员了解如何快速建模的方法，即态度、技能、知识层面的提炼和挖掘
BEI访谈法	帮助学员了解行为事件访谈的科学性以及如何开展行为事件访谈
STAR面试法	帮助学员了解结构化面试的基本工具STAR法，在进行测评的时候要确保其科学性和完整性，同时结合胜任力模型的内容进行综合应用
360问卷调查法	帮助学员了解360问卷调查如何与胜任力模型进行关联，产生综合效能，以及如何设计360问卷调查内容

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• 陈军：HR价值重塑--人力资源三支柱如何高效运营: 课程背景：正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。受到近年来“业务领先”的思维影响，企业人力资源管理也开始倡导“BP风”，不仅HR 有HRBP ，财务也有财务BP ，法务有法务BP。BP 是什么？BP是Business Partner 的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴，他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展，兼顾业务发展的合法性与合规性。其实，很多企业在推动HR三支柱的过程中容易走入一个误区，就是过于强调HRBP 要具有业务思维，而忽略了HRSSC、COE也要具备业务思维；过于强调HRBP 要与业务对接、洞察业务需求，而忽略了HRSSC、COE也要与业务频繁的互动和交流，尤其是在HR三支柱刚刚成立之初的阶段，要做到“全营一杆枪”、“力出一孔”和“利出一孔”。业务伙伴的思维，绝不是某一个岗位要具备的思维，而是全员都要有业务敏锐度，并在这个过程中找寻到为业务能够提供怎样的帮助和支持，以此证明自己的价值所在。课程收益：● 学员能够全面了解HR三支柱的兴起背景以及在企业经营中所肩负的使命● 学员能够通过商业画布的思维以及4Pto4C掌握HR三支柱的定位方法● 学员能够了解HRBP、HRSSC、COE之间有效运转的3D原则与体系建设● 学员能够通透的了解BP思维并非是HRBP所必备的，HRSSC、COE更需具备● 学员能够掌握如何利用关键时刻推动组织绩效变革，提升跨团队协作课程时间：1天课程对象：HR从业者、业务部门负责人课程方式：小组共创+视频赏析+概念讲解+案例分析课程大纲组建学习小组与课前问题收集第一节、溯本清源：HR三支柱的兴起与定位方法研讨：HR三支柱兴起背后的逻辑是什么？一、HR三支柱兴起背后的代表人物与内在逻辑1）拉姆·查兰—分拆人力资源部2）戴维·尤里奇—基于业务需求设计人力资源部门的职能3）两位大师背后的主张意图均是业务为导向，强调“为客户创造价值”二、任正非、张一鸣对HR部门的要求引发的观点1）HR要走近业务2）HR应服务业务3）HR应懂业务，而非管理研讨：HR如何做到“懂业务“？三、“懂业务“需要关注的4个内容1）价值创造—解决哪些客户的那些需求？2）价值传递—如何触达客户，产生交易？3）价值获取—客户维护为此买单？利润如何？4）价值保障—需要哪些资源保障业务的可持续发展？四、HR”懂业务“的4中常见举措1）深入了解业务部门2）学习业务知识3）与业务部门密切合作4）分析业务数据案例：深度了解“业务”经验分享研讨：HR三支柱会是HR发展的最终形态吗？五、VUCA时代，人力资源发展需从关注功能到关注业务1）从行政管理到VUCA时代HR的6大阶段2）组织结构的设计是为了满足不同阶段企业的发展所需六、HR三支柱的4个观点1）非标准：非放之四海而皆准，要因地制宜2）中间态：非最终状态，而是提供了灵活高效和贴近业务的管理模式3）非普适：不同的战略、组织环境、业务需求对三支柱的要求也不用4）重战略：以满足企业的战略所需，而非个人的主观意识决定研讨：VUCA时代HR如何做好自身定位呢？七、HR定位的三大工具1）团队定位：HR定位工具一“商业画布”2）功能定位：HR定位工具二“4Pto4C”3）个人定位：HR定位工具三“连连看”（四看、两心、七眼）八、传统HR的定位与具备业务合作伙伴思维的HR定位五大不同1）工作努力：基于专业发展VS基于业务发展2）工作动机：管理者VS 成就者3）驱动工作：监督者 VS 帮扶者4）文化管理：传播者 VS 缔造者5）价值创造：消费者 VS 创造者共创：基于企业当前发展阶段的HR团队使命、愿景、价值主张共创总结：组织的调整与重构，关联到组织整体的方方面面，需要相关方均能参与其中第二节、求同存异：HR三支柱的运作逻辑与角色分工一、理想状态下的HR三支柱的运作逻辑（3D）1）Discover :HRBPàCOE 2）Design :COEàHRSSC3）Deliver : HRSSC àHRBP研讨：在理想状态下的HR三支柱各板块服务重点客户是谁？二、HR三支柱下的COE、HRBP、HRSSC的角色分工1）COE：HR领域专家，重点服务管理层与HRBP2）HRBP：人力资源通才，主要服务业务部门3）HRSSC：标准化HR服务的提供者，服务全员共创：基于理想状态下的HR三支柱从业者的基本能力构成有哪些？三、COE的基本能力构成方案设计与交付能力专业影响力灵活性和原则性平衡领先的专业实践知识四、HRBP的基本能力构成业务敏锐度咨询服务能力人际连接力业务知识HR通用知识五、HRBP的基本能力构成客户服务能力精细化管理能力流程优化与标准化能力事务处理能力知识拓展：戴维·尤里奇的HR九大胜任力模型六、企业保障HR三支柱有效运作的基础：全局观、整体观、业务思维研讨：如何衡量HR组织转型的有效性？七、HR组织转型有效性的5个参考纬度--时间占比分析法（4增1减）1）HR团队管理者花在战略性工作的时间增长2）HRBP在战略、咨询和专项交付方面花费的时间增长3）COE 在战略、咨询和设计方案方面花费时间增长4）HRSSC在标准化服务和客户满意度提升方面花费时间增长5）HRBP和COE在事务处理和客户服务方面花费时间减少八、HR组织转型有效性的3个参考纬度—客户纬度1）业务主管认为HRBP为业务带来增值的业务主管比例增加2）员工对HRSSC满意度评分提升3）HRBP认为COE具备解决方案所需知识、技能的占比增加九、HR三支柱转型成功的标志，应该由公司整体定义与评价，避免“自嗨”研讨：为何建议采用渐进方式推动HR三支柱？初期的挑战有哪些？十、渐进式推进HR三支柱的好处1）减少公司内部阻力2）沉淀公司推广经验3）形成公司特有模式十一、HR三支柱成立之初的渐进式推动流程—五步法1）挑选实验团队2）给予明确定义3）借助事项练习4）选出倡导者5）确立公司模式十二、HR三支柱初创期的挑战与应对策略HRBP的定位以及业务部门的接受度—与业务共同定位，上升到战略层HRBP与HR内部的协同机制—根据组织成熟度逐步完善相关职能COE与HRBP的协同—COE也要走近业务，不要成为坐在办公室角落的人HRSSC与HRBP的协同—从复杂到简单，从简单到标准，从标准到自动化COE与HRSSC的协同—从个性化的需求变成规模化的应用案例分享：HR转型与企业规模的关系十三、HR三支柱初创期的关键定位策略：客户认同团队共创：基于企业HR转型的风险识别与解决策略第三节、沉淀经验：案例分析与常见话题交流分享研讨：HRBP该做什么？HRBP要做什么？HRBP 能做什么？研讨：HRBP要不要坐到业务团队中？具体坐哪里？研讨：HRBP如何获取业务的信任？研讨：HRBP的未来出路在哪里？案例：HRBP工作理念、工作地图、任务管理工具案例：HR三支柱联动—新入职员工管理案例：HRBP推动企业会议变革案例：HRBP 推动目标管理—主管行事历观点：“苍蝇不叮无缝的蛋”—“痛点“即“卖点”知识点回顾与问题交流

• 陈军：人才盘点与人才梯队重构: 背景介绍：为什么人才盘点做不好？因为许多企业认为人才盘点是人力资源部的事情，高层投入少、承诺不足，公司缺少澄清事实、追求真理的文化，再加上人力资源部的话事权不足，导致资源匮乏、影响力有限，最后让人才盘点劳而无功。为什么人才盘点做不好？因为许多人力资源工作者是为了盘点人才而盘点人才，没有关注到公司战略、业务发展的需要，缺乏从整体经营的视角看待工作的产出，最后留下了一堆数据，结果也没排上用场。人才盘点要做好，组织者要有系统思维，要能够上接战略、下接执行，把人才盘点活动项目化、例行化，变成公司管理文化的重要组成部分，让人才盘点的结果能够直接影响到公司的人才梯队质量，促进公司战略的落地和业绩的达成。课程收益：学员能够全面掌握“人才盘点”的意义与价值，提高经营思维与视角，识别常见的风险与误区，掌握“人才盘点”的基本原则与步骤学员能够掌握“人才盘点”的三大步骤的关键工具、表单、流程内容课程特点：互动教学：以互动式学习为核心思想，通过案例分析、工具使用技巧、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1-2天课程对象：管理者课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+工具展示课程大纲课前问题收集第一节：重新定义“人才盘点”—人才盘点不只是盘点人才研讨：什么是“人才盘点”？为什么要做“人才盘点”？一、人才盘点的内涵与意义1）将人力资源链接到战略2）提升人力资源管理效能3）科学客观的评价人才4）提高管理者的人才管理能力5）帮助人才实现自我价值二、人才盘点对组织管理与个人发展的价值影响1）组织层面，完善人才管理机制2）个人层面，激励个人发展与成长研讨：“人才盘点”的现状/痛点是怎样的？我们常常会陷入哪些“误区”？三、人才盘点的5大现状1）人才盘点脱离了战略目标，无法实现资源整合2）闭门盘点、标准不一，缺少公正性3）仰赖外部标杆，缺少企业文化元素，落地性差4）公开透明度不足，无法差异化管理5）人才盘点一堆数，缺少管理和运营四、人才盘点常见的3大误区1）错把人才盘点当做提拔人才的机会，而非科学的进行人才分类管理2）错把人才过去的绩效表现当成未来发展潜力，而非动态的管理人才潜力3）错把人才盘点当成HR的事情，而非每个管理者持续落地的管理工作研讨：如何做才能提高“人才盘点”的效果？常见的“人才盘点”形式有哪些？五、决定人才盘点的6个关键成功要素1）业务策略是否清晰2）组织文化是否透明3）高层投入是否充足4）工具方法是否得当5）数据是否联动整体6）后期跟进是否持续六、以业务为核心的人才盘点的4大原则1）业务领先视角2）共同参与视角3）统一标准视角4）持续改善视角七、2种常见的人才盘点的操作模式与价值点分析1）关门盘点：周期短、效率高、工具丰富、保密性强2）开门盘点：培养管理者人才管理意识、推动人才标准化、提升HR影响力八、人才盘点落地的4大步骤1）制定人才标准2）盘点组织差距3）组织人才盘点4）制定发展计划第二节：人才盘点第一步--识别关键职位，确定人才标准研讨：是不是所有人才都要盘点？如何确定盘点范围？一、人才盘点在企业发展不同时期的作用与盘点范围1）新兴时期，侧重在个别岗位盘点2）成长时期，从关键岗位盘点到人才赋能体系的构建3）成熟时期，建立和完善人才管理体系，全面盘点4）衰退时期，侧重于关键人才的保留研讨：人才标准如何确定？如何确保人才标准符合组织发展需要？二、岗位人才标准建模基础—冰山模型的7大内容构成1）技能2）知识3）角色定位4）价值观5）自我认知6）品质7）动机三、确保人才标准符合组织发展需要，要基于对战略的思考以及满足战略的需要示例：全球知名企业价值观列举—企业不同，文化各异，标准各有不同四、人才盘点的“输入”与“输出”5大内容1）支持公司战略与运营—组织能力的要求2）建立模型与开展评估—素质建模3）分析现有人才状况--人才盘点4）引进人才与培养人才—人才计划5）满足企业人才需要--人才发展管理五、全面了解组织能力需求的4张地图1）战略地图2）能力地图3）人才地图4）学习地图六、平衡计分卡是目前桥接“战略”与“战略地图”的经典工具1）财务维度2）客户维度3）运营维度4）学习与发展维度示例：公司层、业务单元层的战略地图七、战略任务分解是确定关键岗位的关键1）任务名称2）KPI3) 责任单位4）BSC承接5）指标类型6）起止时间7）关键举措8）风险识别9）保障举措10）资源需求八、职位的3种分类1）战略型职位2）支持型职位3）冗余型职位工具：岗位的战略影响性评估表九、岗位人才标准设计最不可忽略的是“冰山以下的部分”（素养）1）知识、技能最容易被识别2）素养最难被看到和测评到，也是盘点中的关键十、“素养”分析要从愿景、使命、价值观做起示例：华为公司愿景、使命、价值观与员工素养之间的关系十一、“人才盘点”—行为等级编写的形式与技巧1）选择标杆员工2）头脑风暴提取价值主张下“优秀的行为”3）头脑风暴提取价值主张下“最不能接受的行为”4）头脑风暴进行分层描述3/5层5）优化、定型、标准化示例：“以人为本”—企业招聘面试官的5级行为能力描述团队共创：给予企业某项价值观内容，列举5项行为能力内容第三节：人才盘点第二步--组织人才盘点，绘制人才地图研讨：人才盘点九宫格如何用？如何才能让它发挥应有的作用？一、传统九宫格的特点与不足1）特点：过去的业绩表现与对原有岗位的履职能力的评估2）不足：未能结合企业未来需要的能力进行潜力评估二、人才盘点“九宫格”的综合用法1）数据收集与数据清洗：盘点过去，沉淀能力标签2）数据应用与数据验证：基于未来岗位需求的履职行为能力盘点人才潜力示例：人才盘点结果的人才管理策略研讨：何谓“潜力”？如何评估员工“潜力”？三、“潜力”的4个关键词1）具有发展意愿2）具有学习导向3）具有跨界思维4）具有人际影响四、“潜力”评估的3种方法介绍1）上级评估2）评级中心3）心理测量示例：“发展意愿”、“学习导向”的内容与评分标准示例：某企业管理岗潜力评估—心理测验预测潜力评估研讨：“人才盘点会”该如何组织才能保证结果的有效性？会有哪些产出？示例：某公司业务部门人才盘点实施流程（开门盘点）五、“人才盘点会”的5大关键产出1）识别人才缺口—缺什么，满足什么？2）绘制人才地图—人才分类（从岗位到公司）3）制作人才池和继任计划--人才梯队与发展路径4）个人盘点报告—职业发展路径图5）个人发展计划—识别风险，精准赋能研讨：为何要开“校准会”？如何开“校准会”？校准会的流程和角色有哪些？六、“校准会”的5大作用和意义1）渠道：构建人力资源部门与业务部门关于人才管理沟通的桥梁2）澄清：打破人才评价的主观认知局限性和差异化的理解3）数据：实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化4）文化：避免“一言堂”，打造“能说真话、追求事实、有态度有观点的”组织文化5）赋能：通过“校准会”，进一步提升管理者的人才管理意识，强化公司用人理念/标准七、“校准会”的5个关键角色与分工1）主持人—引导讨论2）记录员—记录关键信息，总结陈述3）直接上级—全面介绍、举证证明、提供发展建议4）间接上级—平衡与解决分歧5）斜线上级—提供信息，丰富人才资料示例：“校准会”的流程与主导角色示例：人才画像基本资料的构成团队共创：结合企业文化特点，定义并描述“潜力”的内容和行为等级第四节：人才盘点第三步—盘点数据应用，制定人才发展计划研讨：人才盘点结果需要公开透明吗？反馈的意图和目的是什么？一、人才盘点结果的透明度范围1）高层管理者2）部门负责人3）HR相关人员4）当事人5）后备人才目标岗位的当前任职者二、人才盘点结果的反馈意图1）强调信任—每个人都有机会改善自身素质2）澄清现状—他已有的优势和需要发展的能力3）自我认知—设定自己的目标，通过行动自我赋能4）展望未来—未来经营的挑战对他的要求，促进他的成长研讨：人才赋能怎么做？需要注意哪些？三、学习方式的分类与效率—学习金字塔1）被动式学习（听讲、阅读、视听、演示）2）主动式学习（讨论、实践、教授给他人）思考：主动式学习和被动式学习的学习形式的应用场景列举四、有效的学习应该“训战结合”—OJT五、常见的员工OJT培养形式1）岗位实习与体验2）学徒制3）工作轮换4）任务分配5）导师制示例：深圳某企业“能力模型关键识别点与赋能计划”示例：“行动实践”表的设计流程与内容团队共创：设计一份关键人才的关键时刻管理表课程总结、常见问题答疑

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