背景介绍：
情境领导是以被领导者为中心的领导实用技能，它是领导者根据不同的情境，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。其目的是使领导者带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。
本课程基于情境领导的概念，进一步细化管理者的任务场景，从工作任务交办的全流程（事情、人选、协作、反馈、肯定）来看待作为一名管理者如何借助场景进行员工的持续赋能。课程中将会提供最佳实践中萃取的工具、表单以及经典工具的应用场景，全方位的为学员赋能，帮助学员把工具链接到实际的工作和生活中。
课程收益：
●学员能够根据案例分析出不同场景下的领导风格以及能够识别不同场景下的下属类型，并结合情境领导进行管理风格的选择；
●学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理；
●学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型等进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性；
●学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈；
●学员能够了解赞美的意义以及利用赞美黄金圈法则进行赞美词汇的梳理，提升人际质量。
课程时间：1天
课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者
课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解
课程工具：《情境领导模型》《SMART目标管理》《ARCI角色分配》《QQTC工作质量管理》《工作-人员适配分析》《SBIE反馈法》《黄金圈法则》等
课程大纲
开班分组团建与学员问题收集
第一讲：情境与领导（1.5-2小时）
案例研讨：《纸上谈兵》为什么熟读兵书的赵括失败了？
一、“知”与“行”之间的距离相差万里
二、有效提高管理效能的情境领导的定义与内涵
1）明事
2）知人
3）断时
4）握情
测试：常见的领导风格及其特点分析
三、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些参考的评判维度
四、情境领导—领导风格分析的2大维度与4种类型
1）情景领导—领导风格分析的2大纬度
2）情境领导中的4种领导风格
模型应用：情境领导类型判断与辨析
五、情境领导—员工准备度分析的2大纬度与4种类型
1）情景领导—员工准备度分析的2大纬度
2）情境领导中的4种员工准备度
模型应用：员工状态类型判断与辨析
模型应用：不同员工的准备度与领导风格的适配分析
综合练习：《买土豆的故事》
第二讲：情境领导工具箱—“知事”、“知人”，事人匹配（2-2.5小时）
研讨：何时该把自己的工作交办给他人？有哪些参考和判断的条件
一、工作交办的时机与研判条件
1）时机的选择：当你决定做个知人善任的领导的时候
2）条件的组合：事情非你莫属、能够发展他人、整体时间可控、你愿为此当责
工具介绍：工作交办分析表
二、4件不宜交给下属做的事
1）攸关组织成败，不容许出错的事
2）需要以管理者身份在场的事
3）迫在眉睫，管理者是最佳人选的事
4）需要用管理者身份才能做的事
研讨：如何清晰的下达指令？下达指令后如何提升目标的达成概率？
三、交办任务的目标要符合SMART原则
1）Specific：工作指标不能笼统
2）Measurable：数据化或者行为化
3）Attainable：需要付出努力且可实现
4）Relevant：与本职工作相关、与战略相关
5）Time-based：完成的期限
工具练习：编写一个符合SMART的目标
四、提高目标交办后成功概率的10大问题
1）任务名称是什么？
2）任务目标是什么？
3）衡量成功的标准是什么？
4）部门/组织的主要收益是什么？
5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？
6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？
7）有哪些培训或资源支持？
8）可能会出现哪些潜在的阻碍？
9）应急计划是什么？
10）进度检查点是什么？
工具介绍：目标交办一览表
五、利用“执行”效果等级分类，明确工作目标的质量
1）“做了”：强调动作的完成
2）“做对”：强调结果的正确
3）“做好”：强调结果的影响
六、描述工作质量的QQTC原理
1）Quantity（数量）
2）Quality（质量）
3）Time（时间）
4）Cost（成本）
工具练习：基于目标的产出，利用QQTC进行执行效果的等级描述
研讨：在选择工作交办对象的时候需要注意哪些？
七、工作交办对象选择的4个思考
1）对象的准备度（知识、技能、经验）
2）对象的行事风格特点与兴趣点
3）对象的工作量和时间可用度
4）对象是个人还是群体
工具应用：工作任务分配与人选分析表
八、工作交办中常见的4个角色
1）A—负全责的人
2）R—执行者
3）C—提供咨询的人
4）I—需要被告知的人
工具应用：基于流程的ARCI角色分工与优化
第三讲：情境领导工具箱—“知时”、“促情”，反馈与认同（1.5-2小时）
研讨：什么是反馈？为何工作交办之后要反馈？
一、反馈的定义与内涵
1）反馈是教学，即告知信息
2）反馈是教练，即指导改正
3）反馈是为了聚焦目标
研讨：反馈前需要注意什么？反馈的时机有哪些？
二、反馈前的3个思考
1）是否能够强化积极的行为？
2）是否能够有助于提高员工的技能？
3）是否能够解决一个重要的问题？
三、反馈的3个关键时刻
1）交办工作后要反馈：明确双方的目标
2）工作过程发现差异要反馈：关注下一步动作
3）工作完成要反馈：利用GROW模型持续改进
研讨：过程反馈需要做哪些准备？需要如何开展？
四、过程反馈的7个准备
1）描述你想就什么行为或情况提供反馈
2）描述该行为对团队产生的影响
3）描述该反馈会得到的预期结果
4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标
5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？
6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？
7）谁最合适来给予反馈？
五、过程反馈的5大步骤
1）征询意见
2）聚焦行为/事实
3）说明影响
4）挖掘原因
5）给予鼓励
情景模拟：如何给出正面的反馈
情景模拟：如何给出负面的反馈
六、反馈的SBIE原则
1）S-以事实为基础
2）B-描述具体的行为
3）I-说明具体的影响
4）E-给予鼓励和肯定
研讨：为何管理者都在学习“三明治”反馈法？三明治反馈法为何从认同、赞赏开始？
小组共创：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇
七、赞美的黄金圈4个圈层
1）表象
2）成就
3）性格品质
4）潜力
八、赞美的4个技巧
1）观察
2）具体
3）时机
4）真心
九、成为赞美高手的30字方针
1）找长处，说感受
2）具体化，抓时机
3）谈价值，正面化
4）结构化，间接传
5）多元化，鼓励他
研讨：如何发现他人的优点？
十、发现他人优点的3个秘方
1）不以自己的标准为准，而是以对方的基础为准
2）正面看待问题
3）即便理所当然，也要赞美
综合练习：最牛往事分享与赞美练习
课程总结、知识点回顾、行动实践计划
陈军