陈庆兰：仓储物流精细化管理方案

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 仓储管理

课程编号 : 2227

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行业不限

适用对象

生产制造或电商企业的供应链链专员、采购人员、生产统筹人员、仓储经理、物料经理、仓管员、生产主管、生产文员等

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：生产制造或电商企业的供应链链专员、采购人员、生产统筹人员、仓储经理、物料经理、仓管员、生产主管、生产文员等

课程背景：

受物联网、RFID、移动互联网等新技术与新模式的影响，企业迎来了以自动化、信息化与网络化为主的智慧仓储物流时代，对企业仓储物流从业人员的专业、高效、精准、协作提出了新的挑战。如何提升仓储物流人员的专业能力？如何提高仓储物流绩效指标准确率及效率？如何保证仓储物品的安全性？如何降低仓储成本？如何顺应时代变化的需求提高配送及运输的服务水平？如何保证盘点的准确性与及时性？未来仓储物流的发展方向及管理方向是什么？

本课程针对如上问题，结合企业仓储物流操作实际场景，通过岗位职责、流程、制度、工具和方案“五位一体”的方式，将职责与工作任务落实到人岗，形成具体可行的工作方案，工具与表单“拿来即用”、“稍改即用”、“易于套用”。

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● 厘清新时代职责，建立能力提升通道；

● 掌握工具和表单，应用解决实际问题；

● 明确管理的要点，提升绩效的达成率；

● 紧跟市场的需求，柔性运作敏捷配合。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：生产制造或电商企业的供应链链专员、采购人员、生产统筹人员、仓储经理、物料经理、仓管员、生产主管、生产文员等

课程方式：两天培训以“视频+案例+理论+实操”的方式开展，确保从知到行

课程风格：

源于实战：课程内容基于企业实践经验，注重理论、实效、举一反三

逻辑性强：结构化思维，深入浅出解构现象、本质、工具、方法

价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具方法一学就会、好用有效

方法论新：专业知识+刻意练习+行动学习

团队建设：组名，组长，组训（采取积分制机制，组与组PK竞争）

课程工具(节选部分)：

工具一：“发货制度表单”

工具二：“6张物资验收表单”

工具三：“6张物资入库表单”

工具四：“4张物资出库表单”

工具五：“5张拣货效率评价表”

工具六：“10张物资配送运输表单”

工具七：“6张盘点管理表单”

课程体系：

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课程大纲

视频：京东无人仓

案例：物料信息系统账上有，实物却总找不到，到底是谁的问题？

研讨：仓储管理中，你都遇到了哪些头痛的问题？

第一讲：人岗匹配组织设计

一、仓储物流管理组织与岗位职责设计

1. 组织结构设计分类

2. 职能与责权

3. 仓储物流管理岗位职责

案例：岗位职责模板

二、仓储管理与决策

1. 柔性运作

1）柔性供应链的认知

2）柔性供应链对供应商的选择与管理

3）打造柔性供应链管理的机制要点

4）柔性供应链管理的5个目标

5）柔性供应链结构的5大要素

2. 仓储产权决策

三、仓储团队合作

1. 认识敏捷库存管理AMI

1）认识敏捷供应链与敏捷库存管理

2）企业打造敏捷供应链的主要措施

2. 敏捷库存管理的优势

3. 仓储团队合作的实施策略

案例：服装业敏捷供应链的构建路径

第二讲：战略布局网络智能

一、战略仓储

1. 战略仓储的重要性及作用

工具：战略仓储目标分解说明表

2. 战略仓储方案评价指标

3. 战略仓储规划的内容

4. 战略仓储实施的4大规则

二、仓库智能选址

案例：西安每一天便利店的智能选址

三、仓库的布局

1. 仓库布局设计

思考：仓储布局规划设计包含哪些内容？

案例：M公司仓储规划调研报告

1）仓库布局设计流程

2）公共设施的规划——结构、仓储设施、配套设施

2. 仓储的货位规划

1）货位划分的3种方法

2）货位规划的要求

3）货位规划的方法

四、仓储的物流网络设计

1. 国内外行业巨头颠覆着传统物流

2. 物流互联网的虚实网络结合

3. 天网控制地网的流量与流向

4. 借助于互联网实现车队货源资源的对接

5. 引导互联网向制造业渗透

第三讲：出入仓储精细管理

一、仓储出入库管理

思考：仓储分类中哪类仓储管理难度相对更大？

物料处理三环节——接收、处理、发货

讨论：在物料接收中，你遇到哪些难点痛点？

2. 仓储物资验收管理

案例：阿里VS京东VS拼多多下沉对比

思考：当今物流仓储管理的挑战是什么？

3. 仓储物资入库管理

1）仓储物资入库5大流程

2）物资入库过程的注意事项

3）物资的堆码与堆垛

4）物资入库的相关表单

5）货物赔偿处理

6）物资编码12原则

4. 仓储物资出库管理

1）仓储物资的出库管理5个关键流程

2）物资出库的相关表单

3）易碎品包装程序示意图

4）4种分拣方式

二、物资搬运及配送管理

1. 物资装卸搬运管理

1）物资装卸搬运安全注意事项

2）物资装卸搬运方案

3）物资装卸搬运管理表单

2. 物资运输配送管理

1）物资运输配送注意事项

2）物资运输配送方案

3）物资运输配送管理表单

三、物料存储管理

1. 现代化仓储管理技术与设备

2. 仓储量化指标及优化

3. 仓储现场安全管理

4. 仓储包装管理

四、物料盘点管理

1. 仓存盘点管理流程

案例：电脑账怎么都盘不清楚

2. 盘点管理制度

3. 盘点管理表单

4. 盘点管理方案

第四讲：新型仓储食药危电

一、新型仓储管理流程

1. 新型仓储流程

2. 危险仓储流程

二、新型仓储管理制度

1. 智能子管理制度

2. 危险品仓储管理制度

3. 食品冷库管理制度

三、新型仓储管理方案

1. 食品仓储管理方案

2. 药品仓储管理方案

3. 电商(跨境）仓储管理方案

4. RFID技术智能仓储应用方案

【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

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• 陈庆兰：采购供应链管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、采购监、采购经理、采购专员、物料经理、生产统筹经理及与供应链相关的从业人士等课程背景：随着社会经济的纵深发展，供应链的风险、原材料匮乏、环境等问题把采购和供应商推至商业活动的前沿，采购专业化、全球化需求提升加速，采购和供应商将担负起供应链中既是实干者又是促成者，既要降低成本还要能产生有形价值的角色。采购有能力胜任内部信息化工作、数据分析、发展全球供应基地等工作，还要能吸引创新，具备企业家品质和强有力的领导力；软实力方面要有文化意识、合作能力和创新能力，还能破除功能性、国家性和虚拟性边界。本课程针对企业里采购供应链面临的痛点，逐层解析现状背后的原因、发展路径，提出解决方法、表单及工具，结合未来采购供应链生态发展需求，增强采购专业能力、拓展采购供应链思维，升级采购管理体系，保障敏捷柔性供应链下采购管理绩效的提升！ ● 厘清采购问题的根源，建立前瞻性管理思维；● 掌握采购4阶的特点，实施绩效提升的方案；● 明确采购供应链风险，确保供应网络的稳定；● 建立透明的采购机制，寻找资源创值共赢点。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、采购监、采购经理、采购专员、物料经理、生产统筹经理及与供应链相关的从业人士等课程方式：两天培训以“视频+案例+理论+实操”的方式开展，确保从知到行课程风格：源于实战：课程内容基于企业实践经验，注重理论、实效、举一反三逻辑性强：结构化思维，深入浅出解构现象、本质、工具、方法价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具方法一学就会、好用有效方法论新：专业知识+刻意练习+行动学习团队建设：组名，组长，组训（采取积分制机制，组与组PK竞争）课程工具(节选部分)：工具一：“采购在总支出的平均份额”工具二：“供应链风险的五个来源”工具三：“供应风险评估框架”工具四：“建立弹性供应链”工具五：“战略采购中主要的可持续发展5问题”工具六：“常用的采购可持续性标准”工具七：“未来采购的主要影响因素” 课程体系：课程大纲导入视频：打仗时战略的重要性案例：企业里为什么采购总是垫底？讨论：采购垫底的原因有哪些？第一讲：新时代采购面临哪些压力与挑战一、采购承受的压力与挑战工具：采购承受的5方面压力图案例：采购面临的6方面挑战二、时代倒逼采购管理能力提升1. 采购的重要性图表：采购在总支出的平均份额推演：两个运营公式下的采购作用与价值案例：宜家对供应基地的挑战2. 老板对采购的5个不满意1）价格高 2）能力差 3）库存高 4）周期长 5）柔性差3. 采购管理的困惑1）采购管理的4个憋屈2）采购供应的5个困境a物品单一无规模效应 b采购一条龙人治管理 c催料为主缺采购管理d有色误解缺乏成就感 e目标与期望总不一致3）供应采购的4个问题4）未来需要怎样的采购人第二讲：如何提升采购供应链管理的绩效？一、提升采购管理认知——采购管理与供应链管理的区别1. 采购管理的8大模块2. 供应链管理的PDMBR3. 采购管理与供应链管理的关系4. 采购与供应链协同管理的5项措施案例：苹果的供应链管理5. 供应链的重心案例：苹果公司的供应商战略二、降本增效与转型升级——采购管理的4阶进级特征及管控第一阶：供应采购-人治1. ABC分类管控策略2. 齐套3色可视化管理3. 异常处理4. 有效的产能评估5. 供方支持与辅导6. 建信息共享机制第二阶：阳光采购-法治1. 廉洁采购势在必行2. 价格优势案例：一次性桶装水集中采购第三阶：战略采购-跨部门协同1. 战略采购协同降本3个关键案例：约翰.迪尔公司的启示2. 传统采购与战略采购的区别3. TCO总体拥有成本4. 供应商源规划与管理9方面案例1：华为P9手机设计案例2：丰田关键部件降本30%案例3：酒店牙具降本10%-30%案例4：日本企业的QC小组第四阶：价值采购-供应链生态1. 供应链生态的3要点2. 价值采购的5个特征3. 价值采购的实施路径4. 供应链的优化案例1：东南汽车准点供应直送工位案例2：中国移动集中协同高效的供应链物流体系1）供应链优化的4个着眼点2）与供应商互助共赢案例：本田对供应商的辅导讨论：你的企业处于采购4个进阶的哪个层级？面临的主要问题你准备用何种方式去协调解决？第三讲：如何管控采购供应链的风险？一、优势的采购战略1. 采购可持续的竞争优势案例1：丰田汽车关系投资方式案例2：宝洁在采购方面的创新2. 采购的三个关键子流程1）战略采购2）管理供应商关系3）订单循环案例：强生公司的采购关键领域二、稳建的供应网络1. 供应商关系管理1）致力于供应商关系管理的4个原因2）供应商关系的利益三过渡3）实施供应商关系管理4步骤4）实施供应商管理的欧洲马尔斯原理2. 全球化趋势下的采购方式1）全球化趋势下的采购方式应对案例1：时装产业转移到成本低的国家案例2：ZARA的延期策略应对时钟频率案例3：苹果公司的供应商战略以竞争优势控制潜在瓶颈2）制定全球采购战略要考虑的7个要点三、妥善管理供应链的风险1. 供应链上层风险的前瞻性管理案例1：供应链管理和马肉丑闻案例2：约翰迪尔公司对上游风险的管理2. 供应链风险的五个来源图表：供应链风险的五个来源3. 供应风险预测（常用供应基地分类法）4. 建立供应商风险审计机制图表1：供应风险评估框架图表2：建立弹性供应链第四讲：如何面向未来可持续性采购？一、什么是可持续采购1. 可持续采购的三重底线：经济、社会、环境案例：联合国“全球合约十项原则二、采购的可持续发展图表：战略采购中主要的可持续发展5问题案例：玛莎百货公司的A计划三、可持续采购的动力因素和阻碍因素图表：可持续采购的推动者与阻碍者案例：奈斯派索3A可持续质量项目四、可持续采购的方法案例：德索地毯厂“从发源地到发源地”（是一样的）图表：常用的采购可持续性标准1. CIPS的行为守则2. 可持续采购的测绘和测量工具1）碳足迹2）生命周期评估LCA案例：碳足迹与沃克斯薯片五、采购的美好前景1. 日新月异的时代下采购商业环境图表：未来采购的主要影响因素案例：全球企业的发展10个趋势2. 未来采购主要关注的领域1）采购对关键过程和绩效做出贡献图表：未来采购将会探索的领域2）采购在企业中的位置：从战略联盟到行政职位3）采购技巧与采购人才案例：英国萨里都学院培养采购人才4）采购和供应基地的设计【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

• 陈庆兰：供应商管理之协同运作与共创共赢: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、研发总监、设计总监、采购经理、生产统筹经理、生产经理及与供应链相关的从业人士课程背景：现仍有较多企业面临供应商管理的诸多难题，如找不到合适的供应商、供应商不配合、成本控制不得力、交期不准、质检合格率偏低、弹性柔性差、供应商评估不能量化、供应商选用及退出不透明、评估结果不能有效执行、供应商评估形同虚设……如何与供应商达成共识？如何提升供应商管理的绩效？如何管理供应关系？如何有效使用供应商资源？如何与供应商建立协同共赢关系？本课程结合新时代供应链变革趋势，从采购战略分解供应商管理绩效指标，将供应商作为企业的运营资源，通过内部规划，外部协同，提升供应商管理绩效，增强企业的核心竞争力！课程收益：● 具备供应链变革理解力，拥有全局供应链思维意识；● 避开供应商管理的误区，掌据供应商评估关键指标；● 理解好供应商的7特点，掌握用好供应商的9原则；● 掌握供应商管理3模型，实施供应商管理共赢策略；课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、研发总监、设计总监、采购经理、生产统筹经理、生产经理及与供应链相关的从业人士课程方式：两天培训以“视频+案例+理论+实操+演练”的方式开展，确保从知行合一课程风格：源于实战：课程内容基于企业实践经验，注重理论、实效，举一反三逻辑性强：结构化思维，深入浅出解构现象，本质-工具-方法价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具方法一学就会，好用有效方法论新：专业知识+刻意练习+行动学习团队建设：组名，组长，组训（采取积分制机制，组与组PK竞争）课程工具(节选部分)：工具一：“匹配企业需求的供应商开发标准表”工具二：“供应商量化评估表”工具三：“供应商评估要素加权表”工具四：“新供应商开发申请表”工具五：“新供应商评估10文件” 课程模型：课程大纲开场游戏：名字接龙（让大家相互认识，建立关系）导入：供应商管理，是谁的事？案例：企业利润不高，老板觉得供应商管理不得力！第一讲：供应商管理之力-以客户为中心一、拉动力-消费模式变化1. 消费者自我意识觉醒案例：脑白金→餐后打包→新新人类2. 消费升级与消费分层案例：高铁消费，候鸟式生活与外卖经济3. 购物方式变化与新零售案例：传统电商→团购、O2O→微商、跨境电商→新零售4. 以用户为中心的响应型供应链案例：乡村的土猪肉供应链二、驱动力-制造技术升级1. 3D制造技术与供应链案例：3D打印如何加快制造速度、缩短周期，提高响应能力？2. 新材料技术与供应链案例：石墨烯助力超级电池解决新能源汽车充电时长及电池容量不足问题3. 虚拟技术与供应链案例：波音与汽车于虚拟制造系统的应用4. 柔性生产线技术与供应链案例：自动化设备、机器人在汽车总装生产线的应用三、推动力-信息通信技术升级1. 供应链数字化回顾案例：局域网ERP→PC互联网电子商务→平台化→移动互联网O2O在线化与数字化→互联网化、消费互联网、产业互联网、互联网+2. 供应链数字化展望视频：亚马逊无人超市四、加速力-物流装备及基础设施升级1. 物流装备的进步视频：京东分拣机器人2. 物流基础设施的进步案例：高铁货运与多式联运枢纽3. 云仓设施的整合视频：京东云仓五、持续力-可持续发展诉求1. 基于供应链的精准扶贫案例：三大电商物流体系的全面下沉2. 医药的安全和普惠视频：互联网+医疗助推智慧医疗建设3. 环保的需求视频：农产品全产业链农药监测4. 自然灾害的应对第二讲：供应商管理之局-精准定位价值凸显一、局外人-分析问题，局里人-踏实做事1. 企业内部分工（SIPOC模型）2. 企业在供应链中的位置1）供应链四种分工结构思考：你的企业属于哪种结构的供应链？2）企业类型——制造企业、商贸企业、物流企业3. 内外分工的结合点1）外包与自营2）两个运作关键点——需求传导、收货验收讨论：在需求传导与收货验收两个关键点上，你的企业在哪个点上的问题更突出？原因在哪？二、全局供应链应具备的14种思维意识1. 系统意识 2. 统筹意识 3. 协同意识 4. 特殊因与共同因意识5. 弹性与柔性意识 6. 时空意识 7. 流动意识 8. 瓶颈意识9. 透明数字化意识 10. AI意识 11. 工业工程意识 12. 现地现物意识13. 结果前置意识 14. 精进意识第三讲：供应商管理之源-选优合作质素保障一、供应商管理的重要性1. 供应商管理为什么重要1）库存最小化2）跨部门协作3）优化采购计划4）有效信息保障运营2. 供应商管理管内容案例：供应商管理对采购来说，就是管订单的准期交付？1）战略分解 2）供应体系 3）人才配置4）绩效优化 5）降本增效 6）分级策略3. 供应商管理的6大误区二、供应商开发的标准建立1. 匹配企业需求的供应商开发标准表工具：供应商开发标准表单2. 企业供应商开发标准建立的4大原则1）简明科学原则 2）灵活可操作原则 3）稳定可比原则 4）学习更新原则三、供应商开发常用的20个渠道讨论：近期找不到合适供应商，哪些渠道你可尝试？四、合格供应商的评估1.合格新供应商的评估第一步：制定评估计划指标（参考要素）第二步：认证核心供应商（7大关键指标）第三步：量化供应商绩效指标1）战略采购供应商绩效指标设计2）供应商量化评估表3）供应商评估要素加权表第四步：量化评估9法第五步：填写新供应商开发申请表工具：新供应商开发申请表单第六步：填写供应商信息收集表工具：供应商信息收集表单第七步：评估新供应商2. 合格供应商的再评估流程启动再评估程序→制作再评估流程图→开再评估大会→再评估结果发布→合格供应商再评估结果跟进处理五、如何找到合适的供应商1. 供应商开发常见的8个问题讨论：你的企业在开发供应商时会遇到哪些解决比较困难的问题？2. 供应商开发的重点1）经营理念认同2）信息真实充分有效3）诚信共赢4）多渠道寻源案例：M公司来料品质问题总改善不了原因3. 供应商开发的难点案例：供应商强势时如何谈合作？4. 供应商开发策略案例：1）开发新供应商是宽进严出OR严进宽出？2）A类供应商为何质量直线下滑？六、如何用好供应商资源1. 好供应商的7个特点1）完善的管理的制度2）高素质的管理人员3）稳定的基层员工4）积极的工作氛围5）整洁有序的现场6）良好的计划能力7）先进的生产技术讨论：如何写供应商的现场考察报告？2. 用好供应商的9个原则1）专业能力2）绩效拉动3）数据协同4）共同参与5）公开公正6）权责一体7）激励机制案例：供应商交流大会上的奖牌价值8）各司其职9）持续优化第四讲：供应商管理之赢-共享共创开拓新机一、信息共享1. 需求信息 2. 供应信息 3. 市场信息 4. 竞争信息案例：客户共享信息供应商如何约束员工保密？二、互动联谊1. 新品推荐 2. 研发共创 3. 标准协同 4. 交流大会 5. 联合决策案例：供应商在标准的制定、优化与推行中的作用讨论：供应商交流大会都有哪些形式？对提升供应商管理绩效有哪些帮助？三、合作机制1. 合作标准 2. 绩效考核 3. 申诉管理 4. 激励兑现讨论：供应商了解企业的供应商合作与绩效考核的标准吗？四、价值共赢1. 关系管理案例：戴尔与丰田供应商关系的建构讨论：结合卡拉杰克和供应商感知模型，从两个维度来分析你所在企业的供应关系2. 专业对接案例：采购新人被供应商批不专业怎么办？3. 合作共识案例：供应商投诉绩效评分不公平如何处理？4. 协同降本案例：云南白药包材新工艺降本【课程回顾，结业，总结行动计划表，祝福，合影】

• 陈庆兰：柔性供应链之采购降本策略: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、研发总监、设计总监、营销总监、采购经理、物料经理、生产统筹经理、生产经理及与供应链相关的从业人士等课程背景：VUCA时代，产业链供需双向不稳定，价格暴涨或暴跌、缺货、断货、抢货、高库存、长周期、应收账款高、需求预测不准、生产柔性差、客户满意率低等时有发生。面对市场多样化、个性化、不确性的需求，企业只有建立柔性供应链，才能对多变的市场需求作出及时、快速的反应，并用精益理念，以适合的价格、适合的质量、适合的时间、适合的场域，满足顾客要就有且库存最合理，成本最优，提升供应链绩效，增强企业持续赢利的能力。本课程从供应链全链角度，结合企业柔性运营模式下成本管控的痛点，从共识入手，到绩效目标的战略分解，创造性地提炼出了“产、销、研、供一体化”的系统降本模型，并在课堂上用行动学习等方式，让学员掌握相关工具及方法，听得明、学得会、用得好。增强对柔性供应链的统一认识，结合供应链信息化协同理念及数字化的未来趋势，整合企业内外资源系统化降本，提升企业供应链管理的绩效。 ● 厘清柔性供应链解决问题，掌握延迟策略；● 学会产品多维度成本分析，清晰降本重点；● 统一内外协同降本的共识，创建降本目标；● 掌握二八原则的降本策略，实施百分比法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、研发总监、设计总监、营销总监、采购经理、物料经理、生产统筹经理、生产经理及与供应链相关的从业人士等课程方式：两天培训以“视频+案例+理论+实操+演练”的方式开展，确保从知到行课程风格：源于实战：课程内容基于企业实践经验，注重理论、实效、举一反三逻辑性强：结构化思维，深入浅出解构现象、本质、工具、方法价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具方法一学就会、好用有效方法论新：专业知识+刻意练习+行动学习+问题改善工作坊团队建设：组名，组长，组训（采取积分制机制，组与组PK竞争）课程工具(节选部分)：工具一：“购买价格成本分析法PPCA”工具二：“供应商拜访隐性成本统计表”工具三：“更换供应商的成本计算表”工具四：“库存偏高原因分析三张表”工具五：“销售预算编制法”工具六：“生产预算编制法”工具七：“财务预算三张表” 课程体系：课程大纲开场游戏：赢得客户（让大家理解团队协作的重要性）导入：新零售需求预测雪上加霜，不确定性需求是常态案例：直播需求预测的成本管控困惑研讨：直播预测不准的成本损失由谁来承担？第一讲：柔性供应链——解决变化需求之法一、现代供应链管理的痛点与难点1. 需求：个性化、及时化、平民化、便利化2. 内部：层级化、规模化、单线化、卖方化3. 供方：交易化、竞争化、短期化、节点化二、供需变化中国企业发展三阶段的增值点1. 以产定销、生产为王2. 产能过剩、渠道为王3. 互联网+、供应链为王1）供应链发展四阶段传统供应链→精细供应链→集成化敏捷供应链→用户化敏捷供应链2）供应链管理的发展趋势（与电子商务协同的供应链管理）3）供应链管理的8个转向4）供应链管理的效益思考：你的企业处在哪个供应链阶段的增值点？三、三种供应链模式解决的主要问题点1. 纵向一体化供应链（预算柔性良性循环）案例：ZARA与优衣库纵向一体化供应链的区别思考：服装行业实行纵向一体化供应链的优点是什么？2. 敏捷供应链（快反以满意取胜）案例：京东24小时送达讨论：你的企业供应周期还可以更快吗？3. 精益供应链（减少消耗以成本取胜）1）精益三步曲：改善、瘦身、协同2）精益的七种浪费3）价值创造——用户价值CVA、业务价值BVA、无效价值NVA案例：丰田的精益管理四、柔性供应链解决多变快交问题1. 认识柔性供应链2. 柔性供应链的延迟策略案例：个性化圆领T恤第二讲：降本之源-数据思维为纲一、数据收集1. 知识饼图 2. 内部数据 3. 供应商数据 4. 市场数据二、成本分析1. 供应商定价六法2. 成本对价格的分析工具：购买价格成本分析法PPCA3. 外部环境分析1）技术降本：产品生命周期、技术路线图2）PESTLE分析案例：临床研究市场分析表3）采购的波特五力模型分析案例：一个手机品类的发展第三讲：降本之道——内部协同为根一、全面成本预算与管控1. 认识全面成本预算1）企业钱从哪里来案例：丹佛CO野外帐篷品牌企业的预算管理2）预算的四个作用案例：北京现代的低成本运营预算管理3）总预算中各预算之间的关系图：销售预算、生产预算推演1：M公司的年度销售预算表推演2：M公司的月度现金收入预算表推演3：M公司20XX年度第二季度生产预算2. 全面成本与预算管控之法1）运营成本：生产成本（直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本和营业成本预算）、营业及管理费用：收益的减除项案例1：M公司A产品的生产成本预算表案例2：M公司营业及管理费用预算表2）财务预算：-现金预算、预算收益表、预算资产负债表推演1：M公司的现金预算表推演2：M公司的收益预算表推演3：M公司的资产负债预算表3）TCO总拥有成本冰山模型：产品价值链二、研发成本的管控一个中心：赋能研发，优选物料1. 目标成本法1）成本倒推法案例：同类产品不同品牌的成本强制分布法2）物料选用百份比管控法案例：产品物料价格占比选料控制法3）预算与实施差异管控三步法案例：M公司产品预算与实际成本控制流程2. 四化管控法——标准化、通用化、模块化、信息化3. 物料优选库案例：M公司的标准化物料清单管理方法三、设计成本的管理1. 多样性与标通化的取舍与平衡2. 以需定选3. 适宜的kpi指标四、库存成本分析与控制1. 库存的关键指标思考：库存在供应链管理中的作用1）利特尔定律推演：利特尔定律下亚马逊物料流程时间思考：库存在供应链管理中的影响2）SCOR模型的五大流程的五件事与全面库存管理3）全面库存管理的五个目标推演：如何计算需要管控的目标库存持有天数及库存周转率？思考：高库存能保证高交货及时率吗？2. 库存成本分析1）库存分析的输入与输出2）无效的库存理由3）分析库存原因偏高的三张表推演：库存分析表第四讲：降本之术-供应关系为目小游戏：大雨小雨雷阵雨一、柔性供应链下的供应商管理策略1. 供应商选择策略1）选大于管2）供应商的开发与选用成本—TCO下的隐性成本—供应商的开发成本与管控工具：供应商拜访隐性成本统计表—供应商的选用成本与管控工具：更换供应商的成本计算表2. 供应商管理策略（二八原则）案例：1）独家供源材料的供应管理2）包材供应商的开发与选用方法3）常用基础料的管理方法4）高价值物料的供应管理二、柔性供应链管理机制的要点1. 据供应链特征采取对应之策2. 选择和管理供应商结合企业运营特征3. 组成柔性供应链管理跨职能团队防过度柔性三、柔性供应链外部降本策略1. VMI管理系统案例：拉补生产模式的预胚订单操作方式2. 联合库存管理案例：新材料的产销合作模式探索3. 集成化供应模式案例：家电维修4. 双赢谈判降本案例：专利产品的开发与合作【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

陈庆兰：仓储物流精细化管理方案

课程概要

适用对象

课程介绍

一、仓储物流管理组织与岗位职责设计

二、仓储管理与决策

三、仓储团队合作

第二讲：战略布局网络智能

一、战略仓储

二、仓库智能选址

三、仓库的布局

四、仓储的物流网络设计

第三讲：出入仓储精细管理

一、仓储出入库管理

二、物资搬运及配送管理

四、物料盘点管理

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一、仓储物流管理组织与岗位职责设计

二、仓储管理与决策

三、仓储团队合作

第二讲：战略布局 网络智能

一、战略仓储

二、仓库智能选址

三、仓库的布局

四、仓储的物流网络设计

第三讲：出入仓储 精细管理

一、仓储出入库管理

二、物资搬运及配送管理

四、物料盘点管理

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第二讲：战略布局网络智能

第三讲：出入仓储精细管理