陈军：《教练领导力--活用教练工具成就卓越领导者》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 19433

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适用对象

部门负责人、中高层管理者、项目管理者

课程介绍

课程背景：

早在1974年哈佛大学的一位教育专家和网球专家蒂莫西·高威（Timothy Gallwey）出版了一本名为《网球的内心博弈》（The Inner Game ofTennis）的书，这本书很快就得到了人们的关注。书中提到一个关键词叫“内心”（inner），“内心”过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的话说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。

高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。

作为管理者，我们的首要任务是什么？管理者的首要任务就是为团队成员的工作增加价值，打造一个勤于思考、知行合一的团队。然而，传统的管理知识、经验传授更多的是教授我们如何做计划、组织、领导、协调、控制，通过协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标，这是一种典型的自上而下的工作管理模式。但是面对多元的市场变化、VUCA（乌卡）时代的到来，传统的管理知识固然有其存在的必要性与合理性，但是管理者更要明白如何才能解放自我，让自己投身到更加重要的工作事项中；管理者更要明白如何激活团队个体，让所带领的员工都能够独立解决问题，具备独立思考的能力，为公司交付出一支会思考、有行动力的团队。有效的辅导意味着让团队成员能够自我发现。不是你告诉他该做什么，而是让他意识到自己应该怎么做才能有所突破。

该课程包含四个板块的内容，分为为：

“定位，不错位”-重新定义“教练型领导”。帮助学员了解教练型领导的角色特点和区别于管理者的特质，学员将为自己建立一个新的领导模式和思维框架。

“站位，看全局”-复盘，教练型领导者的自我教练法。帮助学员全面复盘自己的领导行为和决策，从而不断优化自己的领导能力。

“换位，知其心”-同理心沟通，教练型领导掌握他人心智的技巧。帮助学员了解同理心在不同人际关系中的应用，并学习“一致性沟通”的方法，从而有效地与团队成员进行沟通和合作。

“在位，谋其职”-让下属背上自己的“猴子”积极前行。帮助学员了解如何有效地将问题和挑战委托给下属，并通过教练式的问题引导和反馈，帮助下属思考解决方案和发展能力。

课程收益：

●明意义—重新挖掘和了解教练的意义，成就他人，升级自己

●定角色—面对多世代情景，能基于情境领导适时调整自己的领导风格，有效促进工作执行

●变聪明—掌握如何编写符合SMART的目标，以利于目标的清晰传递和与结果的对照

●抓关键—掌握在实现目标过程中哪些举措是有效的、哪些举措是无效的

●挖成因—挖掘导致目标与结果之间差异的原因，能聚焦在主观能动性上，而非找客观理由

●察规律—找出促进结果达成的关键成功路径，为组织沉淀经验

●能成长—能够利用GROW模型进行反馈和沟通，改善员工的绩效差距

课程时间：2天，６小时/天

课程对象：部门负责人、中高层管理者、项目管理者

课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

课程框架与课程内容介绍

第一节：【定位，不错位】--重新定义“教练型领导”

头脑风暴：什么是教练？教练的呈现场景有哪些？

概念导入：教练的发源与内涵简介

视频赏析：《夺冠》片段

小组讨论：“教练”的定义共创

概念导入：教练的定义与图解

概念导入：有效教练的8个核心要素

概念导入：两种常见的教练类型对比（由外而内、由内而外）

概念导入：由内而外的教练首要任务—“消除干扰”

概念导入：教练消除被教练者干扰的四个抓手

视频赏析：《死亡爬行》

小组讨论：场景化的教练能力与行为特质表现

概念导入：常见的十种教练能力与行为特质介绍

头脑风暴：教练如何获取被教练者的信任？

概念导入：影响教练与被教练者之间人际信任关系的四个维度

概念导入：教练型领导者的角色及其特点

小组讨论：管理者与领导者的八大区别

概念导入：教练型领导者的核心应该放在被教练者与其自我提升和完成绩效方面

概念导入：教练型领导者的日常工作是培训指导和教练被教练者

概念导入：领导者学习教练技术的四大好处

情景测试：常见的五种领导风格测评与解读

概念导入：没有一种领导风格是完美的，也没有只有一种领导风格的领导

概念导入：“重新定义”是教练型领导者的基本功

案例分享：“苏格拉底式对话”—教练型领导者的思维训练

知识活用：辩证思维—教练型领导常见的管理问题场景分析

第二节：【站位，看全局】--复盘，教练型领导者的自我教练法

头脑风暴：什么是复盘？

概念导入：复盘源于围棋，也被成为“复局”

概念导入：复盘与总结的区别

体验学习：从《五子棋》中学复盘

概念导入：复盘的四大意义与四大步骤

概念导入：复盘的心态—“一切只关乎成长”

概念导入：复盘与《卓越领导力的五个习惯》

概念导入：全面复盘的六大步骤内容详析与练习

第一步：回顾目标

（1）回顾目标的意义

（2）目标与手段的区分和联系

（3）如何通过提问找到目标的意义

（4）回顾目标的方法—列举法

小组共创：写出符合SMART的目标

第二步：叙述过程

（1）叙述过程的意义

（2）叙述过程的三大要求

（3）叙述过程的形式

（4）结构化叙述过程

第三步：评估结果

（1）评估结果的意义

（2）结果与目标对比的意义

（3）结果与目标对比的五种类型

第四步：分析原因

（1）分析原因的意义

（2）分析原因的五大步骤

（3）分析原因的目的是要对问题担当

（4）分析原因的两大维度

（5）PDCA在分析“没有完成的目标”中的应用

（6）“三叶草理论”在分析“没有完成目标”中的应用

第五步：推演规律

（1）推演规律的意义

（2）规律与结果的两种关系

（3）规律的与结果的可控度分析

第六步：形成文档

知识拓展：复盘的关键提问应用

第三节：【换位，知其心】--同理心沟通，教练型领导掌握他人心智的技巧

视频赏析：《同理心与同情心》

概念导入：同理心是一种与人在一起的感受

（1）接受对方的观点

（2）不加以评论

（3）看出他人的情绪

（4）尝试与他人交流

情景模拟：同理心与同情心的不同案例体验

概念导入：同理心的三个层次

（1）初级：了解别人的情绪

（2）中级：察觉对方的情绪并做出反应

（3）高级：了解他人情绪背后的原因

概念导入：练就同理心的一个核心与六个技巧

案例分析：同理心表达的是“他”的感受

概念导入：五种常见的人际关系沟通与表达的方式

（1）讨好型

（2）指责型

（3）超理智型

（4）打岔型

（5）一致性

案例分析：“一致性沟通”帮你找到“他”的感受来源

情景模拟：某企业低绩效员工情绪的不同沟通与表达形式的情景模拟

概念导入：“一致性沟通”是“重新定义”的体现之一，也是教练式引导的形式之一

第四节：【在位，谋其职】--让下属背上自己的“猴子”积极前行

案例分析：面对下属提问，两种常见的领导风格

概念导入：教练与猴子理论

案例分析：猴子是什么？猴子理论的重点是什么？

概念导入：猴子的五个层次

（1）员工被动的等待上级的安排

（2）员工发现问题，等待领导指示

（3）员工主动提出建议，等待领导决策

（4）员工独立解决问题，但需立即请示

（5）员工独立解决问题，仅需例行汇报

概念导入：责任是一只猴子

（1）猴子=问题与责任

（2）喂养猴子=承担责任与寻找解决方法

（3）饿死猴子=问题造成的损失

案例分析：猴子是怎么跳到领导身上去的呢？

情景模拟：如何不让猴子跳回到领导身上且能让员工积极的喂养猴子？

概念导入：有效的提问可以让员工背上自己的猴子

概念导入：教练有效提问工具—GROW模型

（1）聚焦目标—你的目标是什么？

（2）分析现状—你的现状如何？

（3）发展方案—你有哪些选择？

（4）强化意愿—你会怎么做？

概念导入：G聚焦目标，同时要保障目标符合SMART及常见提问话术

概念导入：R分析现状，了解目标达成的资源、要素及常见提问话术

概念导入：O发展方案，大开脑洞，洞察一切可能得解决方案及常见提问话术

概念导入：W强化意愿，制定行动计划并获取承诺及常见提问话术

概念导入：GROW模型背后的逻辑是“TNT”

小组讨论：不同提问话术的应用场景分析

课程总结/行动学习计划

附：课程中所用/讲授的工具清单

工具名称	工具价值
猴子理论	帮助学习者了解管理者的主要角色是分配“猴子（责任/任务）”，并帮助下属能够在工作中不断历练、获取能力提升以及呈现个人价值
情景领导	帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。
PDCA	帮助使用者了解做事的闭环管理思维，提高其对工作的整体认知感和全面性，用以终为始、以始为终的思想做好工作的统筹管理
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。
马斯洛需求层级理论	帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。
反馈沟通	帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。
GROW模型	帮助使用者通过引导被辅导对象，回顾目标与现状（找寻到差异，即找打了改善点），引导被辅导对象思考改善机会并鼓励其积极采取行动，做出价值
SBIE	帮助使用者在给与反馈的时候能够聚焦在具体的场景、行为、影响并给与反馈对象一定的激励和肯定，避免反馈过于简单化、感觉化，让反馈真正做到提升被反馈对象的作用
双因子激励	帮助使用者了解激励与保健因素的基本概念，使其在未来的工作中能够有效利用激励因子和保健因子，多角度思考和灵活应用

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• 陈军：《基于企业文化特点的中高层领导力提升工作坊》: 课程背景身处VUCA时代下的企业中高层管理人员需要具有更加强大的领导力，才能应对国际冲突、政策调整、社会变革、市场无序、同业竞争、信息爆炸、员工个性突显等挑战和机遇。卓越领导力对中高层管理人员提出了要能够从宏观和大局出发分析问题和解决问题，并能够始终秉持既定的目标与使命，跳出部门主义、本位主义、区域主义，能够以整体化、长期化、均衡化的思路应对更加复杂、多变的世界。许多知名企业都有其独特的领导力模型和领导者画像，以帮助管理者和非管理者了解成为不同等级的管理者所需具备的领导能力和统帅能力。这种做法的好处在于：一、清晰明确的呈现不同职位等级的能力要求，让员工为未来的发展提前做足准备；二、基于企业文化而设计的领导力模型，能够更好的服务于战略，夯实企业竞争壁垒。本课程以共创的形式帮助企业沉淀基于企业文化特点、战略需要的管理者画像与关键胜任力模型，深化管理者对胜任力的理解，为后续的中高层管理者赋能与持续提升奠定基础。课程收益学员可以掌握角色定位的方法与技巧，了解自己的领导风格与特点以便适配企业的发展需要学员可以掌握基于企业文化特点的领导者胜任力模型的共创方法和共创内容，通过共创深入理解企业发展对自己的要求企业可以通过课程的共创环节拉齐学员对管理者角色要求的认知的一致性，并沉淀出管理者能力建设的基础数据课程亮点互动教学：以体验式学习为核心思想，通过任务挑战促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，让学员化身为学习场景的主角聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程对象：企业中高层管理者课程时长：2天课程形式：概念讲解+案例分析+视频赏析+团队共创课程工具：《管理者的36项胜任素质模型》《胜任力模型》《胜任力定义词卡》《QQTC》等课程大纲第一节：定位，不错位！“中国金融认证中心”中高层管理者的角色认知与定位概述：帮助学员了解中高层管理者在整个管理梯队中的定位、作用和价值，通过定位技巧、定位方法、共创的形式，帮助学员思考企业战略发展对中高层管理者的能力要求。通过共创“中高层管理者画像”拉通大家对中高层管理者的角色认知。头脑风暴：什么是中高层管理者？中高层管理者的首要任务是什么？一、中高层管理者与基层管理者的3大区别1）人的不同2）事的不同3）组织的不同二、中高层管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位三、中高层管理者定位技巧--“连连看”1）4看法2）2心法3）7眼法四、《领导梯队》对中高层管理者的能力要求1）战略规划2）调配资源3）评估业绩4）培养下属5）提高核心能力6）领导技能测一测：领导风格测评五、常见的领导风格特点介绍1）远见性领导—给方向，给目标，不说具体怎么做2）教练型领导—面谈沟通设定目标，激励员工，协助员工稳定成长3）关系型领导—“以人为本“，强调协同、和谐的内外部关系4）民主型领导—善于倾听、广开言路，广泛收集信息作为自己决策的基准5）命令型领导—指挥他人，立场坚定、做事果断且有效率六、领导力与企业文化的相互影响1）领导力在角色身份上的特点：领导者与管理者区别2）领导风格与企业文化的契合：不同领导风格适应不同企业文化类型3）领导风格对企业文化塑造的作用：领导者是企业文化的传播者、缔造者七、不同企业文化类型对领导风格的要求1）强大文化VS.弱文化：遵循与自主2）高度规范文化VS.低度规范文化：决策与执行3）高创新文化VS.低创新文化：创新与鼓励创新视频赏析：《中国金融认证中心》介绍视频中，对中高层管理者的能力要求“关键词”列举团队共创：基于公司战略要求的《中国金融认证中心》的管理者画像共创（知与行）第二节：建模，明标准！“中国金融认证中心”中高层管理者的胜任力模型共创概述：能够区分绩优者与绩效一般者是每一个管理者应该具备的基本能力，优秀的管理者除了具备区分的能力之外还具备定义绩效表现的能力。本节重点帮助学员掌握如何通过建立胜任力模型澄清需求、明确主张，为后续的自我管理、自我定位、管理他人储备管理常识、夯实管理技能。一、胜任力是区分“卓越成就者”与“普通者”的个人深层次特征1）“普通者”关注行为、动作的完成2）“卓越成就者”关注产出的质量与影响二、做事的3个能力等级1）“做了”—强调动作2）“做对”—强调结果3）“做好”—强调影响三、管理者衡量工作成果的4个维度1）数量—产出多少2）质量—效果如何3）时间—及时性4）成本—多少投入四、胜任力模型的来源与7大构成要素1）知识2）技能3）角色定位4）价值观5）自我认知6）品质7）动机五、常见的任职资格能力构建3大维度1）知识层面：公司知识、行业知识、综合管理知识（如：财务、经管、人力资源等）2）专业技能：战略规划、战略解码、预算管理、绩效管理、人才梯队建设等3）综合素养：积极主动、与人为善、团队精神、自动自发、洞察力等案例分享：基于“中国金融认证中心”中/高层岗位的胜任力列举团队共创：基于《中国金融认证中心》的中/高层管理者画像共创成果优化六、胜任力词卡的基本构成1）关键词2）定义3）正面的行为表现4）负面的行为表现案例分析：胜任力词卡的编写--“慧眼识人”、“魄力”团队共创：精选5-8项中高层管理技能与素养类关键词团队共创：定义中高层管理能力关键词团队共创：明确中高层管理能力关键词的行为（主张/摒弃）描述七、中高层管理者胜任能力定义的分层描述1）初级—（轮岗/新晋/新聘）人员的要求2）中级—（3-5年岗位从业者/岗位的骨干）人员的要求3）高级--（5年以上岗位从业者/计划晋升到更高一级）人员的要求团队共创：根据中高层职级的定义，列举不同的行为要求课程总结：小组成果展示知识点总结与常见问题答疑

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